内部服务质量理论及其对服务性企业管理实践的启示

□林美珍

（华侨大学旅游学院，泉州 362021）

一、引言

1981年，美国著名营销学家贝里（Berry）指出：服务性企业应该像吸引外部顾客那样，运用营销观念和营销措施，吸引并留住优秀的员工［1］。芬兰著名营销学家格鲁努斯（Grnroos）最早提出了内部营销的概念。他认为，企业应把员工视为内部顾客［2］。内部营销是指企业向员工推销企业，或通过为员工提供满足其需要的工作产品，吸引、开发、激励、留住合格的员工［3］。他提出五项内部营销基本原则：①把员工看做第一市场；②让全体员工理解企业对他们的要求；③使全体员工接受优质服务原则，坚持顾客导向；④保持畅通的内部沟通渠道；⑤要求每位员工承担外部营销职责［4］。20世纪80年代至90年代，内部营销理论进一步发展，许多欧美学者从服务营销和服务质量管理的角度研究该理论。1987年，美国哈佛大学商学院教授赫斯凯特（Heskett）对服务性企业进行广泛的调研之后指出：成功的企业都有一个共同点，即他们都既重视顾客的满意感，也重视员工的满意感。他认为，这些企业都通过内部营销活动，提高内部服务质量，增强竞争优势［5］。在内部营销文献中，不少国内外学者认为，内部服务质量管理工作是企业内部营销工作的核心内容。本文探讨内部服务质量的内涵、计量方法和作用，并为服务性企业管理人员做好内部服务质量管理工作提供一些建议。

二、内部服务质量的内涵与计量方法

（一）内部顾客与内部服务质量的内涵

从20世纪90年代开始，欧美学者开始关注企业的内部服务质量领域研究。美国著名营销学家潘拉索拉曼（Parasuraman）指出，从组织外部购买商品或服务的个人或商业组织是外部顾客，组织内部员工是组织的内部顾客，组织的内部服务质量与员工的满意感存在十分密切的关系［6］。内部服务是指组织内的特定单元或员工向其他单元或员工提供的服务［7］。公司的每个群体应把那些接受他们工作成果的员工视为内部顾客，并尽力为他们提供高质量的工作成果。他们根据波特的价值链理论，区分企业的两类内部群体：一类是直接参与价值传递过程，满足外部顾客服务质量要求，承担价值增值功能的群体；一类是间接参与价值传递过程，并为那些直接参与价值传递过程的群体提供支持，承担支持功能的群体。承担价值增值功能的群体之间、承担支持功能的群体之间以及承担价值增值功能的群体与承担支持功能的群体之间都可能互相成为内部服务提供者和内部顾客［8］。与外部顾客一样，员工在履行工作职责的过程中，既需要得到其他员工提供的服务，又必须为其他员工提供服务。企业内部存在着大量的内部服务。这些内部服务发生在与顾客直接接触的前台员工和其他支持服务的后台员工之间、前台员工与前台员工之间、后台员工与后台员工之间、管理人员与前台员工之间、管理人员与后台员工之间、职能部门的员工与业务部门的员工之间、高层管理人员与中基层管理人员之间、中层管理人员与基层管理人员之间。对于连锁企业而言，这种内部服务还发生在总公司与分公司之间。吴清津认为，内部服务虽然种类繁多，但可以按照内部服务者与内部顾客的关系，分为两大类：流程式服务、支持性和评审性服务。在流程式内部服务中，只有内部服务者完成了工作任务，内部顾客才能开展工作。例如餐馆中的厨师与侍者的关系。在支持性和评审性服务中，内部服务者与顾客之间不是上下道工序关系，服务者可能要满足企业内部多种顾客的需要，如企业里的咨询服务、审计服务、维修服务，又如管理人员向员工反馈他的工作表现，提出改进建议。她指出，员工对内部服务的不满可能转化为消极的工作态度和行为，从而影响外部顾客感知的服务质量［9］。赫斯凯特等人根据服务利润链理论指出，内部服务质量是组织内员工之间的态度与相互服务的方式，可根据员工对工作、同事、企业的感情计量企业的内部服务质量。在服务利润链模型中，内部服务质量的衡量因素包括工作场所设计、岗位设计、员工选聘与培养、员工奖酬与报酬、服务设备［10］。美国学者格里姆勒（Gremler）和比特纳（Bitner）将内部服务质量定义为“内部营销中把员工当做内部顾客时，组织内部的员工为其他员工提供的服务”［11］。与顾客直接接触的员工的工作能力在很大程度上取决于他们从其他员工和企业的职能部门得到的支持［12］。

（二）内部服务质量的计量方法

迄今为止，欧美学术界对内部服务质量的计量方法尚未完全形成共识。有的学者修正外部服务质量量表，用于测量内部服务质量；另外一些学者自主开发内部服务质量量表。

1.修正外部服务质量量表，用于测量内部服务质量

美国学者泽塞莫尔（Zeithaml）认为，研究人员可适当修正外部服务质量的量表，计量企业为员工提供的内部服务质量［13］。在现有的文献中，欧美学者最常采用潘拉索拉曼等人设计的外部服务质量量表（SERVQUAL）计量企业的内部服务质量。潘拉索拉曼等人对银行、信用卡、证券经纪、产品维修等四类服务的消费者进行了广泛的调研。他们指出，顾客感知的服务质量是由可靠、敏感、能力、方便、礼貌、沟通、可信、安全、移情、有形证据等10个因素决定的。后来，他们又将这10个因素归纳为可靠、可信、敏感、移情、有形证据等5类属性。他们认为，内部服务质量同样具有有形证据、可靠性、响应性、保证性、移情性等特点［14］。英国学者查斯顿（Chaston）采用潘拉索拉曼等人设计的服务质量量表测量企业内部服务质量的潜在不足以及原因［15］。然而，不少学者在实证研究中发现，内部顾客和外部顾客重视的服务质量属性并不完全相同。德国学者克洛弗德（Crawford）和盖蒂（Getty）使用潘拉索拉曼等人设计的服务质量量表分别计量外部顾客感知的服务质量和内部顾客感知的服务质量。他们的实证研究结果表明，外部顾客和内部顾客重视的服务质量属性并不相同。外部顾客更加注重气氛、实时性、可靠性、个人服务绩效、价值以及传递服务的功能，而内部顾客则更注重资源、明确的责任、沟通的标准、决策自主性与激励［16］。布鲁克斯等人在电信行业测量电信员工感知的内部服务质量。他们的研究结果表明，内部顾客所重视的服务质量因素与外部顾客所重视的服务质量因素既有相同之处又有不同之处。与外部顾客一样，内部顾客也非常重视潘拉索拉曼等人提出的服务质量的其中8个因素：可靠、敏感、能力、方便、礼貌、沟通、移情和可信，却并不重视他们提出的服务质量的其他两类因素：安全和有形证据。此外，他们通过访谈法，了解员工重视的其他内部服务质量因素。他们的访谈结果表明，除上述八类因素外，员工还非常重视以下三类服务质量因素：（1）主动决策，指内部服务提供者具备控制他们的工作环境，解决内部顾客的问题的能力。（2）关注细节，指内部服务提供者具备为内部顾客提供详细、准确无误的信息的能力。（3）领导，指员工处理问题时可从管理人员那里得到指导的程度。他们还指出，不同的内部顾客对内部服务质量的要求不同。例如，承担价值增值功能的部门作为内部供应者时，并不重视内部服务质量的领导维度，而承担支持功能的部门作为内部供应者时，非常重视内部服务质量的领导维度。承担价值增值功能的部门员工的工作是标准化工作，而承担支持功能的部门员工的工作主要是解决问题［8］。

2.自主开发内部服务质量量表

布雷迪（Brady）和克洛林（Cronin）认为，内部服务质量包括以下三个维度：（1）实体环境质量，指内部顾客对于实体设施或建筑环境的评价。（2）交往质量，指在服务传递过程中，内部顾客感知的他们与服务提供者之间的交往。（3）结果质量，指服务提供者提供服务的结果，包括薪酬、考核制度等［17］。麦克德默特（McDermott）和艾默森（Emerson）探讨内部顾客的需求，得出员工感知的内部服务质量是由相对价值、充足的资源、反应、可靠性、弹性、解决问题、清楚与充足的沟通、责任、移情与理解、人际关系技巧等10个因素决定的［18］。哈罗韦尔（Hallowell）等人在两家美国保险公司进行调研，他们的实证研究结果表明，企业的内部服务质量包括以下8个维度：（1）政策与程序，指组织的政策和程序是否为员工服务顾客提供便利；（2）工具，指员工提供服务时，组织能否提供所需的工具；（3）团队协作，指员工、组织内部门间是否有必要的团队协作；（4）目标认同，指员工与高级管理人员工作目标是否一致；（5）管理支持，指管理者协助或阻碍员工为顾客服务；（6）沟通，指组织部门间、员工之间能否有效沟通；（7）有效训练，指员工能否及时得到必要培训；（8）鼓励与表扬，指员工有良好工作表现时能否得到表扬或鼓励［19］。我国学者也尝试探讨中国文化背景下的内部服务质量的计量方法。张威采用哈洛韦尔的量表计量企业的内部服务质量，并根据中国独特的企业和文化背景，在内部服务质量量表中增加“薪酬与福利”这一项基本因素［20］。崔泽浩和吴晓炜对长白山及延边地区的6个四星级饭店和3个三星级饭店的369名员工进行问卷调查。他们的实证研究结果表明，内部服务质量包括有形性、可靠性、响应性、团队合作、职员—职务适合性、裁量权认知、评估与奖励、职责明确性等8个维度［21］。汪纯孝等人在酒店的实证研究结果表明，企业的内部服务质量包括以下6个维度：（1）管理人员明确员工的工作任务，指管理人员向员工解释服务工作的具体要求，员工理解管理人员的要求。（2）管理人员评估员工的服务质量，指导员工工作：指管理人员根据服务质量标准，考核员工服务质量，为员工提供反馈，并根据考核结果，指导员工改进工作。（3）管理人员关心员工：指管理人员关心员工生活，改善员工的工作条件。（4）管理人员高度重视员工培养工作：指管理人员重视员工培训工作，为员工创造学习机会，尽力提高员工的综合素质，关心员工的职业发展前途。（5）各个职能部门之间的相互服务质量：指企业内部各个职能部门为其他部门提供的内部服务的质量。（6）员工之间的相互服务质量：指员工为同事提供的内部服务的质量［22］。钟莹峰在旅行社探讨内部服务质量的维度，他认为，旅行社内部服务质量包括组织制度、业务流程、文化底蕴、内部质量管理4个维度［23］。金春华和刘宇的实证研究结果表明，人力资源部门的内部服务质量包括经营参与、绩效支持、员工开发、组织建设、雇员关系等5个维度［24］。

综上所述，外部顾客与内部顾客重视的服务质量属性既有相同之处，又有不同之处；员工主要根据他们从同事、管理人员和企业那里得到的服务评估内部服务质量；管理人员在内部服务质量管理工作中扮演着非常重要的角色。

三、内部服务质量对员工、顾客和企业的影响

在服务性企业里，服务人员与顾客高度接触，服务第一线员工是企业的“首席代表”，员工的内部服务质量对企业的外部服务质量具有“传导效应”。管理人员为员工提供优质的内部服务是员工为外部顾客提供优质服务的先决条件［4］。企业为员工提供良好的内部服务，会增强员工回报企业的责任感，不仅会激励员工尽力做好本职工作，以标准化服务满足顾客的共同需要，还会自觉承担分外工作，帮助同事和企业为顾客提供优质的个性化服务，满足顾客的特殊需要，进而提高顾客感知的服务质量和满意程度。哈洛韦尔的实证研究结果表明，内部服务质量与员工满意感和顾客满意感之间存在显著的正相关关系［19］。格里姆勒等人认为，员工感知的内部服务提供者提供的服务会极大地影响员工对他/她所在的服务性企业的满意感［11］。我国学者黄培伦等人的实证研究结果表明，内部服务质量会通过内部顾客的信任感这一中介变量影响内部顾客的满意和承诺［25］。我国学者汪纯孝等人的实证研究结果表明，内部服务质量的各个维度都会直接或间接地影响宾馆的外部服务质量。要为顾客提供优质服务，服务性企业必须加强内部服务质量管理工作［22］。

四、对服务性企业管理实践的启示

要创造和保持顾客，企业必须为顾客提供优质的产品和服务。同样，要吸引并留住优秀的员工，服务性企业也必须为内部顾客提供优质的内部服务。笔者认为，服务性企业管理人员可采取以下措施，做好内部服务质量管理工作。

（一）创建支持性服务文化

企业文化指企业全体员工的共同信念、行为准则和价值观念。对服务性企业来说，企业文化的核心应该是服务文化。换句话说，为企业内部员工和外部顾客提供优质服务，应该是全体员工最重要的信念、行为准则和价值观念［21］。作为企业高层管理人员应努力营造管理人员为员工服务，后台员工为前台员工服务，职能部门为业务部门服务的服务文化。要求服务人员热情地为顾客服务，管理人员必须首先热情地为服务人员服务；要求服务人员尊重顾客，管理人员必须首先尊重服务人员。服务性企业做好服务文化建设工作，可增强员工“为他人”服务的意识，有助于把员工培养成为他人服务的公仆。在支持性服务文化的影响下，企业员工才可能自觉树立为他人服务的意识，把为其他员工提供优质服务视为自己的分内工作，促进内部服务质量管理工作的有效开展。

（二）倡导公仆型领导方式

管理人员在内部服务质量管理工作中扮演着十分重要的角色。在内部服务质量管理工作中，管理人员应创建支持性服务文化，视自己为员工和企业的服务者，做员工的公仆，为员工树立优质服务的榜样。根据欧美学者的论述，美国零售业巨头沃尔玛、美国西南航空公司等知名企业的巨大成功都与他们的公仆型领导方式息息相关。在这些企业中，管理者都是员工、顾客、股东和全社会的“公仆”。领导者为员工提供优质的内部服务，员工才能为顾客提供优质的外部服务，进而赢得顾客的信任和忠诚，促进企业的可持续发展。国内外学者普遍认为，公仆型领导是一种服务型领导，是以员工为导向的领导。公仆型领导会尽力满足服务对象在生理、精神、情感等方面最重要的需要。管理人员表现公仆型领导风格，关心、帮助、尊重、指导员工，可在企业内部营造良好的服务文化，为员工树立优质服务的榜样，激励部门与部门之间、员工与员工之间加强相互合作、相互服务，进而有助于企业内部服务质量的提高。因此，服务性企业应激励管理人员增强公仆型领导意识，表现公仆型领导方式。

（三）采用科学的步骤，建立内部顾客导向的服务标准

根据欧美学者的研究成果，服务性企业管理人员可根据以下步骤，建立内部服务质量标准：（1）管理人员根据内部服务流程，明确各个服务流程中企业的内部顾客与内部服务提供者，绘制内部顾客图，并在企业内部公示，鼓励员工参与修正，并得到员工的认可；（2）确定本企业员工重视的内部服务以及内部服务质量的计量方法；（3）识别内部顾客的期望，并向内部服务提供者传达内部顾客的期望；（4）内部服务提供者根据内部顾客的满意程度和外部服务质量，对内部服务质量进行必要的改进。

管理人员和内部顾客往往会对本企业员工重视的内部服务质量标准和期望有不同的看法。如果管理人员不清楚内部顾客重视的内部服务质量标准和期望，就可能作出错误的投资决策，无法有效地改进并提高内部服务质量。因此，管理人员应采用多种方式的营销调研工作，进行内部需求调查，倾听内部顾客的心声，深入了解内部顾客的需要，征求内部顾客的意见，从内部顾客的角度考虑自己应如何提高内部服务质量满足内部顾客的需要，建立起一整套内部顾客导向的服务标准。内部顾客导向的服务标准指在内部顾客核心要求基础上建立，并由内部顾客评估的内部服务质量标准。内部顾客导向的内部服务质量标准可帮助企业排除内部顾客不重视的服务行为和服务内容，提高内部服务的效果和效率。企业可采用以下营销调研方法了解内部顾客对内部服务的要求：（1）鼓励员工投诉和提意见，识别并关注不满的员工以及服务流程中最可能发生失败的环节；（2）关键事件研究，了解服务交易的最佳操作模式，系统地认识服务接触中强项和弱项；（3）采用头脑风暴法进行需求调研，识别员工的内部服务需求；（4）内部服务质量与员工满意程度问卷调查，追踪监控内部服务绩效，评估内部顾客对服务期望与实际感知之间的差距；（5）采用进度检查机制，评估内部服务，了解员工在接受内部服务过程中的感知，及时发现并解决内部服务过程中存在的问题；（6）神秘顾客暗查法，为评估、确认和奖励个别员工的服务绩效提供依据。

（四）开展内部服务质量承诺制度

内部承诺指企业内部供应者保证按规定的方法，为内部顾客提供产品或服务，充分满足内部顾客的需要。否则，内部供应者愿意接受适当的罚款和其他形式的惩罚。内部服务质量承诺是一个部门（产品和服务供应者）对另一个部门（内部顾客）作出承诺，而不是企业管理人员制定的强制性服务质量标准。内部供应者不履行诺言，就必须接受惩罚。汪纯孝等人认为，企业应采用以下步骤，设计内部承诺制度：①明确本部门的职责和工作任务；②识别本部门的内部顾客；③了解内部顾客的需要和要求；④征求内部顾客的意见，并根据他们的需要，设计本部门的承诺制度；⑤确定本部门违反诺言时给予内部顾客的赔偿金额［26］。企业采用内部承诺制度，可增强各个部门之间的协作精神，改善各个部门之间的合作关系，可鼓励员工参与管理，增强员工对自己工作的责任感，促进部门与部门之间、员工与员工之间的沟通和信息反馈，有效提高企业的内部服务质量。

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