轻松构建员工职业发展通道五步走

戴洪微

D公司为生产制造型企业，多年来员工在企业中晋升的唯一通道是基于行政管理级别的“官道”，而这种金字塔式的晋升通道显然无法满足大多数员工的职业发展需求，尤其是对于“技术型”的人才，很难在“官道”上获得晋升和发展。因此，D公司基于工作性质和员工专业能力的差异，建立了适合于专业人才成长与发展的职业发展路径与阶梯，即通常所说的员工职业发展通道，实施后初见成效。那么，具体是如何操作的呢？

员工职业发展通道至少应明确以下几项内容：在企业内部包括哪些职业发展通道；在每条职业发展通道内部包括几个等级，即发展里程碑；各个职业发展通道之间是否可以相互转换。具体的建立过程有以下五个步骤供参考（如图1）。

第一步：梳理业务系统

依据企业所处的行业及业务性质，界定企业的核心价值链，核心价值链是进一步划分业务模块和分析工作内容的基础。D公司的价值链运行状况如图2，生产过程包括四个性质截然不同的环节，结合输入阶段的采购和输出阶段的销售。

第二步：分析业务模块及工作内容

围绕核心价值链，依据在其运行过程中所发挥作用的差异，对企业内的岗位或员工进行分类，即通常所说的职类划分。比如D公司，从事输入环节工作的员工可以归纳为采购类；从事输出环节工作的员工可以归纳为销售类；在生产过程中，首先需要具体的操作执行者，即操作类，其次需要对整体生产过程的管理、控制者，即生产管理类，另外还需要生产过程的技术支持者，即生产技术类，通过操作、生产管理、生产技术这三类人员的共同作用，以保障按时、按质、按量地完成生产任务；对于输入、内部转换、输出核心价值链，企业需提供相应的人力资源、财务、行政、后勤等方面的支持，从事这些工作的员工可以归纳为业务支持类；最后，企业是一个有机的整体，上述各项工作应协调开展，共同促进企业战略目标的实现，因此，需要一些员工来对企业内部的各项工作实施统筹管理，这些员工可以归纳为经营管理类（如图3）。

第三步：划分职业生涯发展通道

在对业务模块和工作内容完成分析的基础上，接下来对每一职类进行分析，确定员工的职业生涯发展通道，即通常所说的职种划分。在划分职业生涯发展通道时，主要考虑的因素是工作技能要求的差异性，对于同一职业发展通道内的任职者，其工作技能应具有相似性，换句话说，对于不同职业发展通道的任职

者，其工作技能应具有明显的差异性。比如D公司，生产技术类的人员，有的从事工艺研发、改进，有的从事机械、电气设备管理，还有的从事土建工程管理，上述人员虽然都是专业技术人员，但工作所需的专业技术却完全不同，因此，对生产技术类人员，可进一步划分为工艺工程师、机电工程师、土建工程师三条职业发展通道。再比如，在业务支持类人员中，从事人力资源管理工作的员工和从事财务管理工作的员工分别需要不同的专业技能，因此应相应地设计人力资源管理和财务管理两条职业发展通道。

第四步：设计职业生涯发展里程碑

在每条职业生涯发展通道内划分不同的层级，通过通道内层级的晋升来实现员工职业生涯的发展。职业生涯发展里程碑的设计，其核心内容是确定每条职业发展通道内从低到高层级数量的多少，设计时主要考虑的因素包括：

●岗位层次分布情况。如果某条职业发展通道相关岗位所处的行政管理级别越多，那么该职业发展通道内的里程碑则应越多，反之里程碑则越少。比如，在D公司，无论是总部层面还是生产车间层面，都设有机电设备管理的岗位，而人力资源管理的岗位只存在于总部层面，因此，与人力资源管理师相比，机电设备工程师的职业发展里程碑要多。

●业务重要性。如果某条职业发展通道的业务内容相对重要，能够对企业整体发展战略目标的实现发挥重要的支撑作用，则该职业发展通道内应设计相对多一些的发展里程碑。比如，在D公司内部，与专业职能管理师相比，工艺工程师通道内的里程碑要多。

●人数多少。如果某条职业发展通道内的员工数量越多，则该职业发展通道内的里程碑则应越多。人数越多，则代表行政级别晋升的难度越大，因此，可在职业发展通道内设计相对多的发展里程碑，以确保员工具有足够的职业发展空间。比如，D公司一线操作工要比辅助工的职业发展里程碑多。

●业务难度。如果某条职业发展通道的业务内容相对复杂，技术含量比较高，则该职业发展通道内应设计相对多的发展里程碑。如图4，D公司机电维修工比辅助工通道内的里程碑多。

第五步：建立通道转换关系

依据各职业发展通道所要求专业技能之间的相关性，设计职业发展通道的转换关系，比如，在D公司内部，销售管理通道内的员工可向营销管理通道转换，生产管理通道内的员工可向工艺工程师通道转换。

设计通道转换关系时，应注意两点：一是所有专业发展通道均可向管理通道转换，因此，对于企业内任意一名员工来说，至少包括两条职业发展通道，即岗位所处的专业序列和管理序列；二是依据专业技能水平要求的高低，明确两条通道内不同里程碑层级的对应关系，一般可分为能够直接对应和不能直接对应两种情况。比如，在D公司内部，初级销售员和初级营销员的专业技能水平相当，可直接建立起转换关系（如图5），而一线操作工向工艺工程师通道转换时，难以明确界定这两条通道内不同里程碑层级的对应关系，实施通道转换时，应以转换人的实际技能水平为准（如图6）。

需要注意的是，有的企业在设计员工职业发展通道时，依据工作技能的差异建立起很多的通道，如行政管理、后勤管理、形象宣传等都分别作为独立的职业发展通道，其结果是难以有效实施和应用，所以员工职业发展通道的划分不宜过细。

员工职业发展通道的设计应关注重点。企业所实施的任何管理措施和方法的最终目的均是为了取得良好的业绩，促进发展目标的实现，员工职业发展通道的建立也不例外。在设计员工职业发展通道时，应重点关注是否为核心人员搭建了良好的职业发展平台，以在管理上获得较高的投入/产出比。另外，随着内外部经营环境的变化，企业的组织也会随之调整，在组织调整的过程中，相对稳定的应是企业的核心竞争力，而代表企业核心竞争力的通常是企业内部少数的核心人员，所以员工职业发展通道的设计应抓住重点、关注核心人员。比如，对于D公司来说，业务支持类人员只划分人力资源管理、财务管理、专业职能管理三条职业发展通道即可，而专业职能管理通道则包含了行政管理、后勤管理、档案管理等一系列岗位。

建立员工职业发展通道的核心目的是解决员工职业发展的问题。对于企业内的非重点业务或职能，通常只涉及到相对较少的员工，对于这些员工来说，由于内部竞争并不是很激烈，所以在“官道”上获得晋升的机会相对较多，职业发展的问题并不突出，因此，没有必要对企业内每一业务或职能领域均建立独立的职业发展通道。比如，在D公司，从事信息技术管理的人员不过3人，其中还包括1名主管，这3人的“官道”是相对畅通的，所以，没有必要为其专门建立一条“信息管理”的职业发展通道。

企业内部高级人才的技能水平既要有深度又要有广度。如果员工职业发展通道划分过细的话，那么每条通道所涉及的专业知识面必然相对较窄，当员工在某条职业发展通道内晋升到较高级别时，难以体现对其知识广度的要求。因此，在划分职业发展通道时，对于技能要求相近的业务尽量划入一条职业发展通道中。比如，在D公司，机械设备维护和电气设备维修两项工作内容的差别主要体现为维修的对象不同，但业务操作流程基本一致，可以合并为机电维修工序列。当某员工晋升为机电维修工序列的高级技师时，其应精通机械设备维修和电气设备维修两项业务，而非其中一项。

员工职业发展通道的设计应考虑后期的可操作性。建立员工职业发展通道后，接下来需要开发每条通道内的任职资格标准，实施后还要定期对员工进行认证。企业在任职资格标准开发和员工层级认证的过程中，需要针对每一职业发展通道成立精通业务的专家小组，负责相应的工作。对于一个企业来说，不可能在每一业务和职能领域都找到符合条件的“专家”，但如果没有专家小组，则后期的任职资格标准开发和员工层级认证工作就难以正常开展。比如，对于生产制造类企业的D公司，如果单独建立“审计师”职业发展通道，其后期的可操作性就很低。因此，企业设计员工职业发展通道时应考虑其后期的可操作性，对于非核心业务尽量简化或略去。