幸福企业的三大支柱

主观幸福感 心理幸福感 社会幸福感

王在后现代物质文明与科技高速发展、而精神文明与幸福却逐渐退化失落的今天，幸福已经成为全世界的关注，无论是每一个社会成员，还是家庭、企业、政府。加拿大、澳大利亚、英国……许多国家都已开展了国家幸福指数的评估和应用。而我国从关注GDP到关注民生、和谐、绿色发展，到2011年两会期间“幸福”成为媒体热词，之后进一步成为各地政府的施政纲领，“幸福广东”、“幸福北京”、“幸福重庆”纷纷提出，也正反应了这一时代背景和发展趋势。

幸福的分解：幸福源、幸福力与幸福感

列夫·托尔斯泰说：“幸福的家庭总是相似的，而不幸的家庭则各有各的不幸。”幸福的人又何尝不相似？2000年7月，美国心理学会前主席、“积极心理学之父”塞里格曼，与其他积极心理学家们一道，阅读了大量来自不同国家、不同文化背景下的经典著作，包括亚里士多德、柏拉图、阿奎那、奥古斯丁和富兰克林的著作，《圣经》《犹太法典》《孔子》《老子》《武士道法典》《古兰经》以及古印度的奥义书。这些心理学家们发现，在这些传统典籍中都共同支持的、能导向高幸福感的积极人格，是六种美德：智慧、勇气、仁爱、公正、节制、卓越。

幸福是什么？人们常说幸福是每个人自己的感觉、是小时候的冰糖葫芦、是少年时沉浸其中并最终解出的数学题、是青年时恋人的一封来信、是领到的第一次工资、是成家后在阳光明媚的早晨喜鹊叫声里醒来看见旁边妻儿甜甜的睡着、是单位里集体克服难关时的喜悦、是周围人们对自己付出和成效的赞许、是旅行时绵延起伏的山峦和满眼变幻的风光……对于幸福，不同的人有不同的理解和体验。

然而，对于幸福感的概括，自古希腊罗马时期以来的智者和大量研究文献却已有了基本的框架。不仅幸福能力可以总结，幸福感也可以划分成三个基本类别：主观幸福感、心理幸福感和社会幸福感。

主观幸福感指的是人们对自己的境遇和工作生活所获的满足感，以及日常体验的积极和消极情绪。心理幸福感指的是能否发挥自己的潜能、实现自己的价值，并在此过程中提升和完善自己。前者是幸福感研究中的快乐论，后者是幸福感研究中的完善论。到了今天，学者们逐渐形成了一致的认同，即两者都是幸福感的基础。这个基础的第三个方面，社会幸福感，则强调的是个人同社会的依存、相容，个体对社会的贡献和社会对个体的接纳与认可，以及个体对社会发展和社会潜力的信心。就像上面的种种幸福感觉，冰糖葫芦带来的是主观幸福感，解出的数学题带来了心理幸福感，而周围人们赞许的目光带来的是社会幸福感。

而那些能带来幸福感受的外在条件，无论是冰糖葫芦、工资、旅途风光、家庭关系，还是他人赞许甚至社会公共政策，则可以归纳为幸福源。

大量的研究结果告诉我们，是否能够幸福，外在的条件往往是次要的，更重要的是人们内在的幸福能力，就像幸福与金钱无关而与对待金钱的态度有关一样。在中国科学院心理研究所有关国民幸福感的课题研究中，则更进一步提出了一个方程式：幸福源×幸福力=幸福感。也就是说，外在的条件，由于人们内心对待幸福的不同算法，而导致了不同的幸福感受。

幸福企业的还原：三大支柱

参照前面对个体的幸福感和幸福力的研究，我们可否给幸福企业也作一个分析？作为一种结构化的、有共同目标尤其是赢利性目标的群体，其幸福感和幸福能力是否也能有一个基本框架？

幸福企业，顾名思义，就是幸福的企业。什么样的企业是幸福的？有人认为，是那些拥有良好的企业文化、有优秀的品牌、尊重员工、具有社会责任、可持续发展的企业；有人说，幸福企业，就是和谐友爱、快乐工作、共同富裕、共同发展、受人尊敬、健康长寿的企业；还有人说，幸福企业的标志，就是高效、创新、绿色。不同的视角，便会有不同的结论，这让人莫衷一是，而且会让人重新跌入原有的窠臼：既然这样说，那跟以前谈的建设优秀企业、建设百年品牌不就是一回事嘛。

从企业中每个人的感受来讲，既然个体的幸福感，无论是来自于工作、生活、家庭、社会，最终都可以归结到主观幸福感、心理幸福感、社会幸福感，那么，毫无疑问我们可以作一个推论：幸福企业就是在企业运作及其与员工家庭、社会交互的过程中，能让企业的每一个人，无论是企业家、中层干部、基层管理者还是普通员工，都获得良好的主观幸福感、心理幸福感、社会幸福感。

不仅对于企业是如此，对于任何一种组织类型，其实同样可以作这么一种推论，如图1所示。其本质在于，将组织视为个体的集合，将企业视为企业人的集合。恰如企业文化可以还原为一个企业要发展什么样的企业人，幸福企业同样可以还原到每一个人在企业中的良好幸福感。就像用友董事长王文京所说的，一个企业自己要真正成为一家幸福的企业，其实还是在为员工、合作伙伴、客户乃至整个社会创造一个幸福的主体，而且“从某种意义上讲，企业为社会创造的幸福感越大，社会反馈给企业及其成员的幸福感也就越大”。

幸福企业的主观幸福感，来自于企业构成人群的满意度和积极的体验，包括企业家和管理者获得了自己想要的管理效益，员工获得了自己的薪酬和绩效奖金，获得了良好的人际关系、高凝聚力的团队、有竞争力的产品、出众的品牌……在其中不仅获得满意，而且体验到开心快乐。

幸福企业的心理幸福感，来自于企业中各色人等对自己潜能发挥和价值实现的判断和体验，是不是从事了自己喜欢的工作，岗位和任务是否能够发挥自己的优势，最终有没有像那个沉浸其中而最终解出数学题的学生那样享受到快感，甚至是马斯洛所说的高峰体验？可以想见的是，一个工作设计合理、人岗适配性好、工作自主性挑战性程度合适、使命感强的企业，会比工作设计不当、使命感不足的企业，给员工带来更多的心理幸福感。

幸福企业的社会幸福感，则来自于其超越利润的社会责任和社会贡献，那些不仅关注利润、股东和员工收益，而且重视社会回报与环境保护的企业，其员工将会具有更高的社会幸福感。相反，一个利润丰厚、产品竞争力强、股东和员工收益多，却在救灾援助中一毛不拔或者是给环境带来巨大破坏的企业，不仅会受到社会的谴责和鄙视，而且企业成员的社会幸福感也将荡然无存。

由上，我们可以轻而易举地列出一些幸福企业或是不幸福的企业。比如：IBM、惠普、宝洁、迪斯尼、GE等等，无一不是兼具主观幸福感、心理幸福感、社会幸福感的企业；而那些由于经营不善而亏损的企业、由于内部不和而分裂的企业、由于缺乏社会责任或者不能诚信经营而倒闭的企业，包括2001年宣告破产的美国安然公司、2008年倒闭的三鹿公司，毫无疑问都是不幸福的企业。如果扩大到其他的组织类型，我们也可以说，像1949年的国民党，在其从东北节节败退到海南岛和逃往台湾的过程中，一样充分体会了这三方面的幸福感缺失。

幸福企业的评估与实践

全世界顶级的《科学》杂志和美国心理学会会刊《心理科学》上发表的研究文献揭示，幸福感是可以测量的。从幸福企业的三大支柱出发，对幸福企业同样也可以进行衡量和评估。

以往的研究已经总结出有关个人幸福感评测的大量结果，而幸福企业的评估，则需要从企业环境入手、从组织和个人的角度，探索企业的主观幸福感、心理幸福感与社会幸福感的测评指标体系。

中科院心理所组织与员工促进中心在理论总结和文献检析的基础上，开展了幸福企业建设与实践研究，通过对企业人的幸福观盘点、幸福政策解析与期待分析，进一步提出企业的幸福指标体系并进行幸福企业现状评估。这项工作的三个阶段如图2所示。

在企业的幸福指标体系中，可进一步区分出公司层面的评价指标体系和个人层面的评价指标体系。公司层面的指标体系，包括如公平公正、领导风格、人际氛围、物质基础、工作特征等等不同维度；而个体层面的指标，则包括如身心健康、家庭和谐、财务知足、爱岗敬业、成就追求等等维度。在这些维度下，又有具体的细项评价指标。

以这些指标体系为测评工具，在企业进行现状评估，便可了解在幸福指标体系的不同维度上的企业现状。同时，还可进一步构建幸福指数，进行企业内的不同层级、部门间的比较，如图3所显示的例子，便是在集团企业内部的幸福指数评估结果。

从图3的示例中可以看到，越往基层企业，无论在公司层面还是个体层面，幸福指数都越趋降低，这表明在基层更需要关注、改善幸福源，提升幸福力和幸福感。

在调研评估的基础上，将可从组织层面和个体层面开展幸福企业建设提升工作。组织层面，具体分为：（1）动态监测，通过组织诊断和个人评估，建立员工与组织的幸福状况动态监测与反馈平台；（2）文化氛围，通过价值理念的树立以及宣讲、培训、主题活动等，建立幸福导向型文化；（3）管理实践行动，从个体、团队、部门、公司等不同层面开展行动，根据调研评估的结果，实施幸福举措，改善组织层面的幸福源和幸福力，提升员工幸福感。个体层面上，可以在幸福盘点的基础上，通过对员工幸福观的价值引导，以及在精神激励、人文关怀、助人自助、心灵成长等不同方面的系列举措，帮助员工提升幸福力，促进员工高效而快乐地工作。

关于幸福企业实践的特别说明

来自中国人幸福感的研究结果表明，在中国人的幸福观中，有一条是“比别人过得好”，而这恰恰是容易造成不幸福的重要原因。由于攀比，而使许多人心浮气躁，甚至出现各种各样的消极情绪（如羡慕嫉妒恨），进一步造成失落和不满。

因此，尽管幸福企业评估指标体系和幸福指数，可以在不同企业之间进行比较，但更重要的是企业能够找到适于自己的幸福状态。

就像一位小学校长所提到的，她带领的学校在北京某城区的100所学校中，过去是处于第80位，她到任3年来，致力于改善学校的“积极人格”和幸福力，现在学校已经进到第50位。然而，在这个过程中，她也认识到，排位并不是学校应该追求的目标，幸福状态才是。随着幸福力的进一步提升，学校可能还会再进到前30位，但是“30位左右就够了，因为那时候我们的老师和学生恐怕就要超负荷了，所以我跟大家说不要再进到30位以内，那将破坏我们的幸福状态”。

为什么进到30位以内反而冲突了？因为全区的排名主要是按学生成绩来计算的，就像100所学校的约1万名毕业生在5年级下学期和6年级上学期将进行万人大排名一样，这个成绩排名成为学生和老师沉甸甸的压力，并且扭曲了本该全面发展的和谐状态。而在这位校长眼中，最重要的并不是成绩。她举了学校一位英语老师的例子，这位老师培养出来的学生，英语成绩在区里排名中只是中等水平，但是学生们都异常喜欢这位老师，因为她不是按应试的要求来教学生，而是培养了他们对于英语真正长远的兴趣以及学习的能力。

这个例子，对企业乃至国家的发展都有借鉴。最重要的不是利润，也不是GDP，而是那种和谐持续、幸福发展的状态。

而反过来，幸福发展的员工和组织，却将实实在在地为企业带来高效和业绩。就像《哈佛商业评论》2012年2月刊中所提到的研究成果所揭示的：越幸福、越高效。

另一方面，当围绕幸福企业的三大支柱，使员工的幸福力得以提升，那将像本文一开始所提到的，企业中将涌现出更多聪慧好学的、追求卓越的、节制的、仁爱的、有勇气的、正直诚信的员工，而这恰恰也是如宝洁、惠普等国际一流企业的企业文化对其企业人的发展要求！于是，幸福企业实践与建立优秀的企业文化，殊途同归。

（责任编辑：郝幸田）

作者简介

王詠，博士，中科院心理所组织与员工促进中心主任，中科院心理所社会与工程心理研究中心副研究员、硕士生导师，兼任中科院研究生院副教授、中国心理卫生协会职业心理健康专业委员会委员。

具有18年的企业咨询项目经验，涉及企业战略、组织文化、人力资源管理、客户满意度、服务质量管理、EAP咨询服务等诸多方面，对企业咨询服务有较为综合深入的理解。

近年来，深入探索企业员工职业心理健康促进与EAP咨询服务，作为核心成员参与中国科学院知识创新工程重要方向项目“社会变革时期公众的社会心理问题”，侧重于从工作压力、个体特质、工作倦怠、工作投入、组织承诺的变量关系中探讨组织文化与组织环境对员工职业心理健康、积极组织行为的影响，为多个国家机关部委和包括南方电网、首都机场、大庆油田、加多宝集团、东北电网、中国银行、招商银行、中国数码集团、国网信通、中兴通讯等在内的大型企业提供过管理心理学培训咨询与EAP咨询服务。