论管理80后馆员的误区及对策

罗小刚

[摘要]介绍80后馆员的成长背景和职场特点，分析管理层在管理80后馆员工作中存在的误区，并提出相应的管理对策。

[关键词]扁平组织；权变型领导；心理资本

[中图分类号]G251.6[文献标志码]B[文章编号]1005－6041(2012)03－0048－03

引言

所谓80后，特指出生于70年代末期(1978年后)及80年代前半期出生的一代人。目前80后馆员年龄介于25～33岁，已从职场的适应期过渡到职业发展的关键时期，成为图书馆人才梯队建设的中坚力量。如何管理好80后馆员，挖掘他们的潜力，使其快速成长?笔者认为图书馆的管理层应切实地分析80后馆员的特点，进一步认识在管理工作中的误区，与时俱进地变化管理理念和对策，帮助80后馆员完善自我，构建个性化职业生涯。

1、80后馆员成长的背景及工作特点

80后馆员成长的几十年是经济建设、社会结构转型、科技发展、价值观多元化的几十年中。方婧认为80后馆员学历层次高，成就意识强烈，工作创新能力强；以自我为中心，缺乏合作精神，岗位变动频繁，情绪不稳定；就职采编、咨询、网络技术部等核心岗位。笔者通过观察认为：80后馆员重视个人成长，善于学习，但没有详细的计划安排，缺乏动力；喜欢享乐又因刚组建家庭，希望工作与生活协调并进；不喜欢复杂的人际关系，讨厌职场冷暴力或小团体主义；希望快乐的工作氛围，畅通的沟通渠道；渴望被人尊重，被主管上级认可；捍卫个人权利，公开要求应得利益；情绪波动，直接表达负面情绪，容易产生人际冲突等。

2、分析管理80后馆员工作中存在的误区

2.1对80后馆员形象的认识

相比60、70后馆员，80后馆员给人印象多是自我、缺乏责任感、藐视权威、合作意识差、情绪波动大、抗压能力差、换岗频繁等。造成这样刻板形象的首先是媒体大量对80后负面报道，让人们将同样的特征投射到80后群体中的每个人身上，而不考虑群体成员之间实际存在的差异。80后馆员中，有少年老成、专业技术过硬的，堪当重任；也有任性、马虎、懒散、幼稚的，需要组织宽容对待和给予引导，不能一概而论。其次，各年代馆员成长环境的特殊性，使他们身上具有不同时代的烙印，具体反映在根本的价值观上的差异。改革开放后成长起来的80后馆员，其价值观偏向市场经济精神，而计划经济体制中成长的老一代馆员接受的是传统的文化教育。处于不同工作角色的老一代各级管理者和80后馆员，由于双方价值观上的深层冲突，造成了日常工作中对于80后馆员不合时宜的偏见。

2.2对80后馆员的角色定位

传统的图书馆人事管理模式是以职能部门为单位，采用分层管理、上下级清晰、权责明确、制度严格的层层节制的“金字塔”型的管理模式。而今，网络信息技术的飞速发展对图书馆产生了深远影响。其中以服务用户为中心的图书馆扁平型机构设置取代以往的中间层臃肿的直线职能型组织结构，类似团队运作形式。团队成员之间淡化等级，突出平等地位，讲求高度的参与和高效的沟通与协作意识，这与80后馆员的群体特征不谋而合。而图书馆机构仍旧保留着传统的管理模式，管理者对馆员的角色定位存在偏差，没有深刻领会图书馆机构设置改革的精髓，往往流于形式。在团队运作形式下最主要的特征就是提升基层馆员的地位，解除管理者与馆员之间的垂直关系，简化图书馆服务工作的中间层。80后馆员有权参与图书馆的决策工作，应树立他们的主体地位。而各级管理者要通过自身精湛的业务能力和人格魅力来指导和影响80后馆员，给80后馆员进行自我管理的空间。管理者与80后馆员更像合作伙伴，而不是简单的领导与下属关系。

2.3管理80后馆员的理念

以往管理层对馆员的日常管理是从完成图书馆工作目标出发，从人岗匹配的角度重视馆员的专业知识和岗位技能，而馆员心理感受和内心需求却被忽视。读者在体验图书馆服务的过程中，馆员的工作态度和情绪对读者感知服务质量有重要影响。美国学者调查研究表明：按时计酬的员工每天只需要发挥20％－30％的能力，足以保住个人饭碗。但若充分调动员工的积极性和创造性，其潜力可发挥80％－90％。管理层应改变过去用制度去规范馆员和工作问责的方法，确立一种在充分尊重80后馆员和培养他们积极认知的前提下，针对他们真实的内心需求来开展管理工作的理念，激发他们良好的工作情绪和提升主观幸福感。其中80后馆员的负面情绪是管理者应注意的“风向标”，从中可以窥探80后馆员内心真实的需求。管理者应主动调整工作思路，及时满足80后馆员的内心需求，让他们产生愉快的心理体验。愉快的情绪可以对80后馆员的思想和行为产生积极的影响，从而提升图书馆的创新精神，增添图书馆的活力。

3、提升管理80后馆员的对策

应从80后馆员最为关心的方面人手，打造符合80后馆员群体特征的工作环境，让他们在其中创造自己的职业人生(如图1所示)。

3.1建设和谐的组织氛围

图书馆管理层应为80后馆员建设和谐的组织氛围，让其感受到民主、团结、上进。根据80后馆员伴随网络成长的经历，笔者认为应构建馆内交流平台。一是可以为80后馆员创建一条倾诉渠道，满足他们各方面的权利诉求，如参与馆内工作决策、个人利益分配等，提升他们的归属感。二是能及时了解馆内工作动态和增强馆员相互学习交流，营造学习型图书馆的气氛。三是为全体馆员建立相互信任的沟通反馈途径，降低80后馆员自我防范心理，切合他们喜欢网络人际互动的特点。

3.2建立80后馆员个人成长计划

80后馆员缺乏工作经验和人生阅历对于职业生涯发展道路上遇到的种种困难缺乏心理准备，因此需要得到相应的指导。图书馆应为80后馆员建立成长计划，包括职业发展规划方案、职业技能培训档案和心理健康档案。

3.2.1职业发展规划方案。图书馆帮助80后馆员工了解自己的职业性格和兴趣所在，并对自身的职业能力进行有效的评估，选择适合的工作岗位，制定长期职业生涯发展规划，明确阶段性职业发展目标，为80后馆员提供实现其目标的条件和机会，并根据实际情况及时修正职业发展规划方案。

3.2.2职业技能培训档案。由于图书馆应用技术和专业知识的不断更新，80后馆员也需要拓展知识技能，以满足外部环境和工作岗位的需求。笔者认为可以为每个80后馆员建立培训档案，针对他们的实际情况设计培训内容、形式。并且作为馆员培训经历的一种连续性参考，使管理者对该馆员业务能力有全面的了解。

3.2.3心理健康档案。80后馆员面临工作和家庭的双重压力，长期应对压力会使人情感、心理和生理上产生一系列负面影响，从而影响工作和生活，导致工作效率下降，甚至出现心理问题。富士康集团出现青年职员连续跳楼事件，引起全社会对青年职工心理健康的关注。笔者认为应在注重80后馆员工作技能和专业知识基础上多关注他们的心理成长，为他们建立心理健康档案，以便了解80后馆员内心状态，客观分析80后馆员的心理失调和情绪失控的因素，及时干预，帮助其排解困扰，舒缓情绪。

3.3实施个性化管理制度

管理层可以在80后馆员个人成长和组织发展目标中寻求最佳的契合点，制定个性化管理制度。第一，提倡80后馆员自我管理，在限定时间内定量工作和验收结果，不干涉工作过程和方式，同时提供技术和方法援助的管理制度，以提高80后馆员的责任心和独立工作能力。第二，管理层应宽容80后馆员工作中出现的失误，这将更加激发80后馆员创造性和工作热情。第三，对于80后馆员的工作成绩，管理层应及时给予精神和物质激励，以满足他们渴望得到领导与同事认同的心理需求，增强他们的成就感与自豪感。

3.4提高管理者的管理水平

管理者是天生的妥协主义者，为了图书馆的整体目标的发展，必须与时俱进地转型为“权变型领导”。加拿大豪斯教授提出一种新型的领导理论，其核心是要求领导者关心体贴下属、满足他们的需要，帮助下属扫清达到目标的通路，进而帮助下属通向自己预定的目标。首先，改变对80后馆员的僵化认识，随时深入地了解他们真实的工作状况，切准80后馆员的脉搏。这需要管理者走出办公室，走进80后馆员的内心。其次，利用馆内外资源和条件，为80后馆员的职业发展提供“导师”级的帮助和支持，以协助80后馆员实现自我价值，同时缓解由于工作和家庭关系失衡给他们带来的现实压力。最后，在任何时候都要以馆员的权益作为管理工作的前提。面对80后馆员这鲜活的群体，管理者应与他们同舟共济，在巨变的外界环境中，把握时代赐予图书馆人的机遇。