企业战略专题的综合思考

郝静

我们说成功的企业家总是用他的智慧之花开出财富之果，这里的智慧其实就是企业家的哲学思维。

企业战略从内容层次上看有公司层战略、业务层战略和职能层战略，但当我们整体感知战略时，会将它定义为长远的、全局的、重大的计划与谋略，这符合设计学派、计划学派、定位学派等对于战略的描述，那么战略的形成会受到什么因素影响呢？综合课程上七个专题的学习与思考，我们可以简单做个总结：战略的形成要对环境进行感知，而感知的主体最主要是企业家，而公司治理为企业家感知这种模糊的力量提供了平台，其中企业家自身拥有的哲学思维理念决定了感知的深度、战略的高度。

在这里我们将环境主要分为全球环境和政府环境，前者是当前企业所面临的一种大环境，而在中国企业可能需要更多的处理与政府的关系，万通地产董事局主席冯仑将中国的政商关系归结为“离不开，靠不住”，政府主导着我们的市场交易和企业的行为方式，商人可以发出意见的声音，但是表达的前提是愉悦的、服从的、快乐的，你不应该因抵触而变成高声呐喊；也就是说，企业需要特别审慎地处理好跟政府权力部门的关系，应该是谨守分际，尊重政府的管理和所有的政策，听党的话，跟政府走，这是一个必须的立场，否则我们的企业根本无法发展，就如当前的房地产企业已然要准备好过“寒冬”。针对一直火热的楼市，政府一系列“限购”政策的出台使得限购范围从北京、上海、广东一线大城市一直蔓延到二三线中小城市，降价潮袭来，楼市拐点也似乎到来，房地产企业面对库存和资金链断裂的压力还能“HOLD”住吗？中小企业可以选择及时推出战略，将资金投向政府大力扶持的农业、高新技术产业、水利事业等，有实力的企业可以积极响应国家号召承建保障房，在这方面可以学习万科，因为它走在了前面。

环境学派将战略形成看作一个反应的过程，但它太注重环境的力量而忽略战略家的作用。在战略形成过程中，企业家就是战略家，企业家是战略的总设计师。战略就是CEO们凭直觉和经验的洞察力从各个角度看穿、深思熟虑的结果，这时企业家创造了一种战略的远见，那么企业家对于这种战略的把握能力是与生俱来的吗？如果不是，那像比尔.盖茨和乔布斯这样世界级的企业家在中国为什么就没有呢？中国为什么没有微软和苹果这样的世界级企业呢？我想《中国人的管理逻辑》可以很好的回答这个问题：“当你依靠个人出色的商业嗅觉和交际能力，借一纸批文、一块土地而获得财富时，仅仅证明了你个人出色的人脉资源，却无法证明你是一个成功的现代企业家。”“当你习惯于控制命令式的个人统治，而不习惯制度化的组织管理时，你就无法摆脱组织依赖个人的局面，从而无法实现组织的基业常青。”

中国传统社会中，不入流的商人、商业始终处在社会的边缘状态，竞争主体的不平等、竞争秩序的紊乱和竞争结果的非建设性，导致了官商勾结、权力寻租的泛滥，商业机会主义丛生。在这种表面上看似混乱、无序、非理性的商业竞争中，其实隐藏着一种商业竞争的秩序、标准或原则，那就是必须成为熟人。在“熟人网络”里，中国传统商业的诚信为本原则，并非是遵循纯粹意义上的商业契约原则，而是遵守人际交往中的社会道德原则，而这种道德的力量在今天较为开放的环境中则会大打折扣，因为沉迷于“熟人网络”商业游戏的习惯使得中国的传统商业组织总是难以走向“陌生人的世界”，我们的企业总是难以真正做大，我们的商人可以创造巨大的财富，却没有能力创造出一个伟大的商业组织。当100多年前的西方企业开始思考“谁是最适合于管理企业组织的人”时，中国传统商业、企业管理思考的却是“如何让一个管理者符合‘内圣外王 ‘德才兼备的标准”？我们总是对领导给予了独特的情感，我们总是在追求个人统治的基业长青，我们总是对组织缺乏基本的尊重，追求个体特殊而蔑视制度，“组织的稳定和谐大于效率绩效”，很难实现组织管理的基业长青。若用一句话概括那就是中国的很多企业是在赚钱，而西方的很多企业家是在做企业。

当然，我们对于中国企业不能一味苛刻，中国现代意义上的企业发展开始于改革开放后，与重商主义的西方社会力的企业没有很强的可比较性，我们尽量地横向去学习，纵向去比较，这样才能不断进步。

我们在学习西方企业的过程中会发现，成功的企业不仅需要有远见的企业创始人，更需要有远见的企业创始人成为造钟者，创建有远见的组织，而并非仅仅是成为报时员。王石和万科或许就是很好的例子，当中国的第一代企业家还沉寂在创业企业家的角色而未能转换为职业企业家时，王石已经做出放弃当老板而选做经理人的决定，当他们正为企业继任者而苦恼时，王石已是一个把世界七大洲主峰踩在脚下的登山者，他引领万科追求阳光下创造财富的价值观，力做企业公民，专注于住宅的开发与建设并向世界顶级住宅开发商的目标进军。万通地产董事局主席冯仑很早就提出“学习万科好榜样”，这里最重要的是万科建立的相互信任的公司治理机制。万科1984年成立，1988年就进行了股份改造，1991年成为深圳第二家上市公司，之后不断的融资使得股权稀释，即使第一大股东华润也只占有14.73%的股份，再加上王石所创造的经理人文化使得万科的股东、董事会、监事会、管理层之间的职责和权利界定清晰、监督和激励机制的完美结合的一种以信用为底线的公司治理结构，减弱了基于私人产权的公司治理面临的管理层道德风险和大股东对中小股东利益掠夺的风险，实现了公司治理溢价，这样王石才可以一直“不务正业”。

我们说公司治理为战略的形成提供了一个制度平台，在这个平台上，战略是“深思熟虑”的过程，现在企业界谈到承担社会责任时已有战略性地承担社会责任的理念，将社会责任的履行纳入到战略层面，那它已然不是企业家在热血沸腾时的一时冲动，或是简单地提升自身和企业形象的慈善秀，如果还未经股东大会或董事会同意法人代表就自己做决定把别人的钱轰轰烈烈的捐出去，那是对股东利益的极大不负责任甚至侵占，因为中国是一个泛道德的社会，也是一个对私人财产极不尊重的国度，也许乐善好施有时也许是违法行善，这在中国的民营企业中是一个通病，也是公司治理机制不完善的一种表现。同时，我们也要清晰正确地认识到， 企业社会责任是有边界的，它不是窄到企业内部，也不是宽到无限，而是要涉及“直接的利益相关者”，“因为没有一家企业会有足够的能力和资源去解决所有的社会问题，它们必须选取和自己业务有交叉的社会问题来解决，通过战略性地承担社会责任，为企业和社会寻找创造共享价值的机会”。

我们说成功的企业家总是用他的智慧之花开出财富之果，这里的智慧其实就是企业家的哲学思维，它是指企业家所拥有的理念准则，它影响着战略形成的高度。马云，一向以“狂人”著称，被《福布斯》冠以“网络中的拿破仑”的绰号，不懂网络，却在互联网上创造者一个个奇迹，也在为现实世界的人们编织着一个个财富的梦想，从1999年阿里巴巴B2B企业间电子商务创建以来，到个人电子商务淘宝网、第三方支付工具支付宝、雅虎中国再到淘宝一拆为三，马云的每一步走得都让人看起来那么富有战略意义、符合逻辑，从“大淘宝”战略转变到“大阿里”战略，正如马云所说：靠价值观打天下，让天下没有难做的生意。阿里巴巴度过了它的十二年历程，接着还要完成它90年的使命，凭借着“客户第一、拥抱变化、团队合作、诚信、激情、敬业”的价值观，马云一直致力于使自己的“江湖”最具幸福感，让自己的员工跟随自己追随“客户第一”的价值理念，打造开放、分享、责任、全球化的新商业文明，这就是阿里巴巴的生存之“道”，使得阿里巴巴立于不败之地的根本。

在学习过程中，让我更为深刻地感悟与体会到战略管理的复杂性和高难度性，但同时也让自己的内心逐渐丰富起来。(本文作者系山西财经大学研究生)