把脉中国企业的国际化

2008年国际金融危机爆发以来，中国企业对外投资逆势增长，海外并购迅速增加。据商务部统计，2011年中国境内投资者非金融类对外直接投资达601亿美元，是2005年69亿美元的8.7倍。涌现出了华为、海尔、吉利等一批跨国公司。我们在进行“2011年中国企业跨国指数”调研时，对中国企业的国际化现状进行了深入的研究。研究发现，尽管中国企业的国际化已经呈现出一些亮点，但与世界一流跨国公司相比还存在较大差距。因此，中国企业还需要不断修炼并增强国际化经营管理能力。

中国企业国际化的四大特点

中国企业的国际化经营呈现出四大特点。

特点一：跨国并购成为企业开拓国际市场的重要方式。2003年中国以收购方式实现的对外直接投资占18%，2009年占40.4%，2010年占43.2%，呈逐年增加之势。公开信息显示，2008年中国企业海外并购案例41宗、2009年49宗、2010年188宗、2011年207宗。并购不仅能够获得商誉、新产品、新技术和整套先进设备，更是中国企业提升整体实力的重要途径。并购可以快速获得跨国管理经验，有利于参与东道国市场的竞争；并购可以绕过贸易壁垒，从而扩大企业在全球市场的占有份额；并购也有利于企业技术外溢，加速技术在企业间的流动，从而更好地掌握先进技术以及提高企业产品品质和档次；并购还可以更快地培养全球化经营和管理人才。这些都会提升中国企业的综合实力，巩固企业的国际市场地位。

特点二：投资区域和领域不断拓宽。在投资区域上，中国企业的对外投资继续保持对亚洲、非洲等区域的投资优势，但对欧洲、大洋洲的投资合作规模日益扩大。截至2010年底，中国在全球178个国家（地区）共有1.6万家境外企业，投资区域覆盖率达到72.7%，其中对亚洲、非洲地区投资覆盖率分别达90%和85%。在投资领域上，逐步由贸易和对外承包工程，拓展到设计研发、生产制造、资源开发、物流和园区建设等领域。目前，中国的对外直接投资覆盖了国民经济所有行业类别，其中绝大部分投资流向商务服务、金融、批发和零售、采矿、交通运输和制造等六大行业，六大行业累计投资存量2801.6亿美元，占中国对外直接投资存量总额的88.3%。

特点三：境外业务实现转型升级。最近10年来，中国企业的国际业务已经实现全面升级，由早期协助销售的办事处发展成为研发、生产、营销、服务、信息等多功能的业务中心。例如，联想已在全球范围内构建起以中国北京、美国罗利和日本大和三地为支点的全球创新三角研发体系，拥有遍布全球的46个世界一流的实验室。华为的国际化从2009年开始已进入第三个阶段，即全球化配置资源阶段。在该阶段，华为在全球各个主要地方已经进行了人力中心的建设，基于全球优化的资源配置，依托本地化优势来进行本地化的经营。华为在欧洲设有37个代表处、6个研发中心，员工人数约有7000人，其中65%以上为本地员工。海尔、海信、TCL等企业在东盟、非洲等地区建立了完整的研、产、销体系。

特点四：国际化经营水平提高。2012年，中国企业联合会按照联合国贸易和发展组织标准，首次向社会发布了2011年中国100大跨国公司*及跨国指数*。数据显示，2011年，中国100大跨国公司的海外资产达32504亿元、海外收入达31011亿元、海外员工为41.52万人。100大跨国公司的平均跨国指数为13.36%。吉利控股集团、中国中化集团和尚德电力控股名列前三位。

中国企业海外投资的利润率也呈现上升趋势。2003年只有3.3%，此后一路攀升，从2006年开始，利润率开始稳定在10%左右，即使在金融危机期间，也没有低于8%。

提升五项能力

尽管中国已经涌现出一批跨国公司，中国企业的国际化也呈现出上述亮点，但与发达国家的跨国公司相比，中国企业的国际化经营水平整体还比较低，与国际跨国公司的差距还比较大。2011年，中国100大跨国公司中跨国指数在30%以上的只有9家，达到世界100大跨国公司的平均跨国指数60.78%的只有一家，达到发展中国家100大跨国公司平均跨国指数40.13%的也只有6家。

中国企业国际化的差距不仅体现在上述数据上，也体现在企业国际化战略、运营模式、人才、管理、资源整合、文化等方面。要缩短这些差距，中国企业应该从以下五个方面来不断地提升自身的国际化经营能力和管理水平。

国际化的战略规划

要制定出切合实际的国际化战略规划，企业应该先问自己三个问题。第一个问题是：国际化准备做什么？第二个问题是：要在世界的哪个区域布点、进入哪个市场？第三个问题是：要决定如何投资？

对上述三个问题有了明确答案之后，企业要从以下这些方面着手制定自己的国际化战略规划：首先，对影响未来发展的国际环境因素进行科学预测和分析；其次，要充分研究市场和竞争对手，结合分析自身优劣势，理清企业国际化经营思路，确定企业国际化经营战略的目标、方向、重点及措施，编制和完善企业国际化经营战略规划。战略实施的重点应该放在年度计划的安排上，通过合理的年度投资预算和投资计划的实施把战略规划落到实处。最后，还要根据实际情况的变化适时修改完善战略规划，形成滚动调整的机制。如当外部环境的变化造成对企业国际化经营战略的影响时，应该对国际化经营战略进行系统分析和全面评估，切实防范经营风险和重大决策失误。

国际化的管控模式和组织架构

中国的国际化企业在建立境外经营管理的组织架构的过程中，以下几个方面尤其重要：

构建符合自身国际化经营要求的组织架构。不同的企业国际化目标，在构建企业组织架构的方式上会有所不同。方式一是设立海外业务管理部门，独立于国内业务进行单独管理，以海外扩张为目的；方式二是以业务线条为主导，对海内外业务进行统筹管理，以资源整合为目的；方式三是集团总部对海内外分支机构进行统一的职能式管理，目的是基于价值链整合业务和管理环节。

随着企业国际化进程的推进和深入，企业的组织架构方式也会相应发生变化。如在国际化经营的初期，一般采取设立国际部或海外事业部等组织架构。这时的海外业务为独立的业务组合单元。随着公司在海外业务的拓展和规模的扩大，国内外的业务运营环境产生差距。这时，公司由原来的海外事业部架构逐渐转型为以职能部门、产品、市场、区域、客户群为区分的矩阵式架构。当企业处于全球一体化成长和发展时，企业需要在全球范围内配置资源、整合运营流程、延伸供应链，于是相应地要建立整合的业务板块与区域管理的矩阵模式。如华为在其国际化的第三阶段（2009年），将过去的集权管理过渡到分权制衡管理，公司董事会下设审计委员会、财经委员会及人力资源委员会，协助董事会对公司经营管理团队及整个公司的业务运作进行指导和监督。整体组织架构采用矩阵式架构，由战略与市场营销、研发、业务单元组织、市场单元组织、交付支撑平台和支撑性功能组织等组织构成，以支持公司经营管理团队运作。

明确公司总部与海外专业分支机构经营职能定位。按照责、权、目标相协调的原则，划分公司总部与海外公司的职责与权限，探索职能模块、业务条线、区域板块的矩阵式运作模式，实现跨地域、多层次经营的资源有效配置，促使公司发挥宏观管理的管控效力。只有灵活的、柔性的、网络状的矩阵式管理，乃至于更新的组织管控，才有可能适应全球化的运作。发挥公司总部技术和资源支持、品牌支撑、战略引领及推动国际联盟合作等关键作用，强化公司总部对海外分支机构影响力。

建立与本企业特点相结合的国际化经营管理体系。加强国际市场开发、境外项目管理、风险控制部门与人力资源、财务、后勤保障等部门的协作，构建高效运转的管理体制和运行机制，对一些重点项目，可以采取成立联合工作组的方式，简化程序，提高效率。

国际化的人力资源管理

中国企业要成为世界一流跨国公司就必须有世界级人才。世界一流跨国公司不仅善于从世界范围内吸引中级和高级人才，更能够公平对待、充分尊重具有多元文化背景的员工，全面激发员工的创造力和主动性。在构建全球知识流动机制的基础上，使员工形成开放的学习与合作态度，树立灵活的全球职业发展理念，从而最大限度地发挥全球范围的智力优势。在国际化人力资源管理方面，中国企业要在以下五个方面下功夫。

制定明确的人才计划。根据企业国际化发展战略要求制定全球的人才计划和分配，如哪些部门和业务环节需要本地化员工，哪些地方需要全球的管理人员。

加大国际化人才培训力度。依据国际化人才培训需求，完善企业内部人才培养培训体系。通过与国外跨国公司、知名院校建立战略合作关系，选派优秀人才到境外研修，培养人才的国际化思维、全球视野和跨文化经营管理能力。注重在跨国经营和海外投资项目中培养人才，通过实践锻炼，使得大批国际化人才在跨国经营中茁壮成长。要通过多种方式选派员工参加海外工作，体验海外文化和生活方式，培养一批能够融入海外市场，具有多元文化背景的专家，使得企业的触角多元化、丰富化。如中国建筑股份有限公司大胆使用年轻的管理人员，从企业内部培养国际化的人才。通过多年的全球化运作，已经培养了一大批年轻的全球化业务骨干。30出头的年轻人，在海外独当一面，管理几万人、数亿美元的工程。

加大海外优秀人才引进力度。根据企业发展需要，注重择优聘用外籍人士参与海外分支机构管理。逐步加大从国外知名院校接受优秀毕业生的工作力度，为国际化经营管理人才队伍建设做好人才储备。同时，建立有效的激励机制吸引和挽留国际先进人才。

加大境内外人才交流力度。通过建立交换项目，为员工提供在不同工作环境中工作的机会，促进不同文化背景的员工相互沟通与交流，设计共同的信息和通讯技术平台，鼓励知识共享和建设性讨论。有计划地选派国内优秀的经营管理人才到境外合资合作企业、海外分支机构工作锻炼，使其进一步熟悉国外的经营环境和国际商业规则，提高涉外工作能力、多元化团队领导力和跨国经营管理水平。把经过海外复杂环境考验、境外工作业绩突出的优秀人才优化配置到集团总部、国内重要分支机构的关键岗位上，使其在推动企业国际化经营中担当重任。

实施人员本土化战略。招聘和雇佣当地各类人才，有利于跨文化交流和沟通，降低东道国市场进入门槛。

国际化的资源整合

只有具备一流的资源整合能力，有效推动资源优化配置，才能真正提高国际化经营水平。企业根据战略的需要，结合下属单位的绩效表现，把有限的资源进行价值链和资产层面的合理配置，才能实现公司整体的投资回报和价值最大化。

从国际经验看，跨国企业的发展历程是一个不断并购做大的过程，也是一个对非优势、低潜力业务剥离出售并不断调整优化的过程。中国企业在国际化的过程中，也要提升资源整合能力，有效推动资源优化配置，不断提高国际化经营水平。

其次，实现全球化的资源配置是实现从跨国公司到全球化公司转变的关键。世界一流跨国公司的资源整合早已不局限于某个区域和国家，而是在全球范围内有效配置资源。例如，在资源最便宜的地方开采资源，在制造成本最低的地方生产加工，在融资成本最低的地方进行融资，在市场最大的地方卖产品，在研发能力最强的地方搞研发，在全球最适合的地方运营，从而最有效利用全球资源和能力，这已成为世界一流跨国公司必备的一种能力。

另外，切实推进并购重组后的整合，才能真正实现1+1>2。跨国并购由于其投资环境的高度复杂性，致使并购结果具有很强的不确定性，这种不确定性往往给跨国公司带来极大的风险。尽管并购是目前跨国投资的主要方式，但国际经验表明，并购特别是跨国并购成功的概率非常低。对于我国来说，由于自主创新能力和核心竞争力薄弱，也缺乏管理国际品牌和营销渠道的经验，实施跨国并购的风险更大。因此，中国企业国际化中，特别是对发达国家的投资中，应慎重采取并购方式。一旦确定采取并购的方式，应对并购可能带来的各种风险进行详尽的分析并提出有效对策，并购完成后要进行有效的整合。企业应当重视整合过程中的沟通管理，如果目标企业具有较好的管理模式、经营理念和企业文化，不妨保留其原有的管理制度，而将主要精力放在管理控制方面。同时企业也要注意维护好客户关系，使他们认可合并后的产品和服务，在留住老客户的基础上吸引新顾客，并利用联合产品去创造新的品牌。企业文化的整合是并购后整合过程中难度最大的任务，被并购企业所在国的员工、媒体、投资者甚至是工会，仍然对中国企业持偏见和怀疑的态度，因此，并购后要想把文化的冲突降到最低程度，就要学会理解和尊重对方的文化，进一步建立起一种共同的文化。比如，金风科技在收购德国Vensys公司之后，了解到Vensys公司人最大的梦想是用自己的双手制造出自己的发电机（Vensys是德国一家风电发电机研究院），金风科技花了不到半年的时间在德国建立一个工厂，并把工厂租给Vensys公司使用，实现了他们制造发电机的梦想。金风科技这种尊重对方制造文化的做法，让Vensys人非常感动。金风科技自从收购Vensys之后，Vensys实现了跨越式增长。

跨文化管理

企业要保持其在海外经营的持久发展，就需要和当地国家以及社会的利益共融，不仅为自己负责，还要为当地的人文社会环境负责，而能否与当地文化融合是中国企业跨国经营成功的关键所在。一是树立多元文化意识。加强和实施跨文化培训和海外员工职业生涯规划，理解和尊重东道国文化、社会宗教信仰及民风民俗，熟悉东道国的语言和政治法律等。二是注重对企业融合文化的培养和优化。加强跨文化沟通和交流，培养跨文化创新团队，妥善处理文化冲突，尽可能规避文化冲突和信任危机。遵守当地法律法规，尊重、适应当地风俗习惯，按照当地文化习惯处理社会责任问题。三是力求企业整体文化认同与本土化之间达到平衡。一方面能够体现企业全球一体化的战略思维和一致的运营理念，另一方面要充分尊重、主动适应本土文化，对本土的新事物保持高度敏感，积极接纳并吸收。在企业管理层，要建立多文化、多背景的团队推进组织间交流与合作，应该安排熟悉当地市场、并与总部关系紧密的管理人员在各个地区履行本地化运营职能。四是定期向当地及其他利益相关方公布企业社会责任报告。树立长远发展的理念，加强责任沟通管理机制的建设，积极、正面、及时应对各类社会责任危机，树立一个敢于应对、勇于负责的企业形象。要加强与当地企业合作，积极推进本土化经营，提高对当地经济增长的贡献度，促进当地就业。五是努力建构良好的公共关系。要积极融入到当地社会中去，更加注重对自然环境和各类资源的保护，真正做到在环境保护、当地社区稳定、商业诚信、社区公益、慈善活动等方面积极作为，做一个融入当地社区的“企业公民”，力争公司效益和社区发展的双赢，在当地居民中树立起企业和国家的良好形象。

中国企业只有树立全球视野，增强紧迫感和危机意识，抓住新的机遇、迎接新的挑战，从战略规划、管控模式和组织架构、人力资源管理、资源整合、跨文化管理等方面不断修炼并增强国际化能力，努力提升国际化经营水平，才能不断缩小与世界级跨国公司之间的差距，打造一批真正意义上大而强的跨国公司。

李建明：中国企业联合会副理事长、研究员