世通华纳应如何崛起

马航通

摘要：继分众传媒后，目前移动电视传媒已经深入城市百姓的生活中，是城市媒体中接触面最广，接触距离最近的百姓媒体。目前移动电视传媒已经走过了跑马圈地的过程了，面对激烈的竞争，移动电视传媒的老大“世通华纳”如何才能再度崛起，如何才能胜出。

关键词：内容扩张竞争创新渠道

1、移动电视传媒行业发展前景与困境

1.1 移动电视传媒的前景

目前，公交移动电视广告还处于一个发展初期阶段，投放的广告额还相对较少，一般仅仅是作为对传统媒体广告投放的一种补充。移动传媒要吸引更多的客户，还得从广告市场本身入手，制作出具有影响力，效果显著的广告作品，吸引其它企业广告商。

CTR调查显示，在城市中有70％，公交移动电视对主要城市的覆盖率达74.7％，其中64.5％为媒体固定受众。在一中等城市里，假设世通华纳在大连的3000台公交车上安装了平板电视，每一辆车全天运营约来回9次，每次乘车人次80，那么，世通华纳电视每天可覆盖的人次：3000*9*80＝216万人次。

1.2 移动传媒面临困境

行业虽好，大家都看好这个大蛋糕，但也并非每个想进入者都可以如愿以偿，因为在移动电视这个行业里面临着诸多困境。

其一，标准之困。技术标准的“难产”使得安装移动电视面临很大的风险，因为将来改造单频网的发射机和接收端的机顶盒需要大量资金。

其二，内容之困。媒体要以内容为王，运营商要获得广播电视制作许可证并非容易的，而且移动电视要以短、平、快为原则，制作个性化节目和广告来吸引注意力，以提升品牌资产。

其三，评估之困。投放广告难以评估。新的广告模式谁接受？接受程度如何？广告对谁发布？在哪里发布？如何发布？如何组合媒介等等都是有待解决的问题。向来广告业里的评估都是非常困难。

其四，理论之困。新的事物非常缺乏丰富而强有力的学术理论支持，没有前人经验可参考，一切只能摸着石头过河。

其五，联网之困。全国30多个城市开通移动电视，许多地方性移动电视运营商他们各自为政，没有建立节目交换机制或共享平台，资源难以整合与对接。

2、经营模式比较与分析

2.1 世通傳媒：独特的卖动传媒

在2006年短短的一年时间里，世通华纳获得了两轮共计4500万美元的融资，加快了其快速扩张的进程，仅用了9个月的时间，就覆盖了全国33个中心城市。以世通华纳打造的移动电视广告联播网：卖动传媒。在33个中心城市当中，拥有5万辆公交车、8万台电视收视终端。对城市人群的覆盖达到2亿人次。巨大的受众数人使世通华纳具有很强的竞争力。世通华纳利用巨额风险投资一年多里就砸下了全国30多个城市，建立了统一的播放网络，严然形成了一个移动的“央视”级传播媒体。

2.2 巴士在线：签约订单式

巴士在线与公交车公司签约，然后在公交车上装上视频液晶板电视，再就是内容。巴士在线的内容不丰富，很长一段时间里，内容是相同的，没有天气预报，新闻资讯等，第一次看巴士在线的移动电视你可能会被欺骗，看到有小品和新闻，但是，内容还是固定的，小品相同，所谓的新闻也相同。很显然，在内容为王的传媒时代里，内容上没有足够的竞争力。但是规模上，巴士在线也不小。巴士在线已经在全国近30个大中城市5万台公交车的开发权，与世通华纳的用有5万辆公交车8万块的移动视频的规模不相上下。

2.3 地方移动电视运营商

地方性的移动电视运营商大多与当地电视台紧密合作，占据了大量当地的资源，在当地移动电视传媒行业的竞争中往往有很强的竞争力，甚至占上风。但是这些运营商主要以城市为单位，各自为政，难以扩张到其它城市。

如在大连，华视传媒都是由当地电视台控股，确保了内容播出的安全性；同时积极落实政府鼓励加快发展文化产业的各项政策，推进业务拓展区域城市的移动电视产业发展、城市信息化建设和城市品位提高。与华视传媒大连分公司合作的有大连天途网络、大连天歌传媒、大连天健网、大连广播电视报、大连人民广播电台、大连电视台，在内容竞争力上占明显的优势。

3、行业关键因素分析

3.1 渠道为王的时代结束

渠道是一种稀缺资源，谁掌控了渠道谁就能掌控主动权，所以有“渠道为王”一说，但是随着传播技术的变革与发展，信息传播的渠道规模、数量出现了一种爆炸式的增长，单个企业所掌握的渠道在总量面前微不足道。

3.2 竞争力的关键因素

对整个传媒产业而言，传播渠道的拥有和掌控能力对于传媒产业核心竞争力形成的贡献将越来越小〔因为任何一个企业拥有渠道在所有渠道问题面前微不足道〕，而传播内容的原创能力及内容资源的集成配置能力，以及对于销售终端的掌控能力、终端服务链产业链价值链的扩张能力却越来越成为形成传媒产业核心竞争力的关键。

3.2.1 传播内容

在传媒界有一个说法“内容为王”，这个对世通华纳来说是一个弱项。原因在于地方移动传媒与当地电视台联合，利用广电局的节目内容，对受众有更大的吸引力，而世通华纳只有广告制作的许可权，在内容竞争上在短期内可能很赶不上地方性移动电视运营商。

3.2.2 传媒对于销售终端的掌控能力

传媒对于终端“客户”立体化联系的建构，以及基于数据库营销技术的精确把握——使与客户形成彼此间更加准确、更加多样的多点支撑的价值关联，进而形成更加稳定、“忠诚”的依赖和信赖关系。要在稳定的老客户基础上不断的开发新的客户。对于移动电视这种新媒体，现在许多企业并不相信公交移动电视的效果，对其抱有怀疑的态度，投放广告都是抱着一种试一试的心态，在这种心态下往往不会做一个长期投放的决策，但是广告生效需要一个较长的过程，这是任何形式的广告都需要的。所以，如何使广告主看到其效果，使其信任移动电视的影响力，这也是一个掌控销售终端的一个关键点。

3.2.3 终端服务链产业链价值链的扩张能力

传媒终端服务链产业链价值链的扩张，这种扩张大体上是沿着跨地区、跨媒体、跨行业的方向进行。跨地区的扩张适合于一种成功的传播产品在市场彼此区隔的另一市场上的复制和克隆；跨媒体的扩张重在资源、品牌、渠道重复使用所带来的成本降低、效益提升以及影响力的复合；跨行业的扩张则适宜采用相关多元化的发展模式，那些传播产业的近邻行业及对于品牌造势能力高依赖的行业（其表现的特征之一就是对于广告的依赖程度高）是媒介业在实施多元化战略时最适合进入的行业。

还有一个至关重要的因素便是创新，创新是广告内容吸引大众的一个至关重要的因素。分众传媒上市时，IDG的创始人对江南春说“媒体利润来自想象”。在一定程度上，传媒产业就是创意产业的一种。移动电视本身是种创新，但当大家都在做时，竞争加剧时，就需要新的创意加入才能使其走在对手的前面。

4、世通华纳应采取的策略

4.1 资本策略

再也没有大规模的“跑马圈地”运动了，以自身滚雪球的增长方式已经跟不上产业变化了，未来的市场扩张能力很大程度上取决于融资能力。世通华纳积极运用资本策略，上市融资，利用资本吞并更多的市场，达到垄断公交移动电视传媒市场地位，做移动电视传媒产业里的绝对领航者。

4.2 服务策略

客户对公交移动电视的不信任源于它是一种新兴的事物，这一点在整个行业当中都存在的，如何提供更好的服务、个性化的服务留住客户，留住客户的能力越强，它在市场中的扩张力越强。此外广告也是一个因素，如何制作出差异化的广告，使广告效果更有好，也是留住客户的一个很重要的因素；再就是加强监控体系，使客户的广告切实落实到实处。

4.3 内容策略

世通华纳没有节目的制作权，广告吸引人的程度就成了很大的挑战。现在广告业里广告内容同质化太严重，缺乏吸引力，如果能在保证客户利益的基础上把广告当成艺术来制作，势必会吸引更多的眼球，这样可以弥补世通华纳没有节目制作权的劣势。

4.4 品牌策略

奥运会是一个很好的打造品牌的机会，不能错过。不一定非得赞助奥运才能称得上利用奥运会。可以做好政府的攻关，推出政府所需要的服务，得到政府的支持，从而打造自己的品牌。当然，奥运只是一时的机会，但不是决定品牌成败的关键，品牌也可以在平时打造，只是如果奥运这个机会运用得好，会大大促进世通华纳的品牌形成。品牌形成后，有利于世通华纳业务扩张。

4.5 多元化发展策略

移动电视传媒是一块很大风险的业务，不一定国家会出台什么样的政策，万一政策不利于世通华纳就有可能会使之在竞争中处于不利地位。所以世通华纳要多元化发展，不能把鸡蛋都放在一个篮子里。多元化发展有两种，其一是水平式多元化，发展其它形式的移动电视，如手机移动电视；其二是纵向式多元化，如在一条产业链上，再把广告制作做强做大等。在这里我认为水平多元化较好，因为世通华纳的强项在渠道，而非广告创意，如果转向专门制作广告内容了，那样就类似一个广告创意公司了，相对现在世通华纳的业务，那是一项的陌生的业务。

4.6 创新策略

传媒是一个创意产业，创新会给传媒产业带来质的变化，世通传媒如果希望领导时代的变革，走在时代的前沿的话，创新能力的不断培养是必不可少的。

参考文献

[1]朱海松.第五媒体:无线营销下的分众传媒与定向传播[M].广东经济出版社,2005年9月第一版.