福建供电企业全流程客户满意度评价体系设计

王 凌

（福建省电力有限公司 营销部，福州 350003）

福建省电力有限公司作为公用事业企业单位，承担着全省1 240多万客户的供电服务，其服务水平高低直接影响供电企业作为国有企业和中央直属企业的形象。为此，自2004年起至2010年止，启动了委托第三方的外部客户满意度调查，旨在通过外部客户对供电企业总体和专项服务的评价，找到供电企业服务的内部方面问题，以引起各方重视并加以改进。

从几年评价情况看，供电企业总体满意度水平处于较高水平，所反映问题的方面和原因比较集中，总结起来主要有：一是对服务前台的满意度大于后台支撑；二是对服务态度的满意度大于业务水平；三是对服务设施的满意度大于服务内容；四是对城市地区的满意度大于偏远乡村。

为此，福建省电力有限公司提出了“全流程客户满意度评价”的理念，为创新满意度评价方法、真正促进服务短板改进提出了全新的视角和和思路。

1 评价方法设计

研究者创新研究了“全流程客户满意度评价6步法评价模型”，并围绕供电企业“停电与抢修”、“高压新装与增容”、“客户缴费”、“客户基本信息”4个服务主题进行了评价实践。

1.1 6步法评价模型

全流程客户满意度评价6步法评价模型如图1所示。

图1 全流程客户满意度评价6步法评价模型

1.2 评价模型详解

第1步：梳理某一服务主题关联图。识别该主题服务的可能对象、涉及到的可能的业务流程，建立被服务对象通过业务流程可能与哪些后台支撑业务之间发生关联的关系图。

第2步：设计该主题下所有子主题全流程服务蓝图。分析该服务主题下当前业务存在的流程现状，绘制自客户始至客户终的所有与该主题相关的业务流程蓝图，并清晰描述业务环节的责任归属。

第3步：分析服务蓝图中内外部交互点。分析找出流程中所有的客户体验交互点和内部部门之间交互点，标清交互双方、交互内容和交互方向；甄别关键的客户体验交互点和内部支撑交互点；对于关键交互点从客户视角进行关键评价维度分类。

第4步：找出评价点，设计评价内容。基于关键评价维度，归纳评价点，并分别与内外部满意度和服务水平现状建立匹配关系；基于评价点，设计内外部客户满意度测评的问点和满意点；基于评价点，找出企业内外部服务水平现状的对应指标，建立内外部客户满意度测评和服务水平现状的匹配关系，为满意度测评方案制定和归因分析打下基础。

第5步：制定本主题内外部测评方案。依据问点和满意点的设计，对测评对象进行归类和细分，按照满意度调研的精度要求，明确测评方案和问卷的设计，包括测评对象、样本数、调研问卷的相关问题、调研方式等，形成第三方测评初步方案，为正确选择第三方测评者打下基础。同时设计企业内外部服务水平指标采集方案，验证第三方测评数据与现状数据的可匹配度。

第6步：归因分析，找出关键改进点，提出改进建议。根据第三方内外部客户满意度测评结果，同步采集与测评内容相匹配的现状服务水平数据，追溯内部服务现状水平，找出不匹配点，具体包括客户服务不满意点、质量标准不合理点、服务水平不合格点，进行归因分析。经2次调研后，对目标量值再测评，基于归因分析结果，提出改进建议。

2 案例验证

研究者对“停电与抢修”、“高压新装与增容”、“客户缴费”、“客户基本信息”4个服务主题按照上述模型进行了评价实践。归纳出关键评价点如表1所示。

为验证上述模型的有效性，研究团队选取了福建省南平直供区供电客户“停电与抢修”服务主题的满意度做为实例进行了具体的方法验证。

首先在南平进行了流程的适配性调整，以使研究设计的所有流程更贴近南平业务的实际；其次，在南平业务流程基础上，对所有关键交互点和评价点进行交互双方的角色确认，以确保内外部评价的对象最终能够正确落实到对应部门；第三，针对第三方调研数据进行样本可信度和正确性的验证，对不符合要求样本，进一步补充并深化调研内容，使样本的置信度达到95%以上，并确保与现状水平的采集指标数据匹配；第四，针对第三方外部5类886个、内部92个样本量的调研数据统计分析结果，甄别客户最不满意的具体交互点。在南平供电区内，找出的不满意点如表2所示。

表1 客户满意度关键评价点

表2 南平供电区内客户不满意点

针对不合理、不合格点，以客户期望下限为改进的目标值，找到分解至各部门和具体措施的量化改进点，形成以客户期望为目标导向的符合企业现状的具体改进任务计划，指导企业内部全流程中所涉及的各环节的管理变革。

3 结论

基于企业全流程的客户满意度“6步法”评价模型和“3点（不满意点、不合理点、不合格点）”归因分析方法，通过具体实践实例证明，将以客户为导向的理念通过融入全流程各交互点，使内外部客户满意度评价得到具体落实和整体贯通，并以各具体交互点中的评价点的具体期望值、可接受的最低值与现行水平值的比对分析做为归因分析的基础，找到量化改进点，提出量化改进目标，促使后续服务得以持续改进并建立常态机制，促使企业内部每一个环节管理变革的目标管理更加有效，促使企业以客户为导向的理念真正从概念层落实到流程层。