短工化幽灵值得警惕

张华强

与每年用工荒往往在春节过后出现不同，今年的中秋国庆长假后，部分企业用工就紧张到“一人难求”的地步。根据媒体对郑州、淄博等地关于企业用工方面的报道，中秋国庆请假回家的员工挡不住，甚至很多员工“一去不复返”。与其说这是季节性用工荒周期的缩短，不如说出现了一种短工化的倾向。

用工荒凸现短工化倾向

早在今年年初，清华大学社会学系一个课题组发布的调查研究报告显示，近年来，短工化就业趋势在农民工群体中变得越来越明显和普遍。在受调查的农民工中，66%的人更换过工作，有25%的人在近7个月内更换了工作，50%的人在近1.8年内更换了工作，农民工平均每份工作的持续时间为2年。而且短工化有逐年递增的趋势——处于流动工作状态的劳动者越来越多，持续工作的时间越来越短。如果说清华大学的这份报告还不足以引起人们对短工化现象的重视，那么富士康在“十一”前后连续发生的劳资冲突，已经使得短工化带来的后果无法回避。无论是富士康太原工厂9月23日因宿舍纠纷引发的冲突，还是郑州工厂10月5日因产品检验带来的纠纷，背后都能看到短工化的影子：短工化使得工人越来越没有耐性，工作的不熟练使产品质量频遭消费者投诉。

一方面，富士康的确存在着用工荒，它甚至需要地方政府为其“抓壮丁”。由于太原工厂的人手始终不够，富士康从深圳工厂和郑州工厂“借调”了大量工人。另一方面，到富士康应聘的人常常在凌晨就排成了队。当然，用工荒并非无工可招，至少在中西部地区，就业仍然是政府优先重视的课题；在劳动力资源丰富的背景下出现的用工荒，除了合适的熟练工人难招，就是已经招来的工人难留，两者的互动使得管理者因疲于招工而心“慌”。将两者联系起来，可以想象其间的流动性有多大。据《经济观察报》4月底报道，成都工厂高峰时的员工有12万人，2011年10月为9万人，到报道刊登时已经减少到了6万人左右，有些部门员工的在职期平均仅为3个月左右。这对于企业来说表现为离职率趋高，对于员工来说，就是短工化。

短工化并非富士康独有的现象，在餐饮、服务、保安、生产加工、建筑等一些劳动力密集的行业，短工化趋势越来越严重，使得有关专家得出中国用工的流失率远远超过一些官方的调查结论。按照劳动力市场双向选择的观点，短工化很难说是好是坏，我们只能把它作为一种现实，客观、理性地对待。一方面，新生代农民工成为外出农民工的主体。有调查数据显示，受教育程度提高的“80后”农民工已经占全部外出农民工的58.4%，反映了这一劳动者队伍结构的变化和整体素质的提高。另一方面，劳动者的短工化给管理提出了更高的要求：既要认真对待劳动力市场供需关系的变化，又要超越劳动力市场的供需关系，更要重视劳动者的个人兴趣、企业的工作环境、休假制度以及工作前景等要素。

涨工资与忠诚度并非正相关

毋庸讳言，按照传统文化的标准，短工化存在着道义方面的瑕疵：从业者不够敬业，对雇主不够忠诚等等。有调查报告指出，2011年中国员工的敬业度比全球平均水平低15个百分点，仅为51%，两名中国员工中就有一人不够敬业，似乎印证了短工化的负面效应。然而，这种过低的评价又和“血汗工厂”的情境相左。国外媒体对中国劳动者不乏这样描述：他们匍匐在流水线上，不停地加班加点，一天工作超过十二个小时，任劳任怨地生产着这个星球上最丰富的产品。以勤劳受到世界赞许的中国劳动者，为什么会在全球员工敬业榜排名中敬陪末座？短工化与劳动力成本上升结伴而生或许是其症结所在。随着生活成本的提高，劳动者为了赚更多的钱，可以不辞辛苦；然而这并非表示对辛苦赚钱方式的认可，因为辛苦往往是被动的，但敬业则一定出于主动和自觉。

由此可以看出，仅仅有限度地涨工资解决不了员工对企业的忠诚问题。2010年以来，富士康连续3次调高员工基本工资水平，员工目前每月的基本工资已从2010年6月前的900元增长到2200元。富士康董事长郭台铭5月承诺，到2013年8月，富士康内地员工的工资将在现有基础上再翻一倍，达到4400元。应当承认，当全球经济在金融危机、欧债危机中尚未完全走出低谷，企业利润下滑的情况下，富士康已属尽了极大努力；然而与生活成本的上涨相比较，通过加班获得更多一点的收入，仍然是员工不可缺少的选项，在这个意义上说，富士康员工的工作性质没有改变，压力、单调、沉闷氛围犹存，员工依然谈不上对公司的忠诚。于是，我们看到的是富士康依然负面状况不断。

相反，苹果零售军团的例子表明：在“薪水不足”的情况下员工有可能“忠诚有余”。据《纽约时报》报道，在苹果零售店面向全球发展壮大的过程中，员工们竭尽全力，平均每人为该公司带来了高达47.3万美元的营收，远远高于其他主要零售店的水平。但是，大多数苹果员工却无缘分享苹果的成功和财富，只能承受相对较低的工资，而且没有任何销售提成。沃尔玛给单亲妈妈支付每小时9美元的工资会让人感到愤怒，但是苹果给一个受过良好教育的年轻人支付每小时12美元的工资，却并不会让人感到有任何不妥。其中的奥秘就在于“它有庞大的粉丝基础，它招聘的员工都是铁杆的苹果粉丝”，它有优秀的企业文化，能够使员工为“在苹果工作的时光感到荣幸”。虽然苹果也有一定的离职率，然而这已经足以说明涨工资与忠诚度并非正相关。

成长潜力比人口红利更重要

尽管短工化在农民工队伍中目前只具有统计学的意义，然而与过去我们常见的“跳槽”相比较，仍然是人力资源微观管理中必须认真对待的现实课题。在解答这个课题之前，需要有一种“空杯”态度，放弃相对于人口红利的依赖惯性，以便将有尊严的工作作为人力资源管理的底线，完成人力资源管理指导思想的“转型”。

首先，摈除“重复性强的劳动可替代性也就强”的惯性思维。一般认为，重复性的劳动也就是简单劳动，用工的门槛很低，用不着考虑员工的心理素质，换了谁都一样。这一看法在一二十年前不会有太大问题，当时的农民工更为迫切地想得到一份工作，为了能攒下一些积蓄，他们并不吝惜自己的青春。而如今工作在生产线上的二十岁左右的年轻男女，在枯燥的重复劳动中已经没有了那份耐性。反过来看，重复劳动得以维系，需要劳动者认识其中的价值，需要用忠诚来支撑。富士康当然也曾考虑大面积使用机器人，但是迫于所代工产品部件更新换代频繁，用机器人替代人工并不现实。同样，把劳动者当作机器人进行盘剥也不再那么便利。从一定程度上讲，低敬业度正是员工对资本高盘剥率的一种报复。

其次，校正灵活的用工制度有利于控制成本的管理信条。从管理的角度讲，打破“铁饭碗”原本对资本更有利。有资料表明，随着服务行业的不断发展，每个企业所从事的事业的定义一直在变化之中，管理者更倾向于使用比较灵活的用工制度来控制成本，以减少因员工转型、淘汰而必须付出的代价。即使是美国的“服务行业，很多企业极少提供培训，只希望他们的员工在工作几年后就离开”。这一点作为现代管理、规范管理的信条，在企业传承中表现得更为明显。宗馥莉与她的父亲宗庆后的管理风格就有所不同：不符合岗位要求的员工，往往会被辞退；而不拘一格使用“空降”人才，也会倒逼下属难以在一个单位长久工作。虽然不能说灵活的用工制度助长了短工化，但真理再往前走一步往往就是谬误。

再次，放弃以劳动力低廉为条件的设厂招商的传统做法。台商郭台铭之所以敢于到大陆“吃螃蟹”，重要动因之一就是台湾人力成本高，劳动力资源不足。按照这种惯性，当沿海一带劳动力成本上升后，把工厂从深圳等沿海地区迁到内地成为必然。然而，随着各方面形势的变化，富士康内迁并非一帆风顺。在富士康的基层员工中，“80后”、“90后”打工者已经超过了85%，他们即便不是独生子女，家庭子女数量的减少也让他们在经济条件得到改善的农村渐显“金贵”。他们虽然在意工资标准，但对个人休闲同样有渴求；他们虽然愿意加班，但加班中也会纠结于被挤占的人生是否值得。在这种情况下，关注他们的心理感受和成长比追逐人口红利更重要。

用未来留住新一代农民工

短工化作为新形势下劳动力市场出现的新问题，个别企业也许无法从根本上给予解决，有待于社会保障范围的扩大，以及体制的调整和法律的规范，比如改革户籍制度和教育制度，规范劳动合同、稳定劳动关系和切实维护农民工权益等等。但这并非说明企业在短工化面前很无辜，甚至可以浑水摸鱼。事实上，不少负责任的企业早已开始尽自己所能，采取了应对短工化的措施。比如有的企业的工龄工资开始按月计算，以每月10元的幅度递增；还有企业拿出目前已有资产的10%作为股份，根据员工的技能高低和贡献大小，赠送给包括普通工人在内的全体员工。类似的做法需要从企业的实际出发，不必强求一律，然而强调以下几个方面是必要的：

经营者应当努力打造成为受人尊敬的企业，在真正为社会创造财富的努力中实现利益相关者的价值。经营者自己首先不能有短期行为，如果什么赚钱干什么，与利益相关者有利则合、无利则分，本身就是对短工化的鼓励。在一家受人尊敬，而不是仅以收入高低来进行比较的企业，员工就会更珍惜在其中的工作经历。如果说苹果在人力资源管理方面有什么成功秘诀的话，那就是能够让员工产生一种崇高的使命感，认识到自己不仅仅是在销售或维修产品，而是在做一项伟大的事情。通常来说，苹果员工不会眼中仅关注工资标准，不会为苹果零售店的喧嚣所困扰，而且对新创意、新技术不反感。

在坚持企业可持续发展战略规划的同时，为员工提供经努力可获得的安全感。除了那些纯粹以旅游、历练为目的的打工，普遍缺乏安全感是短工化的一个重要原因，其中包括经济来源的安全感。低工资、低社保，对未来的低期盼，劳动者自身的职业理想无从谈起，当然更无法对企业和工作谈忠诚。解决类似的问题，需要企业切实坚持可持续发展战略，使员工对企业充满信心；同时要关注员工职业生涯的拓展，使其能够与企业一同健康成长。与通过提成、加班让员工眼下得到更多收入这样的方式相比较，以连续工作的积分制满足员工住房、子女入学以及升职、带薪休假等企盼，更能让员工的利益与企业的未来相捆绑。

在逐渐建立员工工资正常增长机制的同时，致力于关注员工对工作和生活环境更高的要求和更大的选择权利。诚如有的专家所指出的那样，应对短工化的“价值判断实际上取决于员工所处的环境，而不仅仅是劳动力市场上的供需关系”。这里的环境是具体的，是员工可以切实感受到的受到尊重的氛围，既包括有效沟通、参与管理的企业文化，也包括宿舍、食堂、娱乐等硬件设施的人性化。忠诚固然靠金钱买不来，但舍不得金钱投入也难以提高员工的忠诚度。那种认为员工所有的待遇都包括在工资里，在工作和生活环境上实施“葛朗台式”的管理，肯定得不到员工超越市场交换的情感认可与目标认同。