基于业务流程的油田企业管控体系整合研究

柳海 钟晓虎 刘策 黄毅 高志谦 梁桥

［摘 要］ 当前,中国石油企业相继引入质量管理、HSE管理和内部控制体系,但还存在各管理体系牵头机构各自为政、管理体系间文件和过程记录重复、各管理体系对岗位职责标准要求不一、多管理体系所需的监督及审核次数多等问题。因此,应从业务流程与管控体系的统一、管控体系整合的基本模式、管控体系整合的实现途径、管控体系整合后的内部应用及外审应对四个方面对企业管控体系进行整合。

［关键词］ 业务流程;管控体系;整合

［中图分类号］F273 ［文献标识码］A ［文章编号］ 1673-5595(2012)03-0015-04

当前,随着经济的全球化发展,石油企业面临的竞争越发激烈,运用先进、科学的管理方法,管理同国际相接轨已成为大势所趋,获得各种认证认可也已成为企业登上国际舞台的通行证。市场竞争需要企业建立并施行质量管理体系、环境管理体系、HSE管理体系和内部控制体系。当前,存在着企业内部处于多个管控体系分别构建、独立运行的状况,体系的运用虽然提升了企业的管理水平、提高了企业的经济效益,但是,多体系的并存也带来了一系列的问题。在这种背景下,如何把质量管理体系、HSE管理体系和内部控制体系整合为适用于企业的一体化体系是迫切需要解决的问题。

一、管控体系整合的必要性

当前,中国大多数石油企业已经相继引入并建立了质量管理体系、HSE管理体系和内部控制体系。在一些企业内部,质量管理体系、HSE管理体系和内部控制体系独立建立、同时运行,并分别由不同的部门负责,形成了多个体系并行的局面。企业内部多体系并行存在如下问题:

（一）各管理体系牵头机构各自为政

企业质量管理体系、HSE管理体系和内控体系的牵头负责机构各不相同：质量管理体系主要由技术监督站负责,HSE管理体系主要由安全环保科负责,而内部控制管理体系主要由计划科负责。在管理体系的设计、运行及监督过程中,各机构局限于本部门利益和专业范围,不可能从企业整体去进行设计、规划,极少考虑和其他管理体系间的联系与区别,从而导致了各管理体系对相似或同一关键控制点的描述和记录不同,对同种工作的相关记录或文件等要求也不尽相同。这不仅影响了各个管理体系的实施效果,也使得不同管理体系中同样的程序文件被不同机构相互引用,无法实现对文件的同步修改,导致企业管理上的盲区。从本质上来说,不同的管理体系侧重点有所不同,体系间存在着交叉,需要主管机构在设计、运行及监督等各个阶段和其他部门积极沟通,这样才能防止体系间的冲突和不协调。

（二）管理体系间文件和过程记录存在重复

企业在建立质量管理体系、HSE管理体系和内部控制体系时分别编制了管理手册和程序文件,在同一个机构或工作岗位上通常有几套文件同时适用,甚至对同一个作业活动使用了多套程序文件进行管理。文件的重复以及引用,造成了体系运行中很多业务过程的重复记录,而重复的记录虽然能够被不同管理体系运用,但是造成了资源浪费。所以,如果对各个管理体系进行整合,制定统一的管理手册和程序文件,同时满足所有管理体系的要求,就会减少工作的重复与资源的浪费。

（三）各管理体系对岗位职责标准要求不一

明确各个工作岗位的职责,制定权责明晰的管理体系,是企业提升管理水平的必要措施。但是,企业多个管理体系并行的现状导致了各体系对岗位职责描述有不同的要求,这种要求侧重点的不统一直接导致了岗位权限和职责的重叠或是交叉,而企业岗位责任制一般都是由本岗位工作人员自己填制,这加剧了岗位职责标准的不规范与不完整,因而也无法发挥岗位职责制的真正作用。理论上讲,岗位职责标准应该由人力资源部门统一予以明确,管理体系的岗位职责标准应以此标准作为基础,对管理体系中不合理的地方予以改正,保持各管理体系规定的一致性。

（四）多管理体系所需的监督及审核次数多

一方面,企业内部要对各个管理体系的执行情况进行检查或是监督,另一方面,企业又要对各个管理体系进行管理评审与外审等,这大大增加了企业的工作负担。有效的解决方法就是建立整合型管控体系,建立一套涵盖各个管理体系的管控体系,合并对各个管理体系的检查或是监督过程。

二、基于业务流程对石油企业进行管控体系整合的建议

1999年,中石油天然气集团大港油田分公司将质量管理体系和HSE管理体系整合成QHSE管理体系,在2004年,又把内控体系COSO框架的相关要求融入其中,并于2005年5月形成了集质量管理、HSE管理和内部控制为一体的QHSE?IC综合体系［1］。大港油田的实践证实了基于业务流程的管控体系整合具有可行性,其整合案例对其他企业的管控体系整合也具有一定的指导意义。本文从以下几方面分析、提出基于业务流程进行管控体系整合的建议。

（一）业务流程与管控体系整合的统一

业务流程是指为了达到特定目标并由多人相互协作完成的活动,活动之间逻辑顺序清晰,有关活动的权责和内容也有明确的界定,并且业务流程的规定满足了业务在工作岗位间的流转。对企业来说,业务流程是规范其生产、经营的重要准则,而各项管理工作最终都是为业务活动服务的。通常,无论企业引进并且构建了几种管理体系,其业务流程只有一套,只是各个管理体系关注的侧重点不同。质量管理体系关注的是产品质量、顾客满意度、产品使用寿命等;HSE管理体系关注的是职工健康、安全与环境方面是否符合国家要求与实际需要;内控体系关注的则是财务上的风险、法律上的风险以及经营上的风险。业务流程是企业经营的核心部分,它把各个管理体系的要求细化、分解至企业流程中,以一套业务流程融合所有管理体系要求,工作人员严格按照流程中列示的所有要求开展工作。

例如,当企业的采购员下采购物料订单时,他不会去考虑质量管理体系的要求是什么、HSE管理体系的要求是什么、内控体系的要求是什么,他只是按照企业编制好的下单业务流程去操作,而这套流程本身已经包括了所有管理体系的要求。所以,要想实现管控体系的整合,就要在企业内完成三个统一:首先,构建统一的平台对业务流程进行管理;其次,运用统一的语言对业务流程进行描述;最后,成立统一的部门对业务流程进行管理。统一的管理平台用于制定和发布企业所有的业务流程,能够避免不同管理体系各成一派的矛盾和冲突;统一的描述语言可以避免各体系各行其是,形成唯一的、精准的业务流程;与前面相对应,对于拥有统一管理平台和统一业务流程的企业来说，需要有专门的部门负责管理。

（二）管控体系整合的基本模式

企业进行管控体系整合的首要问题是确定整合模式,这不仅决定了体系建立与切换需要的各种资源,也会对体系整合过程、运行效果及效率等产生重要影响。目前,企业管理上引用的标准与要求越来越多,怎样确定一个在充分利用管理资源、发挥管理绩效的同时,又恰当地和国际相接轨的整合模式,是企业面临的重要战略问题。而国际上对质量管理体系、HSE管理体系与内控管理体系如何进行整合尚无定论,国际标准化组织也没有在近期制定综合性国际标准的打算，因此，管控体系的整合没有现成标准可寻，需进一步探讨。

由于质量管理体系、HSE管理体系和内控体系的建立、运行大都遵循美国质量管理专家戴明提出的PDCA循环模式,这种循环模式能够有效地促进企业管理绩效的提升,因而,本文在借鉴前人研究的基础上［2］,选取以PDCA循环为基础的管控体系整合模式。这种整合模式包括P（策划）、D（实施）、C（检查）和A（改进）四个程序,每个程序都包含一特定的、具体的实施步骤,待四个程序也就是一个循环模式运行完毕,管控体系整合工作也就历经了从策划到应用的整个过程。具体来说,P（策划）环节的主要工作包括管控体系现状评审、成立领导小组和工作小组、整合管理机构和管理职能、梳理业务流程以及识别流程中的顾客、员工、社会和风险管理要求等;D（实施）环节的主要工作包括整合管控体系文件、教育和培训以及文件试运行等;C（检查）环节和A（改进）环节的主要工作是对整合后的管控体系运行情况予以监督和测量,做好实时记录,发现存在的问题并及时制定措施予以纠正,以实现体系的持续改进。

（三）管控体系整合的实现途径

石油企业管控体系整合包括组织整合、文件整合和运行整合,这三项整合是管控体系整合的主要内容,也是最关键的整合活动。组织整合指的是管理机构和管理职能的整合,首先要明确各组织结构的职责权限,以便于管控体系整合工作的开展并为整合后体系的实施奠定基础。文件整合指的是管控体系的文件化整合,是把企业现有的管控体系文件整合为一套文件。运行整合是管控体系的运行过程整合,是文件化整合的执行结果。在这三项关键整合环节中,组织整合是保障,文件整合是基础,运行整合是最终结果。

1.组织整合

如前所述,管理职能不统一带来了一系列矛盾,为了保证整合后管控体系在企业的建立和有效运行,必须设立唯一的机构牵头主管。企业可以授权质量管理体系、HSE管理体系和内控体系三个主管部门中的一个部门牵头负责整个整合工作,承担企业质量管理、职业健康、安全与环境以及风险管理的全部职能,其他两个部门及其具有质量管理、HSE管理、内部控制以及体系认证知识和经验的人员积极配合,共同负责质量、HSE和内控体系的整合和运行、监督、改进及应对内外部审核等具体事务。这样,企业才有可能解决之前体系并行时的人员重复占用问题,减少体系并行对基层工作的影响。

2.文件整合

一般来说,企业建立的质量、HSE和内控管理体系都要求以文件的形式固定下来,体系文件包括管理手册、程序文件和作业文件。管理手册是体系管理的纲领性文件,主要规定体系目标和方针,各部门和人员的职责权限,向顾客(或员工、社会及投资者)等相关方做出承诺。程序文件则是管理手册的支持文件,是对管理活动或业务流转的运作进行描述的文件,主要规定何时、何地、由谁做、做什么、为什么做以及怎样去做（也就是5W，When、Where、Who、What、Why;1H,How),其按照逻辑顺序阐述开展活动的所有环节,并明确相关接口与相互关系、记录的格式以及图表、流程图和表格等,但不包含技术细节。作业文件则是为具体的业务活动、作业项目和工作岗位提供指导规范的文件资料,主要包括规范操作、施工、检验等作业过程的指导书,用于指导管理工作的说明书、管理规定、操作手册、工艺流程、图样中的技术注释等。

企业质量管理、HSE管理和内控体系文件都是金字塔式的结构,包括管理手册、程序文件和作业指导书三个层次,而且各体系在要素设置、管理要求及文件格式方面是相通的,所以,可以实行一步到位式的文件整合,即把三个体系的文件整合成只包括一本管理手册、一套程序文件和一套作业指导书的整合型文件。

3.运行整合

运行整合是文件化整合的结果。企业在完成管控体系的文件化整合后,把文件运用到企业的实际生产经营过程中,才能完成管控体系的真正实现,而体系文件的运用离不开人,在体系文件化整合工作完成之后、整合后的体系真正运行之前,企业首先应该对员工开展教育培训,使各岗位工作人员充分熟悉体系文件,从而依章操作,严格按文件规定开展工作。同时,企业还应通过检查、监视与测量、纠正措施、内审、外审和管理评审等方式,在整合后体系程序文件的运行过程中实现体系的持续改进。

(四）管控体系整合后的内部应用和外审应对

1.管控体系整合后的内部应用

从本质上来说,一个企业的正常运营就是其业务流程日复一日、持续开展的过程,企业在具备了符合发展需要的、科学规范的业务流程后,只有将其分配至具体的工作岗位并有专人对其负责,才能保证该项业务活动能够及时、稳妥地进行,企业也才能够取得持续、长远的发展。同样,在管控体系整合之后,企业应该进一步明确岗位工作标准,把企业经营管理目标、质量管理、HSE管理以及内部控制等方面的要求融入到各个工作岗位中,这样,不管是生产活动还是管理工作,各项业务活动都有专人负责,才能大大提高工作效率。

关于岗位工作标准的内容,笔者认为至少应该包括岗位职责描述、与岗位有关的流程清单以及岗位资源配置情况三部分内容,可以三张表格的形式列示出来。三张表格应包括岗位相关的流程清单表、岗位职责描述表和岗位资源配置表。其中,岗位流程清单表明确与岗位有关的业务流程和体系程序文件,同时,可以一一匹配出与岗位业务相关的规章制度、各个指导性文件和表单等资料,这样不仅有利于规范岗位工作人员的操作,依照标准开展工作,也有利于企业经营效率的提升。

2.管控体系整合后的外审应对

企业在进行管控体系整合之前,质量管理体系、HSE管理体系和内控体系的外审是分开的,分别由不同的部门进行审核或审计,在整合之后,三个体系融为一体,体系文件也只有一套,如何应对外审是企业管控体系整合后的一个重要问题。

在进行管控体系文件化整合的过程中,企业将三套体系的文件整合为只有一本管理手册、一套程序文件和一套作业指导文件的整合型体系文件。为应对外审，可以考虑选取同时可以开展质量管理、HSE管理和内部控制三方面审核业务的外部机构在同一时间进行企业的管控体系审核,也可以由不同的外部机构在不同的时间分别对企业整合后体系中的质量管理、HSE管理和内部控制三部分进行外审［3］。当然，无论石油企业选择同时外审还是选择分别外审,在进行管控体系的文件化整合时,石油企业都需要把管理手册、程序文件和作业指导文件中的通用内容和个性化内容分别标注出来,以便于外审机构对质量管理、HSE管理和内部控制三部分的审核或审计。

对石油企业来说,管控体系整合是一项意义重大的工作,特别是在当今经济全球化的背景下,石油企业面临的竞争越来越激烈,要求达到的管理标准也越来越多,将企业的多个管控体系整合为一体并运用到具体的实践工作中,既能够满足各方面管理的要求,又可以有效地促进石油企业工作效率的提升。

［参考文献］

［1］ 许铁民,于慧君,孙义新，等.QHSE体系与内控体系之融合［J］.中国石油企业,2008(6):54-55.

［2］ 李英,海山.整合管理体系模式的应用［J］.上海质量,2011(10):32-35.

［3］ 刘仪雯.实施管理体系一体化审核的探讨［J］.石油工业技术监督,2011(8):25-27.

［责任编辑：张岩林］お

A Study of the Management and Control System Integration in Oilfield EnterprisesBased on Business Process

LIU Hai, ZHONG Xiao Hu, LIU Ce,HUANG Yi, GAO Zhiqian, LIANG Qiao

（NO.1 Gas Production Factory, Xinjiang Oilfield, Karamay, Xinjiang 834007, China）お

Abstract: In recent years, Chinese enterprises have introduced the quality management and control system, HSE management and internal control system.But there are still many problems, such as the leading agency of the management system only for its own business, repeated files and process records in different management systems, the different requirements of job responsibilities among management systems, multi-management systems required for repeated supervisions and audition and so on. Therefore, we should integrate enterprise＇s management and control systems from four aspects, the unity of business processes and management and control systems, the basic pattern of management and control system integration, the implementation approach of management and control system integration, the internal application and external audition of the management and control system after integration.

Key words: business process; management and control system; system integration