腾讯变“小”?

何菲

迅速长大的企鹅需要寻找新的舞步。

不久前，腾讯宣布进行公司组织架构调整，将从原有的业务系统制 (Business Units，BUs)升级为事业群制(Business Groups，BGs)，并将现有业务归类为六大事业群。并成立腾讯电商控股公司(ECC)专注运营电子商务业务。从调整方案可以看出，腾讯将重点布局社交、游戏、网媒、无线、电商和搜索六大业务，强化平台战略。

如果只从表面上看，腾讯CEO马化腾的致员工信似乎可以回答这次调整的缘由：“我们希望通过这次调整，更好地挖掘腾讯的潜力，拥抱互联网未来的机会，目标包括：强化大社交网络；拥抱全球网游机遇；发力移动互联网；整合网络媒体平台；聚力培育搜索业务；推动电商扬帆远航；并且加强创造新业务能力。同时，我们也聚合技术工程力量，发展核心技术以及运营云平台，更好地支撑未来业务的发展。”

然而，无论是挖掘、强化、拥抱、还是聚合，都要回答如下问题：一家7年间人员规模扩张了7倍的公司，该如何实现上述“希望”？

业务架构调整前，腾讯很多BU的规模已经达到2005年整个公司的规模，大公司的内部创新问题再次横亘在企鹅面前。随着产品线的不断扩容，预期还会有更多人加入。“公司看好了哪个方向首先是考虑自己做。”腾讯一位产品经理告诉记者，“所以通常是从现有产品线上调配人员，之后再招人。”对于一家有着1000多条产品线的公司来说，这一增速将更为惊人。马化腾并未否认自己的担忧：“当团队规模变大后，很容易会滋生出一些大企业病。”他明确地宣布，“我们需要从‘大变‘小。”

那么，这个庞大的组织准备怎样重新获得小公司的创新活力？

为了加速的重构

事实上，在腾讯内部，产品层面的创新已经越来越多源于自下而上的模式，内部竞争也在一定程度上激发了公司内部的创新活力，提升了产品研发速度。

目前为止腾讯在移动互联网上最受瞩目的产品微信，就由曾偏安一隅的腾讯广州研发部研发，当时不止一家创业公司在做类似产品，但微信的快速迭代却让原本可以更为灵巧快速的创业公司吃了一惊。

严格说来这是一款微创新的产品，包括微信及其竞争对手米聊、飞聊、翼聊、沃友、口信、友你、神聊等在内的产品，都源自一款叫做Kik的软件。Kik是一款基于手机本地通讯录的社交软件，可以实现免费短信聊天等功能。

2010年10月，Kik登陆苹果和安卓应用商店，随后，互动科技11月7日推出“个信”；12月，小米科技推出“米聊”，后者迅速积累了不少中高端用户。米聊中有来自微软的前员工。据知情人士向记者透露，当时米聊团队就对腾讯何时推出类似产品有过预估。“他们当时预测腾讯会在三个月到半年的时间内跟进。”这位人士告诉记者。

实际上，2010年11月18日，微信正式立项，次年1月21日推出iOS版本，之后几天安卓和塞班版本相继推出。

这一速度比米聊团队的估计要快得多。按照腾讯广州研究院（现调整为广州研发部）总经理、微信总负责人张小龙对外界的说法，当时从邮箱部门抽调了几十个人，分成几个不同的开发组，分别负责功能、UI、后台等工作。张主要是扮演产品经理的角色。

微信进一步缩短了腾讯快速迭代产品周期。随后，仅在2011年，微信就一共发布了45个不同终端的版本，平均1.15周发布一个。经过快速的产品迭代，微信先后加入了语音对讲、LBS、摇一摇和漂流瓶等功能，历次更新和产品迭代促进了用户数和活跃度的激增。2012年3月29日凌晨4点，马化腾在微博上难掩激动地发布了一条微博：终于，突破一亿！

提速的动力之一是互联网公司应对外部竞争环境的要求。在腾讯内部有一句话叫“小步快跑”，这句话本用以形容功能迭代，后来也被用到各种微创新积累而成的颠覆性创新上。通常情况下，一个月的开发速度在腾讯内部并不少见，有时候产品即使上线了，依然有一些待解决的Bug和需要调整的UI，主要通过后期的迭代去完善。

移动互联网时代的到来加速了产品更新。“特别是智能手机的普及、安卓系统爆发之后，互联网公司的研发和迭代速度不得不迅速提升。”一位腾讯无线部门的产品经理向记者表示，“PC时代那种把用户体验放在第一位的开发观点受到很大挑战，大家首先是拼速度，然后再是各种功能和体验的完善。”

另一个推手则是残酷的内部竞争。

一位腾讯离职人员透露，腾讯已经不止一次出现好几个部门同时开发一类产品的情况。为了抢先发布、占领市场，经常某一类产品的两个版本同时出现在应用市场，发布时间相距不过两三天。

2010年4月，有用户发现安卓版手机QQ Build 0094测试版应用和QQ for Android有很大差异，开始怀疑两款程序不是同一款QQ。实际上这两款QQ分别由无线部门和即时通信部门研发。

一家公司内部发布的两款同类产品让用户十分困惑。一位现已离职的腾讯员工就接到了朋友的抱怨，对此她在“深恶痛绝”的同时也觉得很没有面子。“做为一家这么大的公司，出现这种事情，会让用户觉得很不严谨，品牌形象也受到了伤害。”

微软的内部创新也十分支持相互竞争，但有两点可以尽量规避以上现象的出现。比尔.盖茨曾经还有一个身份是微软首席架构师。这一工作的主要职责就是评估公司各条产品线，确保不会出现内部冲突以及评判新产品线是否符合公司的业务发展需求。

腾讯不能照搬微软的做法，后者有些产品的milestone（里程碑）是一个季度，相对于互联网公司来说慢了一些，但强化了对产品线的控制力。在腾讯，有时候A部门和B部门同时开发一款产品，相互并不知情，直到项目启动到一定阶段，需要调用某个模块去查询的时候，才发现对方的项目已经跑起来了。

一个更致命的问题是，在腾讯这棵大树上成长起来的各条业务支线，对现有核心资产即QQ用户依存度很高，相对来说微信是一个另类：它拓展并积累了腾讯以前相对缺乏的中高端用户。

在微软，不同项目组有时候会针对客户需求而开发同一类产品，但因为各个项目组面向的客户群重叠度较低，所以同类产品并不一定对公司内部其他项目组构成冲突与竞争关系。“我们也是市场导向，但前提是我们所服务的这个用户群本身有这个需求。”微软一位员工向记者表示。

“得”“舍”之间

即使内部冲突难免，KPI考核也常常导致执行层面出现短期行为的风险，腾讯高层在内部创新上仍然比较注重短期利益与长期利益的平衡。腾讯也有不够成功的产品，但很少迅速关闭某条产品线，在Frost & Sullivan首席顾问王煜全看来，“腾讯算是国内互联网公司中做得最好的了。”

曾经成为腾讯学习榜样的Google却在反其道而行之。Google最近连续关闭了七个业务，之前还关闭了 Notebook 等服务。业界认为这是拉里·佩奇采纳了乔布斯精简产品线这一建议的缘故。

精简产品线，这不是乔布斯空穴来风的想法。1996年，陷入困境的苹果收购了NeXT，乔布斯重回公司，并于次年再次掌舵。他上任之后就是大幅裁减苹果产品线以精简成本，同年发布创新彩色透明外壳设计的iMac，帮助苹果度过财务危机。2000年，乔布斯以1美元的年薪成为苹果正式CEO，2001年，乔布斯在苹果总部发布了iPod。后来的事，大家都知道了。苹果专注于iPod上的历次迭代，最终形成了一个让竞争对手十分不安的颠覆式创新。

微软在做Windows 8的UI时，还没有想到诸如可携带、方便触摸等设计方式，基本上仍是沿袭Windows 7的UI设计思路。“也许总部那边有人想到了，但还没有贯彻到执行层面。”一位微软前员工表示，“而iPad出来，所引起的震动你可以想象，很可能微软相关UI项目组的组织架构就此发生很大的调整。”

对腾讯来说，一家有着社交基因的公司，产品线的适度拉长不无好处，协同效应、相互推广、对强弱关系链的不同程度的开发……都有助于放大单个产品的规模与市场份额。然而因为有了上述教训，曾经以规模化、一站式服务取胜的布局，也可能正在成为腾讯高速成长中的陷阱——在得失之间，腾讯之前一直在试图占领各种制高点，更多的是“得”，未来则要学会“舍”。

尤其是在从中国互联网公司迈向国际化互联网大公司的道路上，产品线的梳理只是表象，更重要是的产品集成开发能力以及公司资源的优化配置能力。

“产品线过长，各部门效率降低，这是腾讯面临的第一个成长陷阱。” DCCI互联网数据中心创始人胡延平认为。腾讯此次业务架构调整，也是促使各个部门独立面对市场，承担风险的举措。“让各个部门形成更为独立的财务意识和成本意识。”胡延平说，“从而优化公司资源配置。”

在他看来，微信是腾讯产品中最适合国际化的，也将是腾讯国际化战略关键，而是否充分实施国际化战略，是腾讯未来几大悬念之一。

公司资源配置的优化、产品升级以及国际化，可以从华为的转型与国际化中寻找参照。任正非曾从IBM 引入IPD，（Integrated Product Development,即集成的产品开发）。华为虽然为此付出了不少代价，比如与公司文化的艰难融合、产品迭代速度相对放缓、公司文档成灾等，但IPD也大大提升了华为的产品质量，助力华为从快速发展的公司成长为全球化大公司。

IBM公司自身的重新崛起也在很大程度上受益于IPD。它使IBM的多项研发指标得到了重大改善，新产品上市周期的大幅度缩短、研发资源浪费比率显著下降。

在引入IPD之前，IBM正遭遇财务危机。IBM 的研发费用一度是业界最佳水平的两倍。之后，IBM的研发费用直线下降并达到业界最佳，花在废弃的项目上的费用从 25％降到了6％，一些事业部则是零。

IBM 在设计 IPD流程时，建立了两个操作团队，一是集成产品开发管理团队 （IPMT），由公司副总裁组成，他们确保公司关注正确的产品和正确使用资源。二是产品开发团队（PDT），制定产品策略、产品开发计划、供货建议和其他业务计划，并按计划将产品交付市场。IPMT 和 PDT 均是跨职能部门团队，每个团队中均有且只有一个来自各个职能部门的代表。

而在腾讯，针对内部创新和研发层面的架构调整还有待细化。“如果说某个部门你不能这类产品可能有点不近人情，但产品分工不明朗会带来一些问题。”一位腾讯前员工向记者透露。此次架构调整后，各个事业群的业务相对聚焦，但一个事业群内部的竞争边界还是很模糊。“哪些产品我们这个部门做，哪些主要由别人做仍然说不清楚。”

上述人士还透露，会有这样的情况：在投入了人力物力之后，产品做得很烂，但仍发布出去，然而被市场淘汰或下架，竞争团队之间还闹得很不愉快。

一般的产品立项也没有统一标准，有个想法，只要能搞定GM（总经理）、VGM（副总经理）就可以，实在不行，AGM（助理总经理）点头也可以。

就马化腾目前对资源配置的做法，按照胡延平的理解，也许是希望腾讯成为一家“自驱动、自组织、自生产的公司。”这可以部分解释马化腾对内部竞争、一定程度的资源消耗的默许——让各个创业团队保持像小公司一样的活力，这很有几分“无为而治”和“分而治之”的意思。但不能徒有无为，否则就空有“分而”却未必“治之”。

鲶鱼效应

“没有什么特别感觉。”在被问及此次架构调整的感受时，这几乎是记者获得的一致回答。

但调整前后的效应正逐渐传导至每一个腾讯人，这种潜移默化的变化正在激发他们对这个日渐庞大的组织体的复杂心情。

微信的出现带来的不仅仅是鲶鱼效应。

鲶鱼是一种生性好动的鱼类，但在沙丁鱼长途运输过程中，鲶鱼可以保证后者的成活，因为沙丁鱼喜欢安静，追求平稳。

在此次架构调整之前，手机QQ团队属于B1即无线业务系统。这个从SP业务起家，而后曾给马化腾带来第一桶金的部门，算是腾讯内部历史较为悠久的业务系统。

并非每一个老员工都是沙丁鱼。实际上，手机QQ团队之前就做了不少微创新，比如图片、视频的分享与传输功能，但这些功能获得用户追捧却是在微信上。

“微信推出的时间点也十分到位。”一位某公司无线部门的产品经理认为，“手机QQ虽然配备了这些功能，但当时的网络环境、宽带速度、资费、用户使用的移动设备等还没有跟上来，没有办法实现爆发式增长。”

此外，相对于手机QQ，微信也是一款没有历史包袱的产品。微信早期更偏向于半虚拟的身份的沟通，主要通过QQ好友、微博、邮箱等整合关系链，后来整合了手机本地通讯录，这一迭代，被视为秒杀短信等产品的杀手级应用。

手机QQ团队之前也有过类似的想法，但因为考虑到虚拟关系与本地通讯录统一起来太过敏感，这一想法没有在手机QQ上实现。后来团队内专门成立了一个小组，开发了QQ通讯录，将Q信这一功能整合其中，成为分列出来的沉淀关系链的产品。

从必然性上讲，为摆脱“历史包袱”，手机QQ团队可以成立一个新的项目组来开发微信类产品，或者是Kik类产品，但微信的成功，也有一定的偶然性，很大一部分因素来自于张小龙。当时腾讯不止一个团队在做类似的产品，但微信出来的速度很快，而且一位接近张小龙的业界人士认为，“张小龙对产品的理解对微信的成功具有决定性的作用。”

在大公司病下，还会出现一种可能，原本可能成为鲶鱼的鱼苗成长为沙丁鱼。

一位实习生有幸进入腾讯当前炙手可热的一个产品团队，但他每天的工作就是刷微博刷微博，搜集各种反馈。腾讯内部的确对于产品经理处理反馈数量有明确要求，以产品组为单位考核查看反馈、回复反馈、重点跟进的数量。即便是做到了事业部总经理也会经常兼职超级客服，这其中不乏创业公司精神的延续，但对要让一个全天候专门负责这些工作的新人理解这一点并不容易。

“什么也不懂，却觉得自己是老大。”一位通过校园招聘来到北京工作的腾讯人认为，“现在腾讯校招的比例差不多60%，好多大学生一毕业就进入腾讯，北京这边还好一点，互联网竞争相对激烈，而深圳那边和我同年进来的人感觉根本毫无压力。”

于是，尽管KPI考核体系一度饱受诟病，腾讯依然需要其发挥效力。KPI(Key Performance Indicator)即关键绩效指标法。目前，各部门的KPI完成值，仍是腾讯最主要的绩效考量指标。这在一定程度上助长了各部门之间对某类战略产品、核心推送资源等方面展开竞争。

在2012年全球移动互联网大会上，马化腾就坦言：“我们发现一个部门或者一个事业部，甚至一个小部门的领导都会非常热衷于管理，确定架构、指定负责人、开会、确定KPI、定期考核。虽然这些也很重要，但这真的是最重要的事情吗？ ”

一位腾讯离职人员表示，自己从一家创业公司作为社招人员进入腾讯之后，迎接他的是一系列冲击。“没有我想要的产品经理文化，一切老板说了算。”提出不同观点，就有同事向上司报告并指责其“血统不纯正”，意即不是腾讯土生土长的员工。“用户体验被牺牲，过于强调执行。”

当然这一经历并非典型。张小龙一直被视为业内最优秀的产品经理之一，其人及团队却是在被腾讯收购之后7年才成为腾讯一大冷门。2005年，作为Foxmail创办人的张小龙及其团队被腾讯收购，主要负责QQ邮箱产品，口碑不错，但远远比不上微信今日的风头正劲。现在，微信已经被视为腾讯内部自我革命的一款颠覆性产品。这一成功的体制性因素，马化腾对内部竞争的“纵容”功不可没。

这是一个庞大并且仍在膨胀中的系统。个人愈发成为细小的分子，被巨大的洪流裹挟与淹没。这也是一个考验生存技能与智慧的丛林，就连马化腾本人也无法预判，下一个从腾讯内部冒出头来的大冷门会是谁。