前瞻观点

　　成败就在被“取舍”之间
　　日前，来自麦肯锡的一项研究指出，消费力提升之后，素来务实的中国消费者并非一味消费升级，大多有取有舍（牺牲在某些方面的消费，以便支持在其他方面的消费升级）。研究分析了消费者升级消费的7个独特动因：仪表入时得体、健康生活方式、犒劳家人、事业成功、科技潮人、与朋友一起开心以及获得更多自由时间。营销商必须学会应对消费取舍带来的挑战，巧妙利用由此产生的机遇，具体来讲应考虑以下四种战略：1. 建立适合中国国情的创新流程，创造升级和“取舍”机会。2.拓宽产品和品牌组合，满足特定需求。3. 关注跨品类交叉销售机遇和销售点营销。4. 设计口碑活动，制造轰动效应，通过数字媒体扩大影响范围。
　　
　　购物惯性效应
　　你是否有这样的经历：在一次购物之行中，一旦你购买了第一样东西，就更有可能购买其他东西；如果迟迟未决定买下第一个商品，那么结局很可能是空手而归。近期，耶鲁大学的Ravi Dhar教授及其合作者对这种现象进行了实证研究，并冠名为购物惯性效应。很显然，第一个购买决策是费时费力的，因为你在决定买还是不买，花钱还是不花钱；一旦买的目标被激活，你就可能收不住了，因为接下来的购买决策变得容易和自动。商家应根据购物惯性效应的原理，降低消费者第一个购买决策（买第一样东西）的难度，让消费行为成为惯性。
　　
　　中层管理者可能最重要
　　日前，沃顿商学院管理学教授莫里克对以知识为基础的公司提出忠告：请重视公司的中层管理人员。莫里克认为，在计算机游戏产业、软件产业、咨询行业等知识密集型产业，中层管理人员的能力至关重要，和从事创新和开发的员工相比，他们对公司运营有着更大的影响。他把这些中层管理者称为“循规者”，他们的任务包括资源分配、监督工作是否按时完成等，在帮助公司营造创新氛围方面发挥着关键作用。莫里克发现，创新人士对项目收益结果有7%的影响，公司本身因素包括战略、领导能力和公司实践的影响力占21.3%，而管理人员占22.3%。最优秀的管理人员能够与创新人士紧密合作，将思路转化为切实可行的项目计划。同时，他们能够有效地动员整个团队，引导“集体创造力”的产生。
　　
　　管理能量而非时间
　　经理人大都在抱怨时间不够用，多数人用延长工作时间的方法来应对日益繁重的工作任务。近期，The Energy Project的总裁托尼·施瓦茨指出，延长工作时间并不可取，因为时间是一种有限的资源。相比之下，能量则不同，对于人类来说能量主要有4个源泉：1.体能。一个好的身体能够产生更多能量。2.情绪。不管外部压力有多大，人们只要控制好自己的情绪，就可以提高能量的质量。3.思想。思想必须集中。许多高管认为，如果一堆任务摆在面前就必须同时着手处理，实际上，这种做法会降低工作效率。4.精神。当人们的日常工作和活动与他们最为珍视的、能够赋予他们意义感和目的感的东西相一致时，他们的精神能量就会发挥作用。通过形成特定的习惯，以上每个源泉都能为经理人系统地增加并定时补充能量。
　　
　　管理者的改变与超越
　　近期，华南理工大学陈春花教授指出，企业要保持持续领先，管理者的自我改变和超越至关重要。她认为，管理者需要在5个方面作出努力：1.观念。管理者缺乏的不是机会，而是超越自我的心态和对固有模式的颠覆。2.思考方式。管理者的思考应从理解行业本质展开，并判断未来这些行业本质是否有所改变。3.行动方案。当下，基于用户导向的隐性竞争成为主要竞争方式，只有和顾客在一起的企业才会最终取得成功。4.运营模式。基于环境和战略，经理人团队必须以顾客至上为导向的流程化组织和流程来实现经营的目标，真正按绩效来考核和激励。5.新规则。管理者还需要理解今天的新规则：（1）关注什么是应该做的，而不是谁是对的；（2）在经济乱世下的企业竞争，比的不仅仅是你做好了多少，还要比你少做了多少错事；（3）做错事的后果可能致命。
　　
　　新产品为何早夭
　　日前，史耐德联合公司总裁琼安·史耐德指出，导致新产品失败的因素有很多，其中最大的问题是缺少准备：公司太专注于新产品的设计和制造，故而没有时间做好充分的上市准备。他们指出了5个常见的致命缺点：缺点一：公司无法支持快速增长。企业应该制定预案，保证在产品成功的情况下，能够快速增产。缺点二：产品达不到预期水平，遭到抨击。对于这种情况，企业应该推迟产品上市，直到真正做好准备。缺点三：新产品处于“过渡状态”。要避免出现失败，企业应该对产品进行测试，确保其独特性能吸引顾客。缺点四：产品界定了一个新品类，并要求对消费者进行大量教育——但公司做不到这一点。缺点五：产品具有革命性，但没有市场。
　　
　　全产业链批判
　　最近，北京大学汇丰商学院副院长魏炜指出，全产业链要抛弃拥有各个环节的“e3UOWLKHhRh05SUNC7T7aB43EMFiPb0c0V/anJJnOKc=硬一体化”思路，换之以专业化控制整个产业链的“软一体化”思维。中国企业家对“做大做全”有一种发自内心的狂热，他们认为全产业链利润最多，成本最低，风险可控，真是这样吗？各个环节捆绑在一起，表面看增加了净利润，实质上拉低了利润率，同时，还会增加管理运营多个产业链环节的成本和竞争成本。另外，处于同一行业的全产业链子业务受经济周期影响是一致的，由于上下游有联动效应，这种影响会得到加强和放大，增加风险。与传统“硬一体化”的全产业链相比，“软一体化”模式下的焦点企业并不存在全产业链环节带来的运营成本上升、行业风险扩大等问题，同时又可以攫取整个产业链高交易价值中的绝大部分，是更为进化的新全产业链思维。这种新思维要求焦点企业拥有环节组件化、界面标准化、供应链管理与物流整合等关键资源能力，再辅之以恰当的组织方式和合作态度，将取得比传统全产业链思维更为辉煌的成就。
　　
　　新一代的商业领袖样式
　　日前，零点研究咨询集团董事长袁岳指出，新一代的商业领袖要素包括：1.柔性领导。新一代领袖面对快速变化的新世代，需要成为富有新知、富有创新性与富有说服力的柔性领导者，而刚性权威的作用空间越来越小。2.平民情怀与草根动员能力。这个社会需要我们能够对于更多的普通消费者、员工、民众有了解、有情感、有关爱、有体会，这样我们的管理措施与政策设计才能得到他们的积极响应，否则可能为自己未来的社会行动增添很大的社会风险。3.专业工具的掌握与应用者。管理与领导工作中的专业工具需要反复实践、不断反思、持续创新，领导者需要从实践界得到更多的营养。4.资源整合者。领导者需要在社会交往、社会贡献、社会关注上迈出更大的步伐，从而拥有与一般职业人士不同的格局观、人脉体系与处理问题的技能。
　　
　　五类成功的收购
　　近期，麦肯锡的研究者指出，在大多数成功的交易中，收购方都拥有具体的、阐述明确的价值创造理念，而不太成功的交易的战略基础（如追求国际扩展、填补投资组合缺口或者为投资组合建立第三个支撑点）往往不够明确。研究者认为，创造价值的收购的战略基础通常至少符合以下5种典型情况之一：改善目标公司的绩效；消除行业中的过剩产能；为产品创造进入市场的机会；比内部开发更快或成本更低地获得技能或技术；尽早挑选优胜者并帮助其发展业务。如果某一收购不符合以上一种或多种典型情况，就不太可能创造价值。当然，高管们常从范围更广的战略清单中进行选择，并对收购进行评判。例如产业集群、为改善竞争行为而进行整合、转型合并以及低价收购。虽然这些战略可以创造价值，但研究者发现，它们很少能够实现这一目的。
　　
　　慎招“没有缺点”的应聘者
　　日前，来自伦敦商学院的一项研究指出，在招聘时更好的决策是排除那些看起来“没有缺点”的候选人。行为心理学中有一个名为“自我奋斗验证”的领域，那些努力自我验证的人更愿意向他人全面地展示自我，按照对自身的真实看法谈论自己的能力和行动，同时，高度自我验证的人工作表现也更好。然而，对于高度自我验证的人来说，应聘时过于坦率常常导致面试失败。因而，面试官应该重新设计招聘过程，例如引入不那么正式的选拔，允许申请人跟着潜在的同事工作一天，使对方更舒适地透露自己的看法。总之，应该营造氛围让应聘者畅所欲言，这样更可能找到富有创新精神和创造力的员工。
　　
　　(栏目编辑：王文正wwz83@163.com）