创业老总的“本土化”用人哲学

宋彪

“人一旦创业了，他的活法就改变了。”创业型的老板改变的不仅是自己的活法，甚而会影响改变属下员工的活法。非公企业的HR们一直很在意其老板的人才观，特别是那充满个性的用人哲学以及独到的鉴人选才的“本土化”设计。本刊特邀约一位优秀企业家，以其见解助您思考。

没有哪个老板不知道人才强企战略的重要。所谓有“贝”之财易得，无“贝”之财难寻，对于做实业的非公企业来说尤为如此。人才池水的深浅决定你在市场上激起的浪花有多大。财的状况、才的质量决定一个企业的实力和对社会的贡献率。环视一下，当年和我同期的创业者，已有五分之四被拍在了沙滩上，个中原由不一而足，但多与“人财”土壤缺失有关。当然，对于人才的选、育、用、留问题，没有哪个老板揣着“葵花宝典”，但总有一个基本的哲学智慧可取之，即从客观实际出发，走一条实践、认识、再实践、再认识之路。

以用为本，

在“行动主义者”中鉴人选才

我不是一夜暴富者，深知创业的艰辛与不易，当年一群从国有体制跟我“杀”进既陌生又阴晴不明的产业的老员工，可以说个个是干才。上过大学的人说，知识改变命运不等于说文凭改变命运；没上过大学的人说，不学不知干法，不干没有出路。三分天注定，七分靠打拼，人才的概念就是行动者。

行动建立在被用的基础上。2004年，我们公司开始向社会公开招聘大学毕业生，受聘者的所谓实习期就是入职训练，立即上岗，与公司元老捆绑在一起，进车间、下工地、跑业务、做预算、搞设计。新员工和老员工扎堆一处，创业者和新生代师徒互融，不论哪个项目团队都没有板凳队员。“行不行，走两步”。成就了不少志锐心不甘的年轻人，也让老资格的员工有了危机感。

创业型企业求才若渴，但从来不希求“坐在场外的天才”。好的教练员都是拿过金牌的运动员，成绩是打出来的，资格是拼出来的。才干，才干，识才先看干；干才，干才，干过才知才。没有“能干事”量的积累，何谈“干成事”质的飞跃？

福尔摩斯有句话说得好：“你们在看，而我在观察。”我这个老板不属于超脱型，对入职者登记表只是打个“√”画个“×”，只要不犯健忘症，在使用你的地方，我的眼里有你，在离开你的地方，我的心里有你。观察肯干者，珍视能干者，爱惜善干者，重用领干者。爱你没商量，不是因为你是能者，而是肯于付出才能者。

这不仅是才能的付出，更是内涵的强化——职业精神。职业精神是一种“自我主导”意识。公司有一位学机电一体化专业的大学毕业生，我考察他更看重其在职场“十字路口”的态度。他的第一个“十字路口”是他“转业”做标书时；第二个“十字路口”是他“晋升”为经营部管理者时；第三个“十字路口”是“转调”他负责工程部时。每一次“换防”他都以“奉献+坚守”的精神创造着绩效。对这种干才的器重分为两步：“你去做，我负责”，这是一般的授权；“你去做，你负责”，这才是进阶式的赋权。

在高管层里我强调育人的“蘑菇理论”，即我们领导要为自我主导意识强的能人创造一个“生态”，有了一定的空气、水分、湿度，蘑菇才会自己长起来。如此，一批干才领受公司“加强版”的培养，有了看得见的职业发展通道。2004年以来，先后来我公司就职的大学生30%获得了管理序列的晋升，80%获得了专业序列的提升，10%获得了向其他职系跃迁的聘用。

企业是做出来的，人才是干出来的。企业不是政界，不是学界，更不是慈善机构。我们没有财政拨款，也没有银行贷款为我们的人才储备买单。“天空飘来五个字——干事有平台。”这是一位从一家大企业跳槽至我公司的会计师表达的激情语言。获得充分授权的他，其原来所在的公司，光财务人员就达200人之多，一个月里连财务总监都见不到两三次，更不敢奢望能与老总对话了，听来真是既感慨又艳羡。大企业人才济济，“人资”多得容易发生踩踏呀！而我们捂着钱口袋、勒着裤腰带发展的中小企业，对请来的人才视若心肝宝贝，对走的人才如割心头肉。这是许多中小企业领导普遍持有的爱才惜才之心态。

企业中的各个层级的人都是绩效伙伴，奉行的是结果导向。绩效伙伴的概念，是现代国际企业中非常流行的一个概念，所谓管理者，就是通过他人达成“目标”的人。这个“他人”就是绩效伙伴，在伙伴组成的团队中，行动主义者是我的最爱。考察行动主义者，不是看他偶发一次爆发力做成一件事，而是看他不断达成目标的持久力。我的用人哲学是：从“先事后人”到“先人后事”，即从“以事看人”到“以人看事”。这是企业发展不同阶段的必然选择。创业过程，我们奉行的是简单、高效的管理原则。那时人手不足，抓到一个项目，即使难度很大，也要创造条件去拼，因为企业要“活下去”。而公司发展到要“活上去”的今天，即使有合适的项目，倘若没有合适的人，不做！

干才模样，一半是他自己，另一半是他的表现

“宋总，请问我这个人怎么样？”公司每有升职、加薪或报奖的时候，我常被“畅所欲言”的员工追问再三，其实，你是否该先问问自己“干得怎么样”或“怎么样干的”。甚至，这种“复读机”式的自问都可以免了，因为公司已建立起越来越规范的考核制度，除了“日志通”、“周汇报”、“月讲评”外，还有MBO（目标管理）、KPI（关键绩效指标）及创先争优等考核流程。

记得美国作家爱默生曾说：“人的一半是他自己，另一半是他的表现。”人们只相信他看到的，不论你原来是什么，关键在于你现在如何表现。讲文凭更讲水平，讲职称更讲称职，讲阅历更讲能力，讲资历更讲奉献，讲道德更讲风格。我认为前一个“讲”是他自己，后一个“更讲”是他的表现；前一半是内在成长力，后一半是外在执行力；自己的一半是温度，表现的一半是光泽。当公司看到你的背影时，怎能不希望看到你的正面呢？

人的这一半自己能否有那一半的表现，这是一个问题。按说正面的你应是你身影的延伸，这样才能阴阳平衡，气血贯通，不至于因为说的和做的不一样而活得累。现在流行一个词叫“装”，其实人终不会长久“装”下去。哲学中有一个著名的思路，“我思故我在”。你做事的范儿，一定是心态的反应。职场中，谁能靠化妆、戴面具而游刃有余？还有一个更流行的词叫“混”，“哥们儿，混明白了吗？”没有人能混明白未知的明天。钟表可以回到起点，却已不是昨天。混日子既不能内收，又不能外放，如何体味那种充满生活的激情和人生的滋味？

既“装”不下去，还“混”不明白，又不能不做职业人，将如何在企业立足？毛泽东说，世界上的事情都是干出来的，不干，连半点马克思主义都没有。任何懂得用人的企业主都曾在心中描摹过“干才”的摸样，比如“上不攀，下不比，老老实实管自己”；又如亚里士多德所说的“认真比聪明更重要”；还有那句职场名言“有用的人就有气场”。李嘉诚认为投资者有两种：一种为利润，一种为名誉。前者是经商法则，后者是修身法则。“只要你对公司有贡献，忠诚、肯做事，有归属感，有长期的打算，我就会帮你慢慢地经过一个时期成为核心分子，这是我公司一向的政策。”这位亚洲首富非常赞同邓小平“能抓老鼠就是好猫”的理论，并把它用于企业人力资源管理实践中。

所谓干才是指那种能够把“云端上的理念”，迅速转化成目标明确、具体可行的方案，而且有办法协调人际、调动资源、克服困难去加以落实的人。春秋时代的墨子在人才使用上的基本观点是“尚贤事能”，对人才不但要“听其言”，还要“迹其行”，更要“察其所能”，然后才能“慎予官”。他认为君子不应爱“无功之臣”，慈父不应爱“无益之子”。墨子所主张的将“德行”、“能力”、“实绩”作为考察人的首要条件，这正是国学中关于用人观的精华，值得传承。我公司曾因为背离了这种用人观而有过教训。

中国画的最高境界，在于水墨留余白。中国话的最高境界，在于话语留三分。企业干才的最高境界在于能够拿捏理想与现实之间的微妙平衡，不空喊口号；面对客观条件，定出具有实质意义，但又不会是难如登天的目标。在肯干事和干成事之间的“留白”，表现为有实现目标的预案计划，搜集信息、评估状况、盘点资源、设想难点、形成步骤，然后起而行之，加以实践。近十年间，我公司已成长起一批中青年骨干员工，他们是既有使命感又愿意承担风险的企业中流砥柱，人数约占全员20%。他们身上共同的特点是客户价值第一，遇到问题第一时间做出正确判断，自助解决；而不是提着油桶去救火，或是推诿卸责。他们知道自己与制度习惯之间的关系是辩证的，在恪遵依法依规行事原则的同时，也葆有灵活处理问题的弹性空间。将他们有效的做法制度化，管用的经验长效化；将他们生机勃勃的智慧中最纯净的精华保存起来，公司干才的价值就会长流水，不断线。

全员人才观，修身树人在基层

一名核心人才的流失，意味着至少2个月的招聘期、3个月的适应期、6个月的融入期，此外，还有相当于4个月工资的招聘费用，超过40%的失败率。这是一个机构的统计数据。人才成本，对于中小企业来说，是从来不敢忽视的账册。有账不怕算，一算吓一跳，如何遏制人员流动频繁给企业带来的损失？

人才市场的开放和流动带给更多企业以活力，但精英人士能在中小企业，特别是非公企业扎住阵脚，是小概率事件。我在中小企业协会做会长时，听过两个做实业的小老板对话——“真想赚‘人才红利啊！”“哥们儿，醒醒，哈喇子掉下来了吧？”理工科的学生都学过正态分布曲线，这个曲线告诉我们：无论什么群体，随机变量的概念分布，大多数总会停留在某一个值前后，离这个值越远，出现的概率越小。

辩证地看，这种情况并非坏事，会逼着我们施以整体开发的人才战略。“求木之长者，必固其根本；欲流之远者，必浚其泉源。”全员人才观，基层出干才，通过人才储备库系统，开发干才潜质；通过企业文化传导，形成修身、树人、强企的良性循环体系，是我公司固木浚源之方略。并非公司不需要具有“盆景效应”的特殊人才，但更需要“整片森林”；我们需要“牛奶”，也更需要“浮在牛奶上的奶油”——这是人才观的辩证统一。

我公司有一位叫梅艳峰的黑龙江籍农民工，2003年入职时由于没有技术只能干力工，而如今他已成为深具“5S”素养、连外企都想挖的“大铆”。乡下父亲重病，公司的领导组织工友凑足5000元帮其交住院费，使他将“永远不会忘记”的感恩情怀释放在岗位上，培养出一批职业素养高的一线骨干。企业人才管理有一个“宝典”定律：一般企业看高层，优秀企业看中层，卓越企业看基层。基层的实干人才是公司转型升级的基础性力量。以梅艳峰为例，他在担任车间铆工班班长期间，一直自学技术和管理类课程，还报考了高校建筑工程系。从“肌肉记忆”转换为“思维主导”的人才，哪个企业不需要？我们公司越是往高处走，越是需要基层千斤顶般的干才。

在基层员工中，我们培养了一批这样有自我主导意识的奋斗者，他们和中高管人才一样，是公司可持续发展的“定海神针”。我们以前的组织结构是正三角，一线员工听从一层层的指令；现在基层员工已从正三角的底部到了倒三角的顶部，直接面对客户和市场。比如精益管理从基层做起，你的“产品”有编号可追溯，质量不合格返工，必然你要负责。

人才是一个动态的概念，而不是一个静态概念。在实务中务实，在学习中实践，方显潜能高低。每个人的成长就像自行车，只有骑起来才能不倒。作为企业只管为跑起来的人铺路，这个路的路基里有激励制度，更有“先胜”文化。我公司90%以上的中层领导是从基层生产、管理部门干才中选拔出来的；项目经理人中有一半以上是从现场干上来的大学毕业生。公司内部竞聘或招揽“空降兵”主张好中选优，优中选强，强中选胜，不拘一格。凡干才必有德行，在这个基本点上基层看业绩，中层看才能，高层看胸怀。

有学者说企业家是一种职业，我则认为企业家更是一种“志业”，假如我的志向不能成为员工的朝向，人家凭什么跟你干。我公司平均每年投资60万元做员工培训，其内容不仅是精益管理之类的方法论，更多的是以愿景和修养为导向。一流企业也该是商学院、国学院。大家信任我，我也信任大家。一批人来了，我高兴；一些人走了，我也不悲催。祝福那些“不断选择”最终会“坚持选择”的人。有跳槽走的伙伴想回来却不好意思，我会告诉他，有一盏灯始终为远归的家人点亮。