出色的领导者是一位“船长”

管理理论之林中，唯独“需求层次理论”让我激动，至今迷恋不止。它那人本主义的关怀，温暖如春，激励前行。因此，选择在这样一个春暖花开的日子里，与仰慕已久的大师进行“对话”，在享受的同时，获得的是信仰：人类是美好的，前程似锦。

人们必须对自己的命运、

对自己的前途做出回应

康瞧：你的智商高达195，其他测试也取得了在当时是有史以来的第二个高分。你为此也很自豪。可是，你是犹太人，受到反犹太人倾向的影响，有很长一段时间郁郁不得志。你的家人、朋友都劝你改个名字，不要叫亚伯拉罕·马斯洛了，但是，你最后没有改。

马斯洛：我当时读了路德维格·刘易逊的《内在之岛》一书，他让我改变了主意，我不再梦想改变自己是犹太人的事实。既然我生来就是一个犹太人，我就做一个犹太人。如果他们不再喜欢它，我就把它塞进他们的喉咙里去……我当时就是这样想的。

康瞧：那个时候，你的“安全需求”还是一个问题。你在35岁的时候，提出了“人类动机理论”。这一理论的核心在于人类的需求层次，而需求层次的核心在于，已经满足的需要不再驱动我们的行为。形象一点的说法，一个饥饿的人为了活命也许不顾自尊，但是，一旦他吃饱穿暖，他就可能会追求更高级的目标，而最高的目标就是自我实现——你能形象一点谈谈自我实现吗？

马斯洛：一个音乐家必须作曲，一个画家必须画画，诗人要写作，否则，他就无法与自我保持最后的统一。一个人希望成为什么样的人，他就一定会变成什么样的人……这个需要，我们可以称之为自我实现……它是指人希望自我发挥和自我完善的需要，也就是他想成为他有可能成为的一种人：成为一个人有能力成为的任何一种人的内在倾向。

康瞧：这话前面易于理解，后面可就需要慢慢咀嚼体味了。

马斯洛：这种倾向可以说是一个人越来越成为独特的那个人，满足他所能满足的一切欲望。自我实现的特质简单来说，具有平静、知足、镇定、潜力……得到充分发挥，具有很强的创造力，以及在人际关系方面的成功，等等。

康瞧：你说过“自我实现是艰苦的工作”，不错，大多数的人是不怕艰苦的，可是，如何在工作中找到快乐？

马斯洛：找到快乐并不难。不过，我喜欢自己这样的一个措辞：不值得做的事情就不会做得好。

康瞧：值得做的才是至关重要的，快乐也源于此吧！

马斯洛：寻求各种拯救总是个人拯救的错误方向。唯一真正的道路就是艰苦的劳动之路，就是对做好一件值得去做的工作的全心关注，也是命运召唤你去做的那件工作，或者是召唤任何人去完成的重要工作。这种通过对一项重要工作和有价值的工作形成的自我实现，也可以称作通往人类幸福的道路。

康瞧：那么，可不可以说：要赋予工作以使命感？

马斯洛：如果你把这个世界上重要的某种东西放到你自己身上，那么，你本人就成为重要的人物了。你因此而使自己变得很重要了。每一项任务都会“召唤”世界上的那一个最适合干那件事情的人，就像一把钥匙开一把锁一样。而且，一个人会感觉到那种召唤是最强烈的，因此对它的召唤也会产生反应，彼此都有一种双向影响，有双向的合适性，就像好的婚姻，就像好的友谊——彼此是为对方而设计的一样。

康瞧：学习、创造力、公平、责任心，还有公正感，都自然地来到人们身上——有人说，这就是马斯洛的理论。可以这样说吗？

马斯洛：我不好肯定。但每一个人都存在内在的需求——需要美、真和公正等等的最高价值。当我们自己的基本需求得到满足，当我们开始实现自己最深层次的潜力时，我们就会越来越献身于其他人的幸福。因而，自我实现和集体实现似乎并不矛盾。

康瞧：这一内在需求是人的天性。可惜，正如你说的，几个世纪以来，人类的天性一直都被低估了。这又是为什么？

马斯洛：如果说真正的自我实现很少有人能达到，那是因为大多数人成年后仍然在为满足那些低级需求而努力。人们必须对自己的命运、对自己的前途做出回应。否则，他就会付出沉重的代价。

康瞧：你一直倡导 “进步管理”，又称“理想管理”，在中国还有一种翻译叫“优心态管理”——那是一种非常迷人的管理模式。

马斯洛：是这样……我必须强调，这是通往经济和财务成功的道路。比如，把一些工作当作就好像他们是高层次的“Y理论”人类来对待是有益的，不仅仅因为《独立宣言》，不仅仅因为《圣经》或者宗教信条，或者任何此类的东西，而是因为这就是通往任何意义上成功的道路，包括财务成功在内。

康瞧：教皇J·保罗二世在《百年散论》中说过一句话：利润是商业的生命调节器，可是，它不是唯一的，人性和道德因素等别的原因也应该考虑在内，这在长期看来至少与一门商业的生命是同等重要的。我想，他的观点，与你的人本管理思想是一致的。

马斯洛：……

人类的创造潜力丢失到什么地方去了

康瞧：彼德·德鲁克在一次讲演时，对那些高层经理人说，如果大家的公司里面有一些“死木头”，就请你们举手告诉我。很多人举手之后，他又发问：那些人是在你面试他们并决定聘用的时候就是“死木头”呢，还是后来才变成了“死木头”的？这话很有震撼力和反思性。如果你在场，你如何回答？

马斯洛：这个问题不难回答。当我看到德鲁克的《管理的实践》一书，就认为这是一部伟大的管理著作……说回答嘛，当然我可以这样反问：是啊，在当前的环境下，员工为什么不创造、不革新了？其实，我们更应该反思：人类的创造潜力丢失到什么地方去了？

每一种新发明，每一种新发现，都会引起某种混论。非常舒适地安于现状的那些人，他们会受到震动，并感觉到不自在。很明显，任何伟大的发现，任何伟大的发明，任何需要对已经被征服的领域进行重新承认的东西，都不太容易被人们轻易地接受。

康瞧：你的意思是，创新常常被不创新扼杀了。可是，作为人，也有懒惰的一面，难道不是这样吗？

马斯洛：人确实是有惰性的。我经常对学生提出一些问题：“你们当中有谁认为自己会有非凡成就？你们当中有谁会改变世界？”当他们的脸上露出迷惑的神情时，我就继续说：“如果不是你们，那又是谁呢？”激励人们在自己的工作中寻找意义，这一点很重要。

我们必须学会并正确看待抱怨

康瞧：现在，令企业管理者头疼的一件事情，就是抱怨——员工总是不满意。这到底是为什么？

马斯洛：人类总是会抱怨。没有什么伊甸园可言，没有什么天堂可言，没有什么上苍，而只有偶尔的天示。不管人类得到什么样的满足，他们总是不会满意，这也是可以想象得到的。人类总能够把一些满足的事情扎在裤带底下，不管是福也好，是好运气也

罢。人类绝对会暂时追求于这些东西。接着，一旦满足以后，他们就会忘记这些东西，并开始把手伸向未来，以便得到更高的祝福，因为人类要无止境地追求好的东西，这在我看来是一个永恒的过程，使人类永远地向未来发展下去。

康瞧：按照你的动机理论，我们永远也不应该指望抱怨会停止下来，我们只能期盼抱怨层次越来越高了。

马斯洛：没错。抱怨玫瑰园的意思就是说，你的肚皮饱了，你的头上已经有了一个屋顶，你的炉子还在烧着，你不怕淋巴结鼠疫，你不怕被谋杀……许多其他的条件也是好的，已经得到满足。这就是关键所在：高水平的抱怨不能简单地当作其他的任何抱怨，它还必须用来指明所有的预先条件，这些条件都必须得到满足，以便使这种抱怨上升到一个从理论上来讲是可行的高度……我们必须学会并正确看待抱怨，让这种抱怨在动机水平上上升。

康瞧：你的意思是，这种上升层次的抱怨，反而是一种进步。

马斯洛：难道不是吗。我们必须记住：不管父母、婚姻、中学或者大学有多么的好，总还有可以感觉到的办法来改善状况。就是说，总应该有抱怨和牢骚。这里，就有一个区分的必要：积极的抱怨和消极的抱怨。

康瞧：作为一个经理人，也应该将抱怨看作是一种批评，这样才可以找到问题的所在：抱怨者希望的东西到底是什么？是什么问题在前面等着？

马斯洛：我认为，我们可以做一个总结了：一个组织的健康水平或者是发展的水平，从理论上是可以通过抱怨或者牢骚来定级的。但是，尽管抱怨不断，我始终认为，利他主义、同情心、爱和友谊是最基本的人的倾向，尽管它们可能在早期被有害的经验所掩盖甚至毁掉。

康瞧：现在，员工的心理健康问题已经引起了企业管理者的重视，你作为一个心理学家，有哪些建议？

马斯洛：最好的管理者应该懂得如何促进被管理者的健康。办法有两个：一是满足被管理者的基本需求，包括对安全感、归属感、情感关系、友谊关系的需求，以及对声望与自尊的需求；二是满足他们高层次的动机或需求，例如对真、善、美、正义、完善以及规律的需求。

个人的目标必须与组织的目标结合起来

康瞧：现在，很多企业片面、甚至偏激地理解“执行力”，将员工管理得服服帖帖，以为这样就可以让制度、决定、流程等畅通无阻。对此，你怎么看？

马斯洛：我坚信的一个观点就是：权力下放式的管理方法，就是过着积极的生活的人与那些仅仅作为无望的人而生活着的人之间的差别。我毫不怀疑，在大型组织里一直起作用的那种顺从性的行为准则绝对需要修正和改动。我们必须得找到一个办法，让人们在一个公司里保持自己的个性。

康瞧：我们总会听到有的企业“出事了”：员工情绪抵触，集体沉默抗议，最后演变成罢工。你认为问题出在哪里？

马斯洛：这一定是多方面因素的结果。但是，我们好像都在某种意识水平上意识到了这样一个事实，即权威型或者强制型管理对员工的尊严造成了严重的威胁。那么，他就反抗，为的是要恢复他的尊严和自我价值，他会非常主动地带着敌意和故意破坏情绪来干活，或者消极地干，就像奴隶一样……甚至用各种卑鄙的、鬼鬼祟祟的、偷偷摸摸的、阴毒的办法来回击。

康瞧：一旦人的自尊受到伤

害，上述的现象就是不可避免的吗？

马斯洛：很难避免……当这些被动的、偷偷摸摸的、阴毒的、暗地里的报复到来时，他们是出于愤怒，出于被利用，或者被控制，或者被人以不恭敬的态度对待而产生的愤怒。员工对控制和因之而来的尊严的缺失而产生的反应，可被看作是正常的、根植于生理上的自我保护，因此其本身也可以被看作是人类尊严的表征……奴隶如果不能公开叛乱，他们就会在私下里产生破坏力。

康瞧：这样隐形的破坏力会更大。如何让员工拥有自尊感？

马斯洛：自尊的必要基础之一来自别人的尊敬和鼓励。人，在于拥有一种尊严的感觉，在于当自己的老板。他们值得鼓励，值得获得地位、奖牌、名声，否则，在非常深层的无意识水平上，无法获得的需求常常会变成容易伤害人的东西。

康瞧：我们是不是可以这样提醒那些组织的领导者：学会尊重每个员工的缺陷，也容忍每个员工的局限，而且还要一路祝福他们的成功。因为我们大家都需要受到表扬。没有一个人不关心自己到底做出了多大贡献。

马斯洛：不错。人们成长得越多，那种权威型管理的效果就越差；人在高压情形下发挥作用的水平就越低，他们就越会憎恨它。企业经营者不可能靠命令来激发员工更大的创造力。只有当员工能自由自在地表达自己的感觉时，创造性才会出现。循规蹈矩和驯服的员工是很少具有创造力的。

康瞧：不过，很多企业经营者没有意识到这些。吉姆·柯林斯在《基业常青》一书中说：“X理论仍然主宰着大部分组织。许多经理和企业家仍然持有隐藏的假定，认为人不能够完全相信，‘需要不时地检查，需要‘促进，否则人们就不努力工作。权威主义的生命力仍然很强大。它不仅仅局限于一些老式的大公司，许多企业家也都用X理论的铁掌来统治其王国。”

马斯洛：可惜，我没有看到过这部书。但我可以说，对Y理论管理哲学确切和终极的信任，虽然目前还没找到足够多的理由。可是我认为，对于X理论来说，目前确切的证据要更少一些。

康瞧：那你还是赞成Y理论的。

马斯洛：Y理论管理，或者叫理想管理，一定会产生更好的人类，更健康的人，产生比X理论管理或者权威型管理更可爱的，更值得人崇敬、尊重的，更有吸引力的，更友好、更仁慈、更有利他主义精神的那一种人。

康瞧：从需要层次理论来分析，人们一旦有了安全感，一旦他们不再饥饿，不管他们所做的是什么工作，或者处于什么水平，他们想要的一切就是学习和发展。这个时候，“共享前途”就显得尤为重要了。

马斯洛：任何组织的管理问题，都可以用一种新方法来加以解决：建立起某种环境条件，使人的目标与该组织的目标结合起来。

康瞧：也就是说，一个组织的工作是一种帮助别人将他们自己的目标与组织的目标对接的方式。

马斯洛：没有别的方式。

康瞧：可是，在这种“对接”的过程当中，我们的一些领导者常犯的一个错误就是，没有用足够的注意力去倾听团队成员的意见，没有关心他们真正想要做的是什么。如果他们不去发现员工真正感到激动的事情，哪些工作是他们愿意去做的，哪些是他们不喜欢做的……结果，不是遗憾，就是很惨。

马斯洛：把一些人放到适当的位置上，让他们一边做自己喜欢的事情，常常会令他们感到超越感，从而更加富有责任心。这是实践证明过了的，但是，确如你说的，非常遗憾，不知道很多经理人为什么视而不见。

康瞧：难怪有些人说，他们离开那个地方，不是因为看不到工资条了，而是不再清楚自己往哪里走，公司往哪里去。

马斯洛：这是领导者的无能。

领导者要成为一个滋养信心的人

康瞧：那么，我们就来说说领导者和领导力。你是如何看待领导者的？

马斯洛：事实上，领导者是由这个集体请出来充当集体的臂膀的人，或者是集体的仆人……让他在正确的时间发出正确的信号。身为一个领导者，他肯定只感觉到他是在承担一份责任，或者，他是在为这个团队服务，而不是反过来的情况。

康瞧：现在，很多的领导者都喜欢下属顺从。我认为，这很要命。

马斯洛：其实，大多数领导者都必须能够经得住别人的敌意，也就是说，都可以忍受不受人欢迎的苦

处，同时还不会感到不安。那种必须受到所有人爱戴的人，在大多数情形下都不太可能成为好的领导人。

康瞧：领导者应该学会忍受孤独。

马斯洛：这种品质就是一种财产而不是一种责任了。

康瞧：很多领导者爱唱红脸，偏“柔”，你认为可取吗？

马斯洛：领导者必须能够说“不”。如果那是客观所需的话，他要强硬，要开枪，要伤害一些人，要使人感到痛苦，等等。或者，换一种说法，这个老板在大多数情形下都不能表现出软弱。他不能害怕而左右旁顾。他必须足够勇敢，以适应情况。他说“不”，为的是维持纪律，为的是要否决，而且要在一些情形下当“恶人”。

康瞧：可以说说你心目中的合格的领导者吗？

马斯洛：从理想的角度来说，最坚强的老板，就是那种将他最基本的所有愿望都予以满足的人，也就是说，对于安全的需要，对于渴望的需要，对于爱的需要和对于被爱的需要，对于地位的需要和对于尊敬的需要，最后还有对于自信和自尊的需要。这一点，与说一个人越接近自我实现、他就越有可能成为领导者或者老板是一样的，他在大多数的情形下，在普遍意义上讲，都有可能成为出色的领导者。

康瞧：我想，你对有关领导者的这个话题，一定还有很多想法的。因为你做过大学的系主任，后来又成为美国心理学学会主席，你有切实的体会。

马斯洛：好的老板或者好的领导者，在大多数情形之下都必须有一种在其他人的成长和自我实现中得到快乐的能力，这是心理上的先决条件。他还要能够规定必需的纪律，既严厉，又有爱心。出色的领导者是一位船长或者将军。一个好的领导者，也必须能够充当演奏第二提琴手的角色，让更好的第一提琴手去表演他的角色，而且还必须能够像他自己在演奏第一提琴手时一样喜欢别人的表演。

康瞧：领导者必须善于欣赏和鼓掌。

马斯洛：但我还是要强调领导者要说“不”。当事实说“好”、而公众说“不”的时候，好的领导者应该能够坚持己见，尊重事实，而不要管公众的敌意。

康瞧：你方才说，好的领导者是一位“船长”，这让我想起惠特曼的著名诗歌《啊，船长，我的船长》。

马斯洛：船长是能够把担心的事情压抑在内心的人。我知道，如果我在一条远洋轮船上，船长把他所有的担心和焦虑以及满腹疑云和不确定的担心都告诉我，我下次就再也不坐那条船了。我不想体会他的那些焦虑。领导者的作用的一部分是要成为一个滋养信心的人。要成为这种意义上的领导者，即他能够承担全部的责任，而不是让大家感到担心，或者恐怖。

康瞧：领导者应该善于掩饰自己的内心，该沉默时，要闭嘴。

马斯洛：对。尤其当他承担着重要责任的时候，最好应该把一些麻烦留给自己，让烦心的事情烂在自己的肚子里，而不要通过公开放任地释放这些焦虑的

方式来减轻自己的压力……他必须把这些东西留在自己的身边，至少应该在公司外面，而不是在公司内部表达这些东西。

康瞧：这也是一种承担吧，需要强大的定力，时髦的说法就是淡定。

马斯洛：如果领导者动不动就把手腕绞起来，露出焦急之态，就会使部分的员工士气大落。所以，他得学会把一切隐忧自己一个人担着。

康瞧：领导应该是强有力的人。

马斯洛：我们有可能不喜欢强有力的人，比如戴高乐、肯尼迪、拿破仑、罗斯福等，可是，我们禁不住会尊敬他们，而且还有可能倾向于赞同他们的意见，信任他们。当然，这是一种万有的明证，是在战争的生死较量里得出的结论。强硬但有能力的领袖有可能会遭人嫉恨，可是，比起软弱无力的领袖来说，他还是更受人欢迎一些。那些软弱的领袖有可能看上去很可爱，但他们可能给人们以死亡。

协同原则：

给予的越多，保留下来的也越多

康瞧：你一直倡导协同管理、团队合作、利他精神……这是基于对人的自身品质的认识，还是一种希望？

马斯洛：两者都有吧。任何一个人心灵里的协同越是高，同时也就是朝另外一个人更大的协同效果前进，也是在朝着增大的社会协调、组织协调和团队协调前进。更好的人和更好的团队是彼此的因果，更好的团队和更好的社会也是彼此的因果。也就是说，更好的个人，倾向于在他所在的团体里面形成更好的团体。而且，一个团体越是好，它就越是倾向于改善这个团队里的人。

康瞧：人们会彼此影响。如果世界上的每个人都能自扫门前雪，那么，世界就会非常清洁。

马斯洛：……

康瞧：如果我没有记错，社会协同效果学说，是著名的心理学家露丝·本尼迪克特最先阐述的，她也是你尊崇的老师。她的基本意思是：协同制度如果组织得好，一个追求自身利益的人，同时也就自动帮助了别人；一个千方百计充当利他主义者，一个帮助别人，一个一心要无私奉献的人，也自动和不管愿意不愿意地得到了自我所需要的好处。显然，这个观点应该引起企业管理者的思考，并在企业里形成合作、协同的氛围。

马斯洛：露丝·本尼迪克特的观点也就是说，在合作的情况下，你给某人的权利和影响越大，你自己得到的也就越多。同时，他给予的越多，他保留下来的也越多。

康瞧：协同、合作……在体育项目中非常容易体现出意义来。

马斯洛：对的。例如篮球比赛，球队的利益超越了任何一个具体球员的利益，而球队的益处也已经成为这个人的益处，他无法分辨其中的差别。因此，到底是谁得了分都不太重要了。球队上场的五名队员将会同样为该球队感到自豪，也为每个人和彼此感到自豪。进一步说，任何带有篮球意识的人，同样都会注意到这一点，相对于一个好的“投篮手”来说是一个好的“传球手”的人，跟实际上把篮球投入篮中的那个人感到同样多的荣誉感。但是，当这种协同被打破时，你最后得到的就是一个极差劲的球队。

康瞧：这也正如你说的，越是有团队精神，他们就越是延缓彼此荣辱与共的依赖，他们对彼此的信任也就越多。作为一个经营者和经理人，就要想方设法创造一个和谐的协同氛围。

马斯洛：再换一种方法说，制造好的伏特加的最佳条件，就是拥有一个完美的世界。或者，反过来说，这个世界任何一个地方不完美，最终都有可能对其伏特加的质量和自动水笔以及汽车的质量产生影响。

康瞧：协同是要创造一种大的联动或者整合，彼此分享。

马斯洛：世界上的每一件事情，都与别的事情联系在一起，每一个人也都与别的人关联着，现在生活的每一个人，也都与未来即将生活着的人发生关联，这样一来，完美就会有彼此的影响。

康瞧：非常感谢……我的问题到此结束了，但你一定还有话要说吧。

马斯洛：如果你有意逃避你本来可以发挥的潜力，那你的余生将必定是不幸福的。——这句话我说过多次了，但我非常愿意重复。