房地产开发企业成本精细化管理初探

吴爱林

无锡五洲龙盛商业有限公司

房地产开发企业成本精细化管理初探

吴爱林

无锡五洲龙盛商业有限公司

成本管理是房地产开发企业的一项十分重要的工作。房地产企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地,取得良好的经济效益,就必须重视开发项目的成本管理工作,实施成本精细化管理。本文就成本精细化管理作初步探讨。

成本；精细化；管理

1 现代科学管理要求实现精细化管理

现代管理学认为，科学化管理有三个层次：第一个层次是规范化，第二层次是精细化，第三个层次是个性化。精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位。因此精细化管理本身就是企业为了生存建立的一种加强细节管理以提高效益的科学化管理方法。

具体到房地产开发企业，精细化管理从表现形式看就是，一个房地产企业在处于完全市场环境的房地产领域里，对自身发展更专业、更优秀、更卓越的一种追求。具体的讲，就是以控制项目成本为主要内容，使开发成本精细化，达到进一步提高企业效益的目的。

2 房地产开发企业实施成本精细化管理是市场的必然要求

近几年房地产企业竞争都归结在土地、资金与管理的竞争上。国家对土地政策控制和管理越来越严格，房地产企业必须通过挂牌拍卖竞争才能拿到土地，土地成本增加导致开发成本增加，所以房地产企业必须增加自身管理来降低开发成本，以提高经济效益。另外房地产金融、土地供应的日益市场化，从“卖方市场”向“买方市场”的逐渐过渡，让房地产企业不得不同时面对拓宽融资渠道、降低成本、提高质量、开拓市场的多重压力。国家的宏观调控、金融政策的收紧让所有房地产企业倍感资金压力，土地政策的完善大大增加了房地产企业的拿地成本，一些缺乏资金实力、专业化运作不足的房地产企业将被洗牌出局。因此，精细化管理作为竞争的利器必将出现，管理水平将成为房地产企业持续发展的关键，这种随着宏观调控有增无减、不断升级的压力，促使房地产企业的成本精细化管理势在必行。

3 房地产企业实施项目成本精细化管理具体实施对策

3.1 项目决策阶段的成本控制。在做出决策之前，认真分析各种市场、技术及环境因素，制定详细的《可行性研究报告》。资料的准确性是决策者做出决策的主要条件。房地产企业真正体现水平的、真正具有挑战性的成本控制，是在一定的合理预算成本下，如何做出性能档次最好的产品，保证同一楼盘各部件的质量档次一致性。

3.2 规划设计阶段的成本控制。规划设计对工程造价的影响程度达75%以上，因此规划设计阶段工程造价的控制是关键。规划设计阶段的成本控制主要体现以下几个方面：1)、从政策上为企业争取利益，对国家规范以及当地政府政策的把控，从规划、配套、建筑设计、环境设计上为企业节省成本。如能否在规划上做适当调整，提高土地利用效益，从而达到降低成本的效果，在政府主管部门的支持下，尽可能提升地块的使用价值。2)、建筑设计有意识地增加不计容积率建筑面积，提升楼盘品质，从而间接降低地价。如低于2.2m以下的地下室、错层阳台、入户花园等。3)、与政府充分协商，减少那些可不做的配套，降低开发成本。4)、从技术层面控制成本，把好规划、设计关，降低项目实际支出成本。

从技术层面来降低项目成本，这是一项十分精细化的成本管理，我们可以从以下几个方面来着手进行管理：

第一、在进行项目规划时，根据尽可能详尽的地质水文资料，优化规划，降低工程成本。比如：避免在地质条件差的地块盖房、土方尽量场地内平衡；合理布置市政道路、市政管网。

第二、建筑平面尽量考虑相关专业的适用性，控制建筑参数，降低其它专业的直接成本。比如：控制建筑物开窗率、外墙周长等，从而降低建筑安装成本；地下室尽量采用天然通风，降低设备成本。

第三、结构设计实行限额设计，降低工程材料成本。例如：对结构中钢筋在满足工程要求下限定含量，从而降低材料过度使用的成本。

To analyze the actuator frequency characteristic,it is assumed that the friction of the actuator is ignored and the test system is considered under a no-load condition,and then the kinematics and dynamics of the actuator are analyzed below.The kinematic equation of the actuator is

第四、设备选用新技术，降低成本。比如：选用小机房电梯，提高建筑面积使用率，从而可能提高售价。

第五、对建筑结构进行合理布置，符合技术模数，避免有限面积的浪费，达到降低成本要求。如：在对地下室停车库柱网间距进行设计时，要尽量考虑停车位数据模数，达成充分使用建筑面积，降低建筑成本。

3.3 施工阶段的成本控制。有效地控制施工阶段的工程造价，主要应从以下几个方面着手：

3.3.1 严把工程施工招投标关，选择施工工艺先进、报价合理、社会信誉好、技术力量雄厚的施工企业，鼓励施工单位采用先进施工工艺，缩短工期。

3.3.2 加强现场签证的管理，避免现场管理人员违规签证、签证不及时及重复签证等现象。同时加强对签证的监督与审核。

3.3.3 加强设计变更的管理，避免成本管理失控。设计变更无论由哪方提出，均应由建设单位、设计单位、施工单位协商，经确认后由设计部门发出相应图纸或说明，并办理签发手续下发到有关部门付诸实施。

在施工阶段设计变更作为重点管理之一，应从以下方面进行管理：

3.3.3.1 在审查阶段应注意：①确属原设计不能保证质量、设计遗漏和错误以及与现场不符无法施工非改不可的，应按设计变更程序进行；②一般情况下，即使变更要求可能在技术经济上是合理的，也应全面考虑变更以后产生的效益与现场变更引起施工单位的索赔所产生的损失，加以比较，权衡轻重后再作决定。③工程变更引起的造价增减幅度是否控制在预算范围之内，若确需变更而有可能超预算时，更要慎重。④施工中发生的材料代用应办理材料代用单，要坚决杜绝内容不明确的、没有详图或具体使用部位，而只是纯材料用量的变更。⑤设计变更要尽量提前，最好在开工之前就发现，为了更好地指导施工，在开工前组织图纸会审，尽量减少设计变更的发生，确需在施工中发生变更的，也要在施工之前变更，防止拆除造成的浪费，也避免索赔事件的发生。⑥设计变更应记录详细，简要说明变更产生的原因、背景、变更产生的时间，参与人、工程部位、提出单位都应记录。

3.3.3.2 设计变更实施后，应注意：①本次变更是否已全部实施，若在设计图已实施后，才发生变更，则应注意是否牵扯到按原图施工的人工、材料费及拆除费。若原设计图没有实施，则要扣除变更前部分内容的费用。②若发生拆除，已拆除的材料、设备或已加工好但未安装的成品、半成品均组织回收利用。③调减或取消项目也要签署设计变更，以便在结算时扣除。④分析造成设计变更的原因，分清责任。

第六、强化施工合同和索赔的管理。一方面，必须做好日常例会及处理问题、进度问题及其他重大问题等会议记录，为避免索赔提供依据；另一方面，在处理索赔时应仔细研究合同中每一条款的内容，分清双方的风险和责任，谨慎处理索赔，凡不属于自己责任范围内的，则概不得批准对方的索赔要求。

第七、尽可能与承包方达成协议，由建设单位自行采取招标方式采购供应大宗材料和设备，也是降低成本的有效途径之一。

3.4 竣工结算阶段的工程造价控制。一严格核对合同条款，防止重复计算及收费等问题；二检查隐蔽验收记录及施工日记，确认隐蔽验收手续是否齐全，是否按图施工；三落实设计变更及签证，检查这些设计变更是否符合程序.是否经设计单位及建设单位的同意批准，并且严格查实变更签证，防止一些莫须有的签证、重复签证等；四按图严格核实工程量；五严格执行投标过程中所报的单价或签证价格，禁止高套单价的情形出现；六严格按规定和合同套取计费程序，计取各项费用；七认真审查，复核，防止各项计算误差。

4 房地产开发企业应建立以管理监控为中心的成本监控系统

4.1 实行总经理领导下、项目经理负责、各职能部门具体实施的运行机制。树立全员成本管理意识，对房地产成本实行全过程监控。

4.2 根据管理的需要，制订和完善各方面内容的成本管理制度，如招投标管理制度；合同管理制度；工程(质量、进度、监理、现场、工程盘点、竣工验收移交)管理制度；预决算(包括概算、设计变更、现场签证、结算、款项拨付)管理制度；材料设备管理制度等等。

4.3 不断总结企业成本控制经验，在此基础上，逐步健全、完善集团房地产成本管理制度。应根据项目开发的节奏，及时编制成本计划，并跟踪、检查、考核计划的执行情况。

4.4 完善成本考核办法，确立成本降低率、费用节约额、项目投资回报率等成本考核指标。

总之，房地产开发的成本控制是一个系统工程，成本控制不应只集中于项目工程和财务等部门，而应当充分发挥公司内部质量、技术、安全、经营等各个部门在成本管理中的作用，通过成本精细化管理进行有效的整合来提高企业的盈利水平，只有这样才能在激烈的市场竞争中处于不败之地，减少消耗，降低成本，真正化解风险，实现企业利润的最大化。

[1]周鸿.房地产企业精细化管理全案[M].人民邮电出版社,2008

[2]甘英华.房地产企业项目成本控制策略[J].广西城镇建设,2009（07）

10.3969/j.issn.1001-8972.2012.10.104