期刊集团的共生、战略聚类与治理原则

张黎敏 夏一鸣

期刊集团的共生、战略聚类与治理原则

张黎敏 夏一鸣

期刊集团是以产权为纽带，名牌杂志为龙头，骨干杂志为核心，将关联度较高的众多杂志，通过资产、资源的重新配置，组成新的、更大的企业群体，实现专业化生产、跨媒体经营，从而形成以市场为导向的新的规模优势。

期刊集团是从产业集群的题中之意延伸而来。近年来，产业集群在我国发展速度很快，在发展国民经济、开拓国际市场、促进劳动力就业等方面起着举足轻重的作用，并越来越成为区域竞争的重要利器。而文化领域的产业集群尚处于蹒跚起步阶段，特别是比较大的期刊集团只有《时尚》、《知音》、《家庭》、《读者》四家，故此，我们提出有关期刊集团的若干个话题，并试图从战略聚类的角度进一步探讨期刊集团在结构转型后如何实现报酬递增等问题。

一、期刊集团的优势何在

期刊集团会带来共生效应。何谓共生效应？自然界有这样一种现象：当一株植物单独生长时，势单力孤，其成长期、生长进度、适应环境的能力等都有所限制；而当它与众多同类植物一起生长时，则根深叶茂、生机盎然。生物学家把植物界中这种相互影响、相互促进的现象，称之为“共生效应”。事实上，人类生活的其他方面也普遍存在“共生效应”，共生系统中的任一单元都因这个系统而获得更多的利益。落实到期刊中来就是：

1.人力资源的共生效应

我国主办期刊的单位呈多样性，有大专院校、事业机关、报刊传媒、行业协会等，但就目前情况而言，能遵循杂志内在发展规律办刊的出版人却并不多，而期刊集团的成立与建构，客观上则有助于引导出版领军人才进入这个行业。同时，人力的集聚还有利于人才结构的优化配置，有利于实现前喻、并喻、后喻三种文化的内生传递，有利于弹性专精专业化组织的形成，并最终有利于企业的创新发展和经济增长。

举例来说，英国的卡文迪什实验室，先后有25位科学家荣获诺贝尔奖，其中物理奖18人、化学奖4人、生理和医学奖3人。科学家们的“共生效应”起了积极的孵化作用。

2.管理环境的共生效应

从组织结构来说，集团位于市场与企业之间，但它比市场稳定又比企业灵活。因此，管理环境更有利于期刊集团在市场经济中生存、竞争与发展。如果说，以前的单个杂志在原组织中只是处于金字塔结构中的一个零件，集团化之后杂志则是扁平组织的一个有机单元：减少了管理层次，增大了管理幅度，信息纵向流动快。这种现象在某些机关杂志从机关剥离、划转到期刊集团后，其特征则比较明显。

期刊集团加强了集团内部各杂志之间的有效合作。空间的相对接近和共同的产业文化背景，不仅可以加强显性知识的传播与扩散，而且更重要的是可以加强隐性知识的传播与扩散，并通过隐性知识的快速流动，进一步促进显性知识的流动与扩散，发挥了资源共享效应，有利于形成“区位品牌”。

3.市场营销的共生效应

这种营销是360度的合作营销，集团可以全方位地寻求与自身品牌定位相一致的杂志进行合作。包括：上游供应商、下游渠道分销商、零售商以及相关行业的其他企业。在集团内部关联度较高的杂志之间，实行杂志资源中的设施共享、品牌共生、新产品共同开发、渠道共享、共同促销等。

二、期刊集团的几种战略聚类

什么样的杂志及其延伸产品、关联产品才能联合在一起，或者说成为期刊集团价值链中的星座？不同的聚类关系在合作者数量、关系成本、关联程度、信息共享平台等方面都有不同的表现。基于市场为导向，期刊集团在增长速度的快慢与竞争地位的强弱等方面表现不一，纵横之间构成四个不同性质的“象限”。用战略聚类模型来表示，如下图所示。

不妨以《时尚》、《知音》、《家庭》、《读者》这四家期刊集团为分析对象。

1.第一象限，集团处于高市场增长和强竞争地位，考虑的战略是集中、纵向一体化和同心性经营

以《时尚》期刊集团为例。《时尚》杂志社旗下的系列刊物有：《时尚伊人》、《时尚先生》、《时尚家居》、《时尚旅游》等16种杂志。刊物内容基本上围绕着或聚焦于“都市风尚”题材，杂志之间有较开阔的产品组合宽度，且由于与国际众多品牌杂志进行了版权合作，采用差异化战略，避免了同质化竞争。该集团旗下多本杂志年广告收入超亿元，年复合增长率达63%。集团目前在编辑、广告、印刷、发行、网络等领域均实现纵向发展和规模效应。

2.第二象限，集团处于高市场增长和弱竞争地位，企业选择的是集中战略、横向一体化战略

以《知音》期刊集团为例：《知音》的事实竞争对手与潜在竞争对手为数众多，因此，我们说它处于弱竞争地位。知音集团目前拥有九种子刊、二种报纸、四家子公司、一个网站、一所学院。集团的市场特征为副业经济规模、经营收入大于出版主业。

知音的多元产业格局是由以《知音》杂志为核心的期刊、网络媒体、广告经营、书刊发行、印刷制版、物业开发、高等职业教育等产业构成的：第一层次是核心层，即品牌产品《知音》杂志。第二层次是延伸出来的知音系列刊，如《知音·海外版》、《知音漫客》等。第三层次是与期刊出版密切相关的知音系列子公司。第四层次是战略性投资项目，如武汉信息传播职业技术学院、知音文化科技园、知音广场等。多项前瞻性横向投资，今天已经获得较高的市场回报。

3.第三象限，集团处于慢市场增长和弱市场竞争地位，所考虑的战略包括同心性多种经营战略、联合型多种经营战略

以《家庭》期刊集团为例。《家庭》杂志组建我国首家期刊集团后，即利用期刊品牌积极向多元领域拓展，逐步形成了“—体两翼”的集团发展路径，以办刊为主体，涉足期刊、图书、网络、影视音像制作、光盘生产等经营领域。如：2000年参与筹建广东省唯一女子大学——广东女子职业技术学院。2002年创办了家庭期刊集团网站，积极开展在线订阅、网上购物等多种电子服务项目。2003年底向影视音像业拓展，成立了广东好家庭影视音像制作有限公司。2004年底成功申办了光盘生产线，成为迄今为止国内唯一拥有光盘生产线的期刊出版单位。

4.第四象限，集团处于慢市场增长和强市场竞争地位，采取的战略是同心型多种经营战略、联合型多种经营战略和合营战略

以《读者》期刊集团为例。《读者》杂志近年来一直是中国期刊界的“领头羊”，有着相当强劲的市场竞争力。为实现经济增长，加快企业发展，集团先期成立读者出版传媒有限公司，后又组建读者数码科技有限公司，专业研发生产读者电纸书等IT产品。据悉，读者出版集团已启动上市步伐。集团的近期目标是：（1）积极扩张《读者》外延品牌，巩固已有市场，拓展新的海外市场；（2）打造品牌图书，力争使市场型书刊等出版物在利润结构中占到70%以上的比例，实现出版产业的均衡发展。

三、实现期刊集团的共生治理的四项原则

1.核心竞争力

期刊集团的核心竞争力是指企业对拥有的资源、技能、知识的整合能力，创造出超越其他竞争对手的独特的经营理念、技术、产品和服务。美国《国家地理杂志》所提供的“摄影图片”质量，《经济学家》在全球政治、经济、文化和军事等方面有别于美国的独立、自由视角，《科学》杂志实行的“同行评鉴制”，《时代周刊》的“年度封面人物”评比，《财富》的“财富论坛”等，都是这些杂志多年来潜心打造的核心竞争力，鲜明地体现了其价值性、独特性、延展性、长期性和不可替换性的外在特征。

2.流程再造

关于流程再造，哈默教授有这么一个著名论断：“任何流程都比没有流程强，好流程比坏流程强，但是，即便是好流程也需要改善。”按此，期刊集团首先必须对集团系统原有的管理流程、业务流程进行梳理、重组和更新，从而提高集团的管理与工作效率，使集团重新进入一个最佳的发展状态。其次，流程再造并非一劳永逸，必须根据实际情况、根据外部环境的变化进行持续不断的调整、改造和创新。第三，流程再造的关键要素，在于运用集团的有用资源，特别引入和应用新的生产技术、信息技术、研究方法、思维方式以至观念。其中作为创意产业的杂志，更应把观念创新视做杂志发展的源泉和动力。

3.跨媒体发展

期刊集团不但要构筑自己的战略意图、核心竞争力，而且还要具有为未来而竞争的行业前瞻。其中，跨媒体是杂志“嵌入”社会网络、提高竞争力和企业成长的有效行为。创办于1923年的《时代周刊》被认为是一本永远走在时代前列的杂志。初期，它主要出版《时代》、《财富》、《生活》、《体育画报》、《人物》等大众性杂志，从上世纪60年代开始扩展到图书出版和电视娱乐业，到80年代，它已经发展成为一个庞大的媒体集团——时代华纳集团。在这个集团的未来版图中，杂志、电影、有线电视、网络等多媒体实现有效互动和协同效应。传统媒体与新媒体体现了有效的融合。这方面的工作，我国的四家期刊集团实质上也已经启动。

4.企业文化

期刊集团的企业文化是杂志在编辑、出版、发行活动中所形成的经营理念、经营目的、经营方针、价值观念、经营行为、社会责任、经营形象的总和。这也是期刊集团“软实力”的具体化体现。因此，一方面要不断培育全体员工的企业素质以及对企业价值观的组织认同感，另一方面有意识地提高受众对企业文化的美誉度和参与度。还是以时代华纳集团为例，在《时代周刊》创始人鲁斯的观念中，经营出版事业，除利润之外，还应造福社会、国家乃至于“全人类的使命感”这项理想。故而，这个集团对涉及社会责任的活动都不遗余力地做。更难能可贵的是，公司的许多员工也自愿奉献他们的休闲时间，在各项教育活动中担任义务指导老师。

四、期刊集团可能存在的问题及对策

首先，必须承认，期刊集团内的媒介之间的发展具有相当的不平衡性。而作为集体行动的“逻辑”，一部分员工或一部分杂志很有可能产生“寄生”的思想意识，从而把品牌杂志当做“免费搭乘”的公共物品。其次，媒介之间肯定会有程度不等的文化冲突。因此，要力戒期刊集团内部“偏害共生”或“片利共生”的现象发生，从而共同营造、孵化“互利共生”的绿色环境。再次，生物界的共生效应是自然存在的，然而，期刊集团毕竟不能等同于一般生物的生存、发展规律，不能让杂志处于一种自生自灭的状态之中。还需尊重杂志本身的内在的发展目标和路径。因此，一方面我们要尊重市场那只“看不见的手”，让杂志经受市场经济大潮的冲击与淘洗，另一方面也不能放弃历史主体性这只“看得见的手”，在做大期刊集团规模的同时做强期刊集团的文化价值链。唯此，期刊集团才能真正成为文化产业园区的“常青藤”。

（作者单位：山西财经大学文化传播学院；上海文艺出版集团）