工程总承包项目精细化管理工程实践

郑福瑞

1.精细化管理理论内涵

精细化管理理论就是以专业化管理知识、技能、服务和先进技术手段应用于工程项目全过程活动之中，通过动态、实时管理以实现工程项目的管理目标。从分工精细化、服务质量精细化及任务目标管理精细化，是一种系统的、规范的、层次个性化和全方位的管理过程，可最大限度地减小管理所占资源和降低管理成本为主要目标的项目管理模式。以精细化理论管理工程项目作用是提升工程建设项目管理水平和成本控制的需要。

全面精细化管理过程中，以项目精细化管理理论为指导管理工程总承包项目的内涵是：以全面和系统的项目精细化管理理论为指导，通过科学的计划、组织、指导、控制和合理的资源调配。

该文以云南安宁草铺工业园区安宁再生水厂工程项目总承包管理实践经验撰稿，本工程项目管理取得的成效是精细化理论指导工程项目管理的一个成功案例。本工程是一个再生水利用环保水务市政项目，由取水坝工程、净化厂区用辅助服务工程、输送水管道工程等，工艺过程即将五类劣质水体经过净化厂区工艺处理达到工业冷却水标准向工业用户供水，项目日处理水总规模为28.6万吨/天，采用BOT模式建设，工程总投资约3.2亿元，工期约2年分二期建成，目前完成向昆钢新厂专项供应原水工程，一期近期将实施。

2.以精细化理论管理工程总承包项目的内容

“四位一体”中起主导建设主体的项目总承包管理部，参与建设项目的招标投标、质量、进度、成本费用、安全与风险的“四控制、三管理、一协调”全过程管理，客观上对项目管理机构中现场管理人员的实际操作能力及个人素质、对项目经理的宏观把握指挥能力、对企业领导的决策指导能力等都有较高的要求。

项目精细化管理工作的着力点主要有以下几点：

a） 是要作好全面精细化管理工作，需配置符合工程需要的管理人员数量与高素质的各方面的专业技术人员，并根据现场管理需要设置精细化管理组织，充分利用企业现有的人力资源，采用矩阵职能专家咨询体制及时得到技术上的支撑。

b） 在精细化管理工作过程中，项目管理部主导建设项目的实施，同时强化沟通与协调意识，以沟通及良好的服务获得政府、投资方、运营方和参建各方的信任和支持配合，营造一种“绿色、和谐、文明、创新、高效”的工程建设环境。

c） 强化现场管理主体意识。在履行各项精细化管理工作的过程中，树立高度的企业和社会责任感，发挥主观能动性与主人翁精神，建立责权利相互统一的激励机制。

3.安宁再生水厂工程项目特征

3.1项目工期紧

取水工程的防洪度汛工作形势严峻，仅3个月施工期的涉水构筑物对项目施工强度、质量保障、安全保证、现场协调等必须的要素条件提出了较高的要求。

3.2 建设强度大

项目建设主要包括取水工程、净化厂区工程、输配水管网工程。从完成施工设计—调试—运营建设期间，项目部所需进行的总承包项目管理工作极为繁重，对项目管理的效率要求极高。

3.3 施工条件复杂

施工人文环境复杂。施工区域涉及行政区划多，施工区战线长，地质单元多、工程与水文地质条件复杂。

3.4 地域特征明显

项目建设过程中，各分部工程的施工均受到耕地、林地、坟地等条件制约，限制极为严重。

4.以精细化理论管理工程总承包项目的实践

4.1引入精细化管理理论贯穿项目管理全过程

理论来源于实践，理论又指导实践。首先，有先进管理的机制才能产生高效益；其次，是必须有明确的管理目标。因此，着力建构高效管理团队，提高决策效率与科学性，强化团队意识具有重要作用

a） 营造企业文化氛围。为了使项目高效优质完成建设任务，以项目经理为核心提高“带队伍”的能力，对项目管理部人员，调动其积极性，充分发挥主观能动性，激发员工的进取心和充分发挥积极工作能力，强化归属感和热爱感，营造一种和谐、平等、尊重、信任、向上的企业文化场。

b） 建立竞争机制。强调在工程实践中学习、提高的同时，坚持针对性培训与“以老带新”。为建立一支高素质、高综合能力和高度团结的“三高”队伍，项目部成立之初结合工程管理情况迅速实施了“员工绩效考核管理办法”，以月对每个职工的月度业绩、合理化建议、工作纪律表现等通过层层民主与集中考核排名，对应的绩效工资等级挂钩，使员工增加积极性和竞争意识，争先评优，提高待遇，达到奖励先进，积极进取，形成积极向上的工作氛围场。

c） 树立榜样力量。在工作过程中通过考核管理人员岗位工作能力，了解其工作态度与敬业精神，发现其个人特点与特长，树立典型标杆。

d） 建立信息沟通与科学决策机制。面对复杂的内、外部环境，工程施工状况多变，现场问题层出不穷，对随机出现的新情况要及时作出判断，对工程各部位、各阶段重点、难点问题要有前瞻性的掌控，这都要求管理团队注重集体智慧的发挥，避免个人的“包打天下”与主观武断“一言谈”。因此，对重要的问题讨论决策，集思广益，发挥激励与制约机制的杠杆作用，形成科学的民主集中制度。同时，通过沟通机制，建立交流平台，实现参与者管理水平全面提高。

e） 重视与一线人员的沟通。 现场管理员是最能了解现场状况与施工动态中的一环，其工作质量水平与稳定性可最大地影响监控工作的有效性，因此，重视与一线管理人员的沟通。要求员工每人有周报、月小结，汇总成月报、周报甚至日报，达到信息共享及时反馈供决策参考，鼓励员工提出合理化建议并给予奖励。

f） 强化现场协调与高层协助相结合。现场施工过程中，项目部的管理与决策难免存在着明显的局限性。实时总结、及时汇报，对项目建设中存在的亟需解决的问题汇总并上报予以及时协调解决，在一定程度上缓解了项目管理的决策失误风险。

4.2 以精细化理论指导工程总承包项目的有效实施

以工程的基本建设特点与项目管理的一般规律确定项目管理目标，主要包括预算造价、分承包合同、工期、费用、质量和安全等主控目标。抓好“四控制、三管理、一协调”。

a） 以分包合同为切入点推进工程项目精细化管理。预控措施从预算造价管理入手，重视不可预见干扰因素，从有利于工程管理出发，分析可能出现的对工程中关键的线路、关键单项工程干扰的不利因素出现概率。

(1)项目实施中规划34个分标单项计划，在合同的分标上就考虑了标间可能的干扰，将综合楼外墙面装修、两个水泵房的机组和压力管道安装标打捆，由同一个土建施工单位在具备专业资质条件上承担；

(2)取水泵房拦河坝施工中截流工程和河道治理工程也采取了从造价预算就预测回填土方缺土部分外借土方回填因素。

b)项目风险管理中体现精细化管理内涵。按照项目总承包管理责任目标，围绕“量入为出”精细化管理主线全员参与成本目标管理，按照成本最低、全员成本、目标分解、动态控制和责、权、利相结合的“五原则”将目标成本控制在预见的范围内。

(1)在施工中严防索赔和控制索赔。分包承包商利用设计变更和施工图纸延误原因提出索赔，项目管理部针对可能发生的问题做好事前预控措施；

(2) 风险转移控制尤为必要。线路较长的部分输水管网工程，征地协调工作难度非常大，征地户村民稍不满足其要求就阻工 。针对此情况，采用将从开挖到安装整个施工作业尽量采用机械化施工，从施工强度上能得到保证工期目标的完成；

3）高效精干的组织机构。按照“高效精干，树状结构，职责分明，分层统一”的原则组建了现场项目管理机构，配备专业化的管理团队代行投资人建设管理项目的代建制模式；

4）建立了完善适用的质保体系。施工单位的质量“三检制”，现场监理在施工组织措施与施工方案上严格把关，对施工资源投入、施工程序严格检查，确保保质、按期、安全有序进行；

5）信息反馈和决策修正迅速快捷。施工中出现的各种作业信息，可通过协调例会或应急报告传递途径迅速反馈到工程项目总承包管理部，以便及时作出决策修正；

6）总承包中项目管理部全面参与工程验收，明确参建“四方”主体在分项工程验收中各自的工作职责，形成对工程质量工作全员关心，全过程参与。

c)以精细化管理理论全方面抓好过程管理—从设计阶段源头优化预控、工程实施阶段过程监控和重大施工方案设计变更的审查，参与全过程管理，着力推行“四新”技术的应用。

项目管理过程中，优化设计对项目的工期、投资节省产生很大的效益。项目管理中始终贯穿一条主线即对工程产品不是全盘的按图施工，任何“环节”都按优化目标对待。因而，非常重视设计方案的优化，以专业知识和管理经验，在取得设计理解的基础上，反复研究确定重点，大胆决策，科学使用新技术、新材料、新工艺。如拦河坝建基面的优化，水泵房优化布置，导流明渠采用就地取材加固边坡，河岸护堤整治采用新型植生式砌块，管道选线优化，PCP管回填土厚度按背腹部、两侧分区优化设计，管道材质分压力段设计不同的耐压材质优化比选，机组吊装方案优化，配电设计优化等。

4.3精细化理论管理工程总承包项目实施取得的成效

a)完成了从项目征地、设计、施工到试运行投资约8000万元的项目建设成果，且项目安全、投资、质量、工期各方面均控制良好。

b)通过精细化投资控制管理，所实施项目较投标概算节省投资约1000余万元，其中输水管线材质采用PCCP管较球墨铸铁管节省投资约270万元，原水输水管线管道走向优化节省投资约200万元，拦河坝建基面优化节省投资约30万元，方案优化设计对应建设工程征地节省投资约400万元，通过项目招投标、现场施工中的精细化管理节省投资约150万元。