钢铁企业重组后管控模式的思考

侯宪斌

钢铁企业重组后管控模式的思考

侯宪斌

面对国际国内钢铁企业重组的热潮风起云涌，本文针对企业重组后通过什么样的管控模式去运作、总部功能如何定位、集团如何管控等方面进行了探讨，希望对重组后的相关企业有所借鉴。

重组；定位；管控；整合

随着经济全球化进程的快速发展，钢铁企业联合重组已经成为国际钢铁业的发展趋势，国家在2009年就提出 “到2015年国内排名前10位的钢铁企业集团钢产量要占到全国产量的60%以上”，近年来国内钢铁企业的整合重组明显加快。通过联合重组、组建大的企业集团，以更专业化的管理、更大的规模、更低的成本、更高的效率和先进的运营体制，提高企业产品的市场占有率增强企业竞争力，已经成为打造具有国际竞争力钢企的重要途径。通过近年来中国钢企的重组实践证明：钢铁企业联合重组、既是钢铁工业进入新的历史阶段的必然趋势，也是中国钢铁企业在结构调整中由大变强的客观要求，既是解决行业一系列现实问题的可行手段，也是振兴中国钢铁行业发展的新路径。那么钢铁企业重组后，建立什么样的管控模式？怎样使企业整合运作起来也是钢铁行业面临的一个新课题。

1 集团管控的基础是总部功能定位

集团总部的功能定位，首先集团要掌控投资决策权、重大事项决策权和对所属子公司高层管理者的任免考核权；其次在战略管控上要紧紧抓住：战略管理、投资管理、预算管理和绩效管理；集团总部最终要办好三件事：战略实现、风险控制、绩效考核。使集团总部成为战略规划、投资决策、资本运营、人力资源、技术研发等“五大中心”，并形成实施规划、投资、财务、人事、采购、销售、研发等七个方面的统一管理。通过重组后企业内外部资源的整合，实现更大范围的有限资源的优化配置和深度的专业化分工；通过重组企业规模的增加，产品和原料占有市场份额的扩大，可以进一步强化对上游原料资源的控制，提高企业对市场的控制力；通过重组后强化企业集团的研发能力，有利于实现产品品种更加齐全，应用领域更加广泛，并可以推动企业集团由为用户提供钢铁产品转向为用户提供使用钢材方案的转变，提高企业为用户服务的技术含量和附加值；通过重组整合集团的管理机构，进一步提高企业经营管理水平，最终实现提高企业竞争力和增加经济效益的目标。

2 集团的管控核心是资源和业务整合

以大型优势企业作为基础重组设立企业集团，要充分发挥大型优势企业的主导作用，要积极推进管理创新，进行资源化配置和专业化分工，科学界定管控的重点领域和管控深度，充分发挥集成和协同优势。从整合企业的重要资源和核心业务入手，规范建立全新的管理流程和运行机制。

第一 要做好集团规划整合

集团总部负责统一制定企业整体发展战略和中长期发展规划，研究和决定产业发展方向、重大产品结构调整、重大投资决策、核心竞争力提升、新产业开发等战略议题。各子公司作为战略实施机构，负责在集团公司整体战略的指导下细化本公司战略，执行集团公司战略要求；落实本单位在集团规划要求的内容，组织编制实施年度生产经营计划；收集集团公司战略规划的实施效果并及时向公司总部反馈。

第二 要做好财务整合

重组企业的财务整合主要是包括：公司治理财务制度整合、组织机构的财务整合、资产整合、财务内外关系整合等，集团总部对财务管理范畴内的资本、组织、人员、制度、目标、业绩考核和审计监督，以及投资、预算、成本和收益分配等相关业务，实行统一管理。建立规范的财务制度，通过投资中心、利润中心、成本中心的划分与设立解决集权与分权、集中与分散、激励与监督、目标与控制等管理运作方式，明确决策、执行、管理等各环节的权责界限，制定相应的流程，实施集中管控。集团总部成立财务公司，统一平衡资金结算、统一对外融资、提高资金运作效率，形成完善的统一理财和风险管理机制。

第三 要做好采购供应链整合

重组后的企业可以在更大的范围内优化和合理配置资源，深化专业化分工和合作，优化企业集团的物流，围绕具有协同价值的物资采购和营销管理，按照采购和销售决策、签署订单、资金结算、物流集散与配送等业务流程，以及各子公司的管理效益实际，确定采购和营销业务统一管理的范围与深度，控制好总部的参与程度，并建立配套的权责分配和绩效考核体系。

第四 要做好人力资源整合

重组后的企业根据集团的战略定位、管理水平、外部环境等因素可以选择不同的人力资源管控模式，一般分为全面管理型、监管型和分散管理型管控模式。全面管理型：即重组后的集团对各级子公司的人力资源实行统一管理，各级子公司的人力资源管理受总部的约束，只有执行权；监管型：即重组后的集团总部只负责人力资源管理政策、制度的制定与监督执行。宏观调控集团人力资源，将具体的人力资源管理权下放到各级子公司，各子公司可以在集团统一政策允许的范围内，根据自身的特点制定适合自己的政策与制度；分散管理型：即集团总部对各子公司的管理按业务与集团关系精密程度的不同，采取不同的人力资源政策和制度。有些采取集权管理，有些则采取分权管理，如：人力资源规划、招聘、培训、素质技能管理等采用集权管理，由集团总部统一规划实施。对于薪酬管理、绩效考核、考勤休假管理等采用分权管理，给成员单位一定的个性化管理权限。

第五 要做好信息资源整合

集团总部建立信息化平台，统一规划、设计、管理信息管理系统和计算机网络，统一发布公共信息资源；各权属单位建立子系统，按照规定及时提供信息，实现不同层面的信息资源共享，尤其要保证总部对权属单位重要事项的知情权。

第六 要做好企业文化整合

按照企业发展思路和管理重点，集团总部吸取权属单位的优秀文化元素，形成统一的理念、视觉、行为识别系统，形成被广泛认同并自觉遵从的企业核心价值观、企业使命、企业愿景、企业精神、经营理念，形成强大的文化力量，推动重组后的企业集团持续健康的发展。

3 妥善处理好集团管控的权利和责任的分配

重组后企业集团是一个有机的整体，经营运行起来涉及方方面面，集团总部管控的核心就是明确划分集团总部与子公司之间的责任和权力，通过对总部的功能定位和职能服务来推动集团公司整体业务战略的贯彻实施。适当的管控模式和责权划分，一方面可以确保子公司在贯彻集团公司整体发展战略的前提下，实现战略协同和资本效益最大化；另一方面，可以明确集团公司与子公司各自的职能定位，明确集团的管控模式，界定集团公司之间的责权关系；第三，则可以让子公司获得合理的权限，及时抓住转瞬即逝的商机，在集团总部授予和划分的权限范围内自主灵活的开展各项经营活动。

10.3969/j.issn.1001-8972.2012.10.102