利用ERP实现费用预算的项目化管理

余爱华

【摘要】 项目预算管理经过诸多实践表明其在利用有限资源、实现有效管理上成效显著。在中小型寿险公司原有ERP的基础上，通过需求分析、费用分类管理、IT技术支持等逐步建立费用预算的项目化管理，无疑会帮助公司在激烈的市场竞争中取得成本领先的优势。

【关键词】 ERP； 项目预算管理； 寿险公司

一、中小型寿险公司实施ERP进行费用预算项目化管理的必要性

根据保监会网站公布的信息，截至2011年12月31日纳入统计保费收入的人身险公司共有61家，2011年原保费收入不超过100亿元的公司为51家，占比为83.6%，年度总原保费收入为1 077亿元，占全部人身险公司原保费收入的11.3%。这一批数量占大多数，市场份额少的公司就是所谓的中小型寿险公司。这些公司一方面要接受国家对金融体系企业的严格监管，这种监管包括对各种经营财务等信息的披露，也包括现场和非现场监管的要求，这需要企业拥有较为完备的核心业务信息、财务信息、流程监控信息系统的支持，而ERP的应用是可以满足这种信息提取的需要；另一方面数量众多的中小型寿险公司在仅拥有10%左右市场份额的情况下要生存发展，直接面临大型寿险公司的挤压和渠道合作的困难，要推动产品销售，成本控制上压力巨大，迫切需要采用合理的管理方法降低成本，提高资源利用效率。正是在外部监管和内部管理的需求下，即使年度原保费收入只有数亿元的寿险公司，也配备了有ERP功能的软件，这其中以Oracle电子商务套件居多；其次是SAP、SUN等。

从现有角度来看，ERP以网络信息技术为基础，将企业的信息流、物流、资金流进行集成化、系统化，提升企业的管理效率，促进资源的优化配置。ERP在企业运用中，在诸多方面可以将预算管理融入ERP，进而实现费用预算的项目化管理，本文称之为费用的项目预算管理。其表现有两个方面：一是管理思想上具有一致性，ERP和预算管理都是为了通过有效的管理，将一定期间的有限资源合理配置，实现企业的战略目标，而ERP正是提供了这样一种管理平台；二是信息技术的发展，在软件技术上实现了符合多角度的管理需求的流程，国际上和国内数家实力雄厚的公司开发出适合寿险公司的核心业务、财务、流程管理模块的ERP系统，在硬件上网络快速发展、服务器和数据库提供了强大的跨区域、多用户支持。但现阶段，我国中小型寿险公司管理上的短板是预算编制部门规划能力不强，更难以对项目预算作出有效规划，在认识上难以突破传统科目预算的限制。据笔者在江苏省中小型寿险公司中的调查，项目预算额度也只是覆盖固定费用预算的不到50%。运用ERP进行项目预算管理，可以起到以下作用：

（一）实现对管理需求的快速响应

传统方式人工或邮件传递、预算编制管理人员通过表格汇总整理，这些信息搜集费时而且准确性较差。在这种模式下，预算的编制、控制分散在公司的各层级、各责任中心，在寿险公司这种体现比一般企业更甚。寿险公司纵向机构设置和我国政府的行政层级类似，总公司在各省设立省分公司、在地市设立中心支公司、在区县设立支公司或营销服务部，各机构横向又分各部门。有了ERP的项目预算管理后，各责任中心的项目可以进行多维度、交互即时汇总，横向的可以按项目类别、责任中心类别汇总，纵向可以按期间、费用属性、业务类别汇总等。这些数据在不同角度的即时处理，可以使管理层快速得到需要的信息，从而从容应对内外部经营环境的变化。

（二）实现了资源共享和保证目标一致性

实现ERP管理后，这些信息系统具有的资源共享功能，能够在得到授权的层级共享，由于平台和信息完全一致，避免了决策的相互冲突和加强了行动的协同性。正是这些标准化功能和符合管理需要的开放性，使各部门在利用有限资源实现企业目标上具有一致性。

（三）使困难的事前、事中控制成为现实

传统方式的项目预算管理，要做到事前控制，不仅花费精力大，而且管理人员面对大量的数据和其他信息，忙于检查、复核，从中提取有效信息的速度慢，所以众多中小型寿险公司的管理上，往往因此而舍弃了这一步骤。预算管理人员在事中控制上因不能掌握足够的信息而流于形式。由于在事前、事中控制的前置没有完善，在一定程度上增加了决策错误的风险和资源的无效耗费。ERP提供了信息化集成的最佳方案，以价值链为基础，将企业的人力、资金、信息进行有效整合，为企业管理层制定、落实行动方案提供了有效支撑。

二、利用ERP实施项目预算管理的准备工作

项目管理就是项目的管理者在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效的管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。它强调了目标具体、资源有限、时长特定、综合协调，对企业的资源利用实施项目化管理具有天然的优势，也是预算管理的本质要求。从管理上看，改变费用预算按科目分类的思路，项目预算是按照经济事项的类别来分类，这样费用管理和业务逻辑体现了明显的关联性，反映了某项业务的投入和价值贡献关系，这些经济事项可以是寿险公司的产品开发、理赔勘察、客户服务、渠道开拓、税务事项等。从技术上看，从传统方式下的Excel表格等工具编制项目预算，到利用ERP系统编制，这一转变，将各责任中心对项目工作规划的具体内容在系统管理上具体化，不仅体现为预算额度，而且有递进关系的行动步骤。利用ERP实现预算管理要做到：

（一）进行项目需求分析

项目管理在企业经营行为中的作用越来越得到管理层的重视，其管理手段先进，优化资源配置的效果突出。有数据显示，50%以上的管理工作是项目型工作，寿险公司的新产品研究开发、技术创新、市场拓展、运营活动等工作一般来说都可以运用项目管理方式来进行。项目成本和费用管理是项目管理的重要部分，有效实现项目管理的手段则是预算管理。所以，运用项目预算在预算管理各环节中必不可少，是提升资源利用效率的重要保证。同时通过项目预算分析，可以更细致地观察管理活动的有效性，并采取有针对性地改进措施。

（二）划分费用类型，区别适用项目管理的预算资源

这里以某人寿保险公司为例，该公司从2006年将项目管理引入固定费用和变动费用等预算管理，贯穿于预算编制、执行、控制、评价全过程，其中在固定费用预算的项目管理方面已经摸索出一套自己的做法。目前该公司在培训会议、激励、广告、宣传活动、理赔活动等方面初步形成了预算科目和项目预算交互的管理机制，充分体现了在合理保证核算准确性下的项目管理成果。每个项目类型又划分为不同的小项目，对小项目进行编号，并按照不同责任中心在经济事项和科目维度管理。这种费用预算的项目管理在预算上的维度如表1所示。

在费用预算上通过这样项目化的管理，控制费用不断上升趋势，让责任中心逐步走向精细化管理之路；提高各责任中心的规划能力，降低经营风险；建立有效的激励机制，强化“资源有限”的理念，提高公司投入产出效益，并将费用项目类型分为内勤培训会议费、宣传活动费、广告费、激励费、外勤培训会议费等。

（三）分阶段实施项目预算管理

实施项目化管理，技术上，ERP要支持多个维度的展现，目前在众多寿险公司用的Oracle系统、SAP系统都可以实现，其中Oracle电子商务套件可以提供10个以上的预算维度。管理上，项目化的预算管理改变了编制、执行、控制、评价等不同责任中心人员的习惯，这种转变，有可能是实际管理模式的变化。编制部门要在符合ERP的预算各维度下录入相关的要素，包括期间、预算中心、成本中心、项目编号、子编号等；执行部门要按照既定的预算编制内容申请预算动支，并且要在预算额度内，如果不在额度内，则需要执行追加预算的例外程序。作为控制部门和评价部门之一的财务部等则改变了传统的记账习惯，在这里科目、金额、摘要、借贷方只是预算维度的一部分，预算中心、成本中心、项目编号等的重要性一点也不亚于传统财务会计的记账内容，财务部职能从传统的侧重于财务会计向侧重于管理会计转变。其他控制和评价部门按规则行事，这样才能保证从繁杂的预算数据中快速得到管理层想要的信息。

（四）项目管理方面的IT支持

在运用ERP系统的预算管理流程管理上，运用IT手段将项目管理的理念和方法标准化，形成可供操作的固定模式。在ERP系统的预算管理功能开发上，支持对业务系统单据的多种可控制方式，包括费用、借款、签报申请都能在不同的环节进行预算保留，在退票时能够预算还原。因为保险公司还运用其他IT系统进行管理，这些系统亦或是内部管理的需要，也可能是为了适应保监会等监管部门的需要，所以数据接口支持上，应能从其他项目系统中引入项目实际发生费用；项目预算可能产生的资金需求，需要技术上进行预测编制和项目资金平衡。

三、利用ERP实现项目预算管理需要注意的问题

在全面预算的信息化上，多数中小型寿险公司没有可供借鉴的成熟模式，更有少数还停留在依靠Excel表格进行预算管理的阶段，在目前的环境下，利用ERP系统实现项目预算管理需要注意以下问题。

（一）要实现项目预算的计划、执行、控制、评价各环节都通过ERP系统来实现

项目预算管理的每一个环节都是相互关联的，上一个步骤是下一个步骤有效执行的前提和保证。只有项目预算的编制、执行、控制、评价环节都在ERP系统实现，才能保证预算编制基础可追溯、预算额度可查询和控制、事前管理有依据、执行进度即时可反馈，系统可自动触发预算预警，从而发现执行偏差，及时纠正，也为预算评价指标的建立提供了基础。这些在非ERP环境下预算管理不能实现的过程管理可以得到较好的实现。

（二）促进更多费用纳入项目管理

有必要的工作事项才会产生费用，所以作为项目的工作事项是预算的重要基础，依据项目来编制预算可以减少预算编制中的层层加码加大预算基础的现象。将人力资源服务、办公室的行政支持、财务部的集中核算、产品开发、理赔服务、业务督导都可以进行分类，分别编制项目。经过这些分类后，在ERP系统处理下的数据，可以计算在不同项目下的资源耗费与产出情况，通过环比和同比，甚至单个项目的分析，从而进行价值链分析，帮助改进企业流程。

（三）梳理管理流程，建立可复制的项目预算管理模式

分为管理上和技术上两个方面。管理技术上，用项目的方法管理预算是一种有别于传统费用预算管理的方式，各级人员从思维方式和操作方法上都需要去学习、去适应、去不断改进并达到预算目标，这是一个循序渐进的过程。项目化管理本质上是提高管控力度的问题，中小型寿险公司内部原有的管理文化和观念会对管理变革产生阻力，同时按照经济事项进行管理，增加了透明度，在一定程度上会削弱相关部门和下属机构的费用掌控权利，在精细化管理之路上必然会有一定波折。只有管理层坚定信念，不断梳理在项目化管理过程中的问题，才能有利于建立标准化的项目预算管理流程，从而在不同分支机构建立可复制的项目预算管理模式。在技术上，首先，通过系统开发改进将预算编制、报送、数据汇总、项目批准、评价、查询和分析功能融入ERP系统；其次，根据预算数据生成资金需求预测，帮助有关部门做好资金安排；最后，针对常规和例外事项，建立系统中的预算分级授权和超授权事项审批，有效监测相关部门和下属机构的项目预算支出情况。

（四）落实项目预算评估

实行项目化管理一个重要的内容就是可以进行评估，依照预算进度，事前确定该项目的可行性，事中跟进、控制，事后评价项目的实施效果。在ERP环境下，多个维度的数据展现，涵盖的范围较为广泛，所以中小型寿险公司在评价环节应预先设置不同的预算评价模型，从投产比、模拟成本降低、效率改善多个角度做定量分析，这些数据可以是系统自动产生并进入系统设置的定量区间，结合适时追踪和定性分析，对项目预算管理绩效进行可靠的评价，同时这些资料的积累为以后此类计划提供了有效的决策依据。

【参考文献】

［1］ 中国保监会.2011年1-12月人身保险公司原保险保费收入情况表［EB/OL］.http：//www.circ.gov.cn/

web/site0/tab61/i191551.htm，2012

-02-03/2012-05-03.

［2］ 张洪涛.谈国有保险企业固定费用预算项目制管理［J］.中国保险，2009（12）.

［3］ 刘畅.基于ERP全面预算管理信息系统的探析［J］.中国注册会计师，2011（8）.