多元化经营战略浅析

正泰电器股份有限公司 王起

1 多元化经营战略概述

1.1 多元化战略的概念

多元化战略（diversification strategies），又称多样化经营，是指企业为了获得最大的经济效益和长期的稳定经营，开发有发展潜力的产品或者丰富充实产品组合结构，在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。多元化是由著名战略大师安索夫于上世纪50年代提出。在20世纪60-70年代，随着美国第三次兼并浪潮的出现，一些大公司纷纷通过兼并来实施多元化，从而掀起了一股多元化经营的热潮。我国企业从20世纪90年代开始，才开始选择多元化经营战略。企业进行多元化经营，基本上有四个动因：产品系列化、开拓新领域、分散风险、调整企业的主业。

1.2 多元化与专业化的关系

多元化经营是相对企业专业化经营而言，二者是不能截然分开的，多元化是专业化基础上的多元化。二者的关系主要表现在：一是多元化是专业化基础上发展起来的，如果没有这个基础，多元化是难以想象的。二是多元化是对专业化实现形式的改变，是发展中的专业化，更高层次专业化的表现。三是多元化经营可以促进生产组织形式的改变，但却是专业化的产物。四是多元化是传统的提高效率（范围经济）到复杂的解释（高层经济的权利运用），专业化与大规模产业相联系，是实现规模经济的要求。

2 多元化经营战略的利弊

2.1 多元化经营的优势

从目前一些企业实施情况来看，多元化经营战略有着明显的优势：一是可以充分利用企业的技术、市场、管理优势等资源优势，合理配置资源，提高资源的利用效率。二是可以有效地规避企业经营风险，避免经营范围单一造成企业过于依赖某一市场易产生波动的弱点，从而提高企业的抗风险能力，减少风险损失。

2.2 多元化经营的弊端

一般来说，多元化战略在证券投资方面比较有效，但是对于实业投资来讲，由于其资产转换和退出成本的限制，多元化发展的成本较高，所承受的经营风险也并不一定能减少。主要表现在：一是跨行业经营会增大风险，由于在新进领域利用其原有企业能力和优势的困难，使之无法发挥成本分摊和技能转移作用，而导致新进领域生产经营的低效率甚至亏损。二是必将导致企业将其有限的资源分散于其开拓的每一个领域，从而可能使其他想发展的领域难以得到充分的资源支持。三是必将增加企业的整体经营运作成本，增加企业管理的复杂性，削弱企业系统内部的有机联系，导致企业总体管理费用的增加和经营效率的降低。四是难以形成特色经营，由于关联效应，多种行业和产品及业务聚集于同一企业中不利于形成富有特色和统一的企业形象，企业在某一领域的失败会殃及企业的其它业务，由此增大企业信誉受损的可能性。

3 实施多元化战略需具备的条件

企业在实施多元化经营之前，应该对自身资源与能力进行深入剖析。要成功实施多元化战略，提高企业多元化经营成功的概率，企业需具备一定的条件:一是企业规模和实力，多元化经营战略通常是大型企业的一种选择。二是主业市场需求增长情况，任何产品都有市场寿命周期，企业要把握好现有产品的市场前景，寻求新的经济增长点。三是主业市场的集中度，它反映一个行业的垄断程度和竞争程度，以及由此形成的盈利程度。四是关联度，新产业与原产业的关联度越高，新旧产业之间联系越密切，成功的可能性往往越大。

除了以上四个条件外，企业在实施多元化战略前，还必须对多元化战略路径选择，进入新领域的时机、节奏、对象、次序、方式等关键要素，战略协同，企业核心竞争力等要点进行综合考虑，才能有效实施多元化。

4 多元化经营战略案例解析——以正泰集团为例

多元化经营战略并不适合每一个企业。稳定而具有竞争优势的主营业务，才是企业利润的主要源泉和生存发展的基础。因此，是否选择实施多元化战略，就应该对多元化战略的利弊、多元化需具备的条件进行全面分析。正泰集团经过多年实践后，最终选择了适合自己企业情况的专业化经营战略，始终坚持主业发展不动摇，在专业领域内进行延伸，通过保持和扩大企业熟悉的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益最大化。

4.1 正泰集团经营战略的路径选择

正泰集团前身是创始于1984年的乐清县求精开关厂，最初仅有8名员工、5万元资产、1万元年产值的规模。经过28年的发展历程，正泰已经从无到有、从小到大，始终坚持主业发展不动摇，做专精做强，正泰产品也始终围绕着发电、输电、变电、送电全过程的“一根电线”做文章，从低压电器元件发展到如今的高低压电器元件、输配电成套设备、仪器仪表、建筑电器、汽车电器、工业自动化设备和光伏电池及组件系统等。目前，正泰员工发展到28000人，资产达140多亿元，年销售额达300亿元。成为中国低压电器行业的龙头企业，屹立于世界电器强手之林。这些足以说明，正泰的经营战略符合企业自身发展的实际。

回顾正泰发展历程，公司在经营战略的选择上也曾面临过很大的诱惑。当年，坐落在“中国低压电器之都”——温州柳市的低压电器企业，在赚到第一桶金之后，有的一直坚持做电器产业，扩大生产规模，提高管理水平，引进人才，不断进行技术创新；有的则受房地产开发、物流、造船等行业诱人回报的吸引，开始广泛涉足电器以外的其它行业。在此情况下，初具规模的正泰集团也尝试过多元化经营发展，如IT、饮用水及设备等与电器主业完全不相关的产业。然而，这些产业最终没有为正泰发展锦上添花。这些尝试后，正泰清醒地认识到，还是要老老实实、扎扎实实做电器主业，做专做精做强，世界上发展的机遇很多、太多，不能轻易进入自己不熟悉的领域；否则，不仅新产业做不好，甚至可能连自己的主业也可能被拖垮。

由此，正泰及时完善了战略思路，明确把产业定位在“电气制造业”上，并且果断采取措施，对与“电”无关的产业予以剥离。依托强大的品牌优势，正泰通过组织变革和机制创新，在低压电器领域不断扩张：一是整合集团内部资源；二是在产业链条上持续延伸。经过不断改革与重组，原本被人视为技术含量不高、工业附加值有限的低压电器，却被正泰做成了一个年产值三百亿元的大集团。如果当初正泰经不住各种诱惑，盲目地走进多元化经营之路，涉足与主业毫不相关的其他行业，很难想象正泰能创造今日的辉煌。

4.2 正泰集团专业化经营战略解析

从世界经济发展看，多元化与专业化两种发展模式都有成功的先例。选择什么样的经营战略，关键看是否适合企业自身的实际。正泰集团选择专业化经营，是综合了企业发展实际情况作出的有效选择。其经营战略有两条明确的主线：一是由低压电器元件向中高压电器元件发展；二是由低压电器元件，扩展到输配电成套设备、仪器仪表、建筑电器、汽车电器、工业自动化和光伏电池及组件系统等。正泰将“电器”发展到“电气”，是沿着专业化道路的飞跃和提升。集团旗下所有子公司产品均是电器的延伸和扩展，都是与主业相关联的。

对正泰的专业化经营战略，集团董事长南存辉用“99度理论”这样描述：一个人烧水，一壶水烧到99度，坚持不住了，又去烧另一壶水，待另一壶烧到99度时，他又等不及，去烧其它壶的水……烧到最后，每壶水都没有烧开。因此，要想做好一件事情，必须全神贯注、聚精会神、一心一意去做。要经得起考验、禁得住诱惑，耐得住寂寞。正是这种经营思想的指导，正泰在做大做强主业的同时，相关产业也得到不断发展壮大，集团的综合实力和核心竞争力也显著增强。

“十二五”开局之初，正泰提出将积极开展相关投资，促进主业发展，并在业务版图上新建了投资模块，开展资本运作，进行相关投资。但这并不意味着正泰放弃专业化经营理念。正泰提出在所有非主业的投资项目中，主张最好以投资人的身份出现，或参股、或持股，原则上也不使用正泰品牌，而且必须设计好相应的退出机制，始终把全部精力投入到电气行业，“用减法把产业做大”，“用加法把企业做强”。在专业化经营战略的引领下，正泰正朝着“全球领先的清洁能源供应商和能效管理系列解决方案提供商”的目标快速健康有序迈进。

经营战略选择对于一个企业的发展起着至关重要的作用。其适合与否，将直接影响企业的发展。正泰集团专业化经营战略的选择，实践来看是合适的，也是有效的。因此，有远见的企业家要充分结合自身发展实际，选择正确而又适合的经营战略，才是制胜之道。多元化与专业化两种经营战略，在不同政治、经济、文化背景下，在不同地区，不同性质企业、同一个企业在其发展的不同时期、不同阶段、不同条件和情况下，的确相对有优势和劣势之分，企业是否选择多元化，以及选择后能否成功，主要取决于企业自身的资源、组织、能力、技术和战略目标相匹配的程度，以及对实施多元化战略条件和要点的认识和落实程度。同一个战略对于某企业而言是难得的佳肴，但对另一个企业可能是致命的毒药。因此企业在进行战略选择时，一定要认清形势，找准时机，做好自我评估，企业经营者要因地制宜、因时制宜，进行恰当的选择，才能为企业赢得主动、赢得商机，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，取得成功。继而为经济发展和社会进步做出更大的贡献。

[1] 徐飞.战略管理.北京:中国人民大学出版社,2009.

[2] 余来文.战略决定成败.上海:蓝天出版社,2005.

[3] 唐忠良.我国企业多元化经营战略问题与对策.企业战略,2011(12).

[4] 黄华.企业多元化经营战略研究.经济问题,2008.(7).

[5] 喻先进.关于企业实施多元化经营战略的思考.中国商贸,2011.(5).