食品经销商库存管理分析及对策研究

鲁 锋 （上海交通大学 船舶海洋与建筑工程学院，上海 200030）

20世纪80年代，经销商在中国开始起步。在经历了 “倒爷”、 “坐商”、 “行商”之后，现在进入到更加激烈的竞争环境中。经销商在产业价值链中处于弱势地位，在哑铃型的渠道结构中经受上下游两方面的挤压，利润、生存空间在不断地压缩。因此，经销商不得不积极调整战略方向以抢占市场，扩大生存空间，同时也开始关注内部管理工作，开源节流去创造更大的利润空间。食品经销商作为众多经销商中的一员，也在积极地寻找出路，优化流程。

本文分析了食品经销商的生存现状，总结了食品经销行业的库存管理特点及库存管理的重要性，以新秀实业公司 （新秀）为例，以新秀报表为依据，提出库存管理的整改方案，以期对实践有指导意义。

1 食品经销商现状分析

1.1 经销商存在的必要性

在日益激烈的市场竞争中，企业都在探索快捷有效的销售渠道，食品行业也不例外。一些厂家在经历了找总代理到自建终端，自产自销再到把经销权交还给经销商，厂家的经营思路似乎又回归到了起点。不论是厂家的自主经营，还是找经销商，都是各有其利弊的。而最终让厂家做出放弃自主经营权的决定，也是出于对利弊的权衡。对于厂家来说，经销商的存在有以下作用：

1.1.1 资金风险控制

如果厂家直接把货铺到商场，就要有大量的货款压在商场，随着连锁商场的不断增多，厂家面临的资金风险就会越大。但如果把经销权给到经销商，经销商就需要打进货款后才能进货，这就变相地把资金的风险转换给了经销商。

1.1.2 经营风险的转移

如果厂家与市场直接联系，除了资金的风险外，还会有经营的风险。在现在的市场情况下，风险无处不在，特别是在当前全球市场经济不景气的大环境下，厂家的经营风险就更大了。而经销商的存在就承担了大部分的经营风险，厂家不必花太多的精力在这方面，可以集中精力抓生产促销售。

1.1.3 销售团队成本的转移

厂家自建销售终端和网络，是需要通过组建销售团队、搭建销售网络，才能实现的。而网络的搭建和人员的招聘，都是要花费成本的。而且，对这些销售网点和团队实施远程管理，也需要厂家拥有一定的管理设备和管理手段。这些都需要厂家花费大量的精力、时间和成本。而一旦厂家把这些销售网点的组建交给经销商，由经销商利用自己现有的团队来进行网络搭建和终端操作，便可以大大降低其经营成本。毕竟，经销商手上拥有现成的销售网络，也有固定的人员和设备。利用经销商手上的这些现成的销售网络和人员，不但可以大大地缩短厂家自行搭建销售网络、招聘人员所需要的时间，也能够降低费用成本，同时经销商可以利用当地的社会环境去开拓新的销售模式。

1.2 经销商和商场的关系

在当前的市场状况下，商场是食品销售的重要渠道，商场销量在食品经销商的销售中占有越来越大的份额。但是，食品经销商和商场之间也存在着很多问题，主要集中在商场多如牛毛的各种费用上。在目前的经销商和商场的博弈中，商场是强势的一方，经销商不得不陪着小心与商场周旋。进场费、条码费、促销费、店庆费、破损费、堆头费、赞助费……各种费用应接不暇，同时还要满足商场苛刻的付款周期及较高的返利要求，以及承担商场较高的退货比例。过多的退货导致经销商次品仓库存增加，管理成本增加。另外，在传统的节假日，商场要求供货商 （经销商）大量压货，经销商不得不增加库存，假日过后，商场退货回仓，经销商需要进行二次配送，不仅增加了物流和运输成本，同时大部分退货进入到次品仓 （商场不接受超过保质期三分之一的商品）。由此可见，经销商和商场的合作关系影响着经销商的库存管理。

1.3 经销商和厂家的关系

厂家与经销商是一对既对立又统一的矛盾体，厂商关系也永远是在博弈之中。经销商和厂家是建立在 “互助、共赢”基础上的合作关系，经销商为厂家减低各种成本，实现经济效益和风险转移，厂家为经销商提供机会，提供品牌。厂家往往根据其品牌的所在的不同时期而调整与经销商的关系，在品牌导入期、成长期和成熟期采用不同的厂商关系。对于品牌比较强的厂家，经销商处于弱势地位，厂家把经销商看做一个产品购买者的角色，强势的厂家会给经销商设定销售任务，如果任务没有完成，就没有相应的返利。经销商为了完成销售任务常常在年尾大量采购，导致产品积压，资金和库存压力增加。并且，厂家为节省运输成本而设定订货基数，经销商需要按照订货基数进行采购，否则厂家拒绝发货或将几个订单合并发货，经销商必须调整库容或面临商场缺货。因此，在经销商的库存管理中，厂家也扮演着重要角色。

根据以上的分析，我们可以解读到：经销商本身没有自己的产品，以销售厂家的产品和提供服务来获取利润，在其整个供应链的节点中，库存管理是其非常重要的一个环节。但是，经销商作为厂家和商场的夹心饼，它既需要满足厂家的销售要求和商场的压货要求，又要对库存进行科学有效的管理。库存过高，成本增加，资金的控制风险和经营风险增加，利润减少；库存过低，服务水平下降，缺货而导致公司销售额下降，销售指标无法完成，利润下降，同时为紧急订货还需要支付额外的运输成本和人力成本。并且订单满足率达不到商场的标准，商场会处以缺货产品2倍的罚款，破坏了经销商和商场、厂家的关系。

2 经销商高库存的原因

在库存管理方面，经销商的高库存、高资金风险主要表现在以下几个方面：

（1）经销商为满足商场节假日的压货需求不得不囤积商品，占据库存。

（2）经销商在厂家富有诱惑力的促销政策下，不顾自身的实际销售能力，不考虑当地实际情况，盲目进货，造成产品积压。

（3）经销商过分追求厂家的销售指标和订货基数，忽略了自身的销售能力和资金周转能力，从而导致货品积压，资金周转不灵，经营风险增加。

（4）经销商对市场预测不准，过分乐观，大量进货，库存积压。

（5）积压的产品如果不能及时处理，就会产生大量即期品甚至过期品，而厂家的购销合同里都有规定，非质量问题不予退货。而食品保质期大多在1年左右，商场不接受超过保质期限三分之一的产品，一旦进货量过大，产品销售不畅，商场退货而转为次品，或者产品包装破损而转为次品，如面条，一旦纸包装破损，产品不能在商场销售。此类报损是经销商报损商品的主要原因。

3 库存管理对策分析

3.1 案例分析——新秀公司简介

新秀公司成立于2002年，是集商品开发、渠道运营、品牌营销、售后服务为一体的商贸公司，公司经销50多个品牌，300多个品种。公司销售渠道为深圳区域内A类商场及大量的BC商场。公司在深圳龙华租有一个2 000平方米的仓库。新秀公司是食品经销商行业的一个缩影，经销商所存在的问题，在新秀公司都得以体现。目前，库存过大，产品积压，次品仓份额太大导致仓库管理成本太高，因此，科学管理仓库库存，合理定制库存管理策略，减少库存成本是公司目前所关注的主要问题。

3.2 应对措施

3.2.1 科学预测合理的正常库存控制

举例来说，以吉香居红油豇豆产品为例，它是一个销售比较稳定的产品，经销商可以采用持续检查策略，一旦库存数量少于订货点，就需要进行采购[1]。

表1 吉香居红油豇豆

表2 服务水平和安全系数z

表1提供了过去12个月每个月的销售数据，公司希望保证95%的服务水平，订货提前期（L）为2周，那么如何计算安全库存和重新订货水平呢？根据以上数据，可以先计算出月平均需求及月平均需求标准差，继而用公式推算出安全库存。

安全库存的计算公式如下：z*STD*SQRT（L）

表3提供了这些数据，订货点的计算式将安全库存加上提前期内的平均需求。

表3 库存分析

经销商可以对商品逐一进行计算，分别设置订货点，同时，可以根据经验对订货点做适当的微调以适应实际情况的需求。如每年的9月至次年2月为销售旺季，对库存可以做适当的放大。市场是动态的，每一单品都有其特性，经销商需要通过报表来了解销售动态，把销售动态和库存状态结合起来分析，及时调整产品组合和数量。

3.2.2 做好市场调研，合理订货

市场是经销商的命脉，没有市场，经销商就没有利润来源。因此，经销商务必要认真做好市场调查和市场分析，切实了解消费者的真实需求，找出区域市场的畅销品、同类竞争产品，分析市场潜力，根据公司的资金、人力状况及库存容量，再结合区域城市的人口、节假日购买力等因素大致确定产品类型、订货数量。

3.2.3 和厂家建立双赢的合作关系

经销商是连接厂家和终端消费者之间的桥梁，厂家和经销商之间的关系是最为密切又最为微妙的，以利益为纽带，二者既合作又竞争，既抗衡又协调。经销商可以运用其对市场的掌握为厂家提供最直接、最真实的市场信息、消费需求、竞争对手信息，以间接指导厂家生产出适销对路的产品，从而扩大经销商对厂家的影响力，建立厂商互生互利的战略合作关系，推动经销商与厂家之间更深层次的合作。也可以与厂家建立信息化合作，厂商信息一体化可以使资源在厂商之间更加顺畅的流动，从而提高整个渠道的服务能力而达到双赢。

3.2.4 加强与商场的合作

在产品进入商场之前，经销商要做好市场调查，切实掌握目标商场所关注的方向，如沃尔玛，以低价为经营理念，根据商场的特性打造产品组合，满足商场需求，与商场建立共赢的合作关系。同时经销商需要主动观察市场，了解市场，洞察消费者的真实需求，从而引导商场的产品潮流，进而巩固经销商在商场中的地位，增加经销商与商场谈判的筹码。另一方面，经销商需要通过现代技术与商场系统对接（如EDI）动态监控其经销商品在商场中的库存状态，以便及时调整库存满足终端需求。

3.2.5 快速有效处理积压、滞销库存

对积压库存进行分类，即过期品、超过生产期限三分之一尚在保质期的产品，采用相应的处理措施。对过期品，立即销毁清仓；对尚在保质期的、商场不接受的产品，除了传统的促销方式、让利销售给大的酒店、宾馆和其他的终端零售商外，可以另辟蹊径，如开发团购客户，与非同类产品的客户实行联合促销等。

4 结束语

综上所述，虽然食品经销行业存在着许多风险和行业限制，经销商在厂家、商场的博弈中处于弱势的一方，利润空间也在不断的萎缩，但通过科学合理的规划、管理可以降低库存压力、减少风险，提高企业的竞争力。而且，随着科技的高速发展和全球经济一体化，食品行业的竞争也呈白热化，食品经销商也需要重新定位，提升经营理念，创新经营方式，探索适合自己发展的道路。

[1] David Simchi-Levi,Philip Kaminsky,Edith Simchi-Levi.Designing and Managing the supply chain[M].北京：中国财政经济出版社，2009:53-54.