基于PEST模型的我国跨国并购研究

摘要：跨国并购已成为我国对外直接投资的重要方式和解决战略性问题的重要渠道。跨国并购的宏观环境在一定程度上影响着我国跨国并购的发展水平。本文基于PEST模型来研究我国跨国并购，并提出了使其快速发展的对策。

关键词：跨国并购 PEST模型 快速发展

一、PEST模型及跨国并购概述

（一）PEST模型的内涵

所谓PEST模型是指宏观环境的分析方法，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观因素。PEST 是政治环境（Political） 、经济环境（Economic）、社会文化环境（Social）和技术环境（Technology）这四个因素的首个英文字母缩写。PEST模型是分析宏观环境的有效工具，它不仅能够分析外部环境，而且能够识别一切对组织有冲击作用的力量，是调查组织外部影响因素的有效方法。

（二）跨国并购的含义

它包括跨国兼并和跨国收购，并购企业为了达到某种战略目标，通过某种渠道和支付手段，收买被并购企业的所有资产或足以行使运营活动的股份，通过重新构造、配置、定位和调整企业现有资源、战略目标、组织结构和企业文化等，使被并购企业快速适应内外部环境变化，保持和创造竞争力，实现从总体到局部的全面变革，最终对对被并购企业的经营管理实施实际的或完全的控制行为。它对于迅速进入他国市场、有效利用被并购企业的资源、提升企业竞争力、弥补自身缺陷和树立企业新形象等都具有十分重要的意义。

二、我国跨国并购的PEST分析

（一）政治环境（P）

政治环境是指跨国并购所涉及的国家或地区的政治局势、选举制度、外交、战争骚乱、政治体制、法律法规、执政党的性质、社会治安以及政府的方针、政策、法令等。商务部曾总结我国跨国并购得失，认为政治风险最为突出。许多国家以国家安全为名、行贸易保护之实这类的案例屡见不鲜。比如美国借国家安全审查为借口阻挠华为公司并购3Com等企业。再如2009年一个纯商业行为—中铝并购澳大利亚力拓被无端贴上政治标签，被误认为中国危害了其国家安全，最终导致“中国最大海外并购案”的失败。一旦我国企业并购涉及到被并购企业所谓的国家利益时，当地政府必定运用某种政策去干预，造成并购行为政治化，迫使并购交易终止。一些西方国家一直鼓吹“中国威胁论”，这种政治偏见势必长期影响着我国跨国并购的发展。

（二）经济环境（E）

经济环境指我国跨国企业在并购中面临的国内外经济条件、经济联系和经济特征等方面的因素，包括经济体制、汇率、股票证券市场、利率、通货膨胀、收支、消费行为等。2012年上半年，我国GDP增长率为7.8%，高于我们制订7.5%的预期发展目标；我国经济形式总体上是好的，但是影响我国经济平稳运行的不稳定因素依然很多。近年来，全球经济下行压力增大，复苏态势趋缓，日本经济陷入负增长，欧债危机短期内难以解决，美国经济增速放缓，中国等新兴经济体均受到波动，全球经济整体上来说是不容乐观的。我们要时刻了解国内经济运行情况，更要时刻关注被并购企业所在地区的收入水平、通货膨胀率、政府预算、就业市场、产业结构、经济走势等各方面信息，通盘考虑以降低并购风险。

（三）社会文化环境（S）

跨国并购社会环境涉及包括社会结构、宗教信仰、风俗习惯、民族特征、国民教育程度、文化传统、价值观等。霍夫斯泰德曾指出被收购的公司有其自身的历史和组织文化，从最高层面上讲它反映了该国的文化，它与收购方的国家文化是不同的。跨国兼并与国外收购相比，更需要对潜在合作方的公司文化、国家文化加以分析，并把它作为决策的一部分。2009年上汽集团收购双龙汽车失败的标志是通过了“双龙回生计划”，排除不可抗力的金融海啸以外，究其失败原因，可能在于文化差异。一个表面上看起来能够带来并购协同效应的“跨国姻缘”，最终因为文化差异成为导火索而失败。我国企业在实施跨国并购过程中一定要多角度、全方位地了解被并购企业地区这些隐形的社会文化环境，对影响企业管理活动的文化因素进行全面分析，尽可能准备好应急机制，做到防患于未然。

（四）技术环境（T）

技术环境是指我国跨国并购企业所从事的业务与被并购企业所在地的技术水平、新产品开发、技术方针政策、技术发展趋势和行业地位等有关的影响因素。正如2004年TCL并购阿尔卡特手机和汤姆逊彩电业务案例就是一个再好不过的例证，TCL期望通过并购来获得相关前沿技术，但是并购后的TCL没有获得3G技术且获得的CRT技术比平板技术还落后，这也说明了跨国并购的失败。若我们在并购前进行技术环境分析的话，就可能会避免出现以上不良后果。并购企业要关注被并购企业所在行业的技术发展动态、行业地位、市场受欢迎程度、产品优缺点、竞争者的技术、未来前景等，这样才能在并购后充分发挥被并购企业的市场、技术、行业和规模优势，从而提高并购企业的竞争力。

三、我国跨国并购健康快速发展的对策

（一）并购前

一是要充分了解自身实力和被并购企业情况。这包括并购企业的财务能力、跨文化管理能力、核心竞争力、技术优势、公关能力、规避风险能力和整合能力等。利用PEST和SWOT等方法全面分析被并购企业的宏观环境和内部资源。二是要明确并购动机和目的。我们希望通过并购实现什么目的，为了更好地利用其现成资源，降低技术壁垒，扩大市场份额，还是为了融资便利，树立良好形象。三是开展并购可行性分析和设计并购程序。要根据并购目的，广泛调研，收集资料，针对项目的产业前景、并购准入的障碍、市场趋势、优势互补等各个方面进行可行性研究与论证；设计并购方案，确定并购方式，编写文件，选定目标，交易谈判等，确保并购可行、过程清晰。

（二）并购中

一是选择专业中介机构，加强政府公关活动，减少政治阻力。我们可以借有名的跨国并购咨询机构、投资银行、律师事务所等中介机构之力来为并购献计献策。二是把握最佳的并购时机。国际市场瞬息万变，失之千里差若毫厘，对最佳并购时机的把握是并购成功的关键点，要选择恰当时机采取行动。三是选择适合的并购方式和制定合理并购价格。要视情况去采用渐进式或激进式并购方式，同时通过制定合理的并购价格来降低并购成本。四是采取灵活的融资渠道和支付方式。要充分了解资金来源，采取各种措施拓展企业融资渠道；同时注重选择合适的支付方式，采取灵活的支付方式以减少现金支出，减少财务风险，降低融资成本，切实提高企业融资能力。

（三）并购后

企业在并购后要扎扎实实地落实并购愿景，实现共赢的局面。一是提高跨文化管理能力，建设全新企业文化。企业管理层必须深入了解企业管理背后的文化因素，要进行全面分析，能够识别文化差异，加强跨文化沟通和培训，实施本土化策略，采用切实有效的文化整合模式，构建新型企业文化。二是提高整合能力。要尽快落实企业并购战略目标，对被并购企业实施改革，精简组织机构，合理配置人力资源，建立完善的财务管理制度体系，优化企业资源，提高工作效率，集中精力开展经营。三是承担企业社会责任，融入当地社会。敢于承担企业社会责任，要对客户、社区、环境、政府、供应链上下游的合作伙伴和企业员工等负责，获得各方的支持和理解。在出现问题后，要时刻保持沟通管道的畅通，主动融入当地社会，最终实现多赢的局面。

企业的跨国并购是一项复杂而艰巨的行为，我国企业跨国并购起步晚，经验少，面对的环境错综复杂，这样就造成了我国跨国并购举步维艰。跨国并购的宏观环境可以说是决定着我国并购成败的关键因素。本文基于PEST模型，对我国企业跨国并购的宏观环境进行分析，只有客观认清跨国并购的宏观环境，我们才能提出应对措施，避免因为宏观环境造成并购行为的风险。

参考文献：

①（荷）吉尔特·霍夫斯泰德，格特·扬·霍夫斯泰德. 文化与组织-心理软件的力量（第二版）[M]. 北京：中国人民大学出版社，2010

②张彤，陈玉庚. 采购与供应实务[M].北京：中国物资出版社，2010

③张书瑞. 后危机时代我国企业跨国并购风险的防范[J].江苏商论，2011（1）：62—64

④杨明海. 中国企业跨国并购的风险[J].中国乡镇企业会计，2011（1）：39—40

⑤胡俐，赵凌云.我国企业跨国并购问题与对策[J].合作经济与科技，2010（3）：56—57

（李源泉，1976年生，安徽和县人，法学硕士，昆山登云科技职业学院讲师。研究方向：企业文化与企业管理）