关于加强建筑企业项目成本管理的几点建议

　　摘 要：本文首先介绍了项目成本管理的内容，并对如何强化工程项目成本管理提出了几点意见。
　　关键词：项目成本管理 意识 机制
　　中图分类号：F285文献标识码：A文章编号：1672-3791(2011)03(b)-0176-01
　　
　　随着施工企业越来越注重成本管理和项目效益在企业生存发展中的作用，如何在保证工程质量的情况下，增收节支、挖潜增效、完成成本获得最佳利润，就成为企业内部管理中最值得思考的问题。在这个成本管理体系中，项目经理享有比较绝对的权力，如能建立以项目经理为主，责、权、利相结合的管理体制，才能保证成本管理目标的实现，真正提高企业的市场核心竞争能力。
　　
　　1施工项目成本管理所包含的内容
　　施工成本包括施工生产过程中消耗的生产资料和付给职工劳动报酬的价值，以及组织和管理生产经营所发生的各项费用。施工项目成本管理就是在项目实施过程中，对施工成本的形成所进行的预测、计划、控制、核算、分析、考核和检查等一系列的管理工作。施工项目成本管理贯穿于每一个施工承包合同从投标信息追踪、投标、中标、签约到工程竣工、工程结算、工程合同完工终止的整个过程。
　　
　　2加强工程项目成本管理的建议
　　随着建筑行业竞争的日趋激烈，利润空间将越来越小，而工程项目又是施工企业的成本中心，也必然是利润的主要来源。因此，建筑施工企业必须加强工程项目的成本管理，把成本控制目标作为重要的考核指标，具体建议有以下几点。
　　（1）加强成本管理的意识。面对当前激烈的市场竞争和“优胜劣汰”的市场经济大环境，施工企业的每位员工和管理者应尽快树立成本管理意识，引进竞争机制，在企业中开展成本管理知识学习及知识竞赛，让全体员工从思想上认识到成本管理的重要性和加强成本管理的迫切性。
　　（2）建立有效的沟通配合机制，健全项目成本责任制。在施工企业内部成立以项目部为主，信息中心、技术中心、财务管理等相关部门共同参与的成本控制中心，开展定期或不定期的协调会，尽量避免成本失控现象发生。加强工程项目的成本控制，首先要树立强烈的成本控制意识不能单靠企业每个职工的自觉行为来实现，更重要的是从项目运作的体制和管理机制上加以保证，目前企业的项目经营模式普遍是由项目经理承包或实行经济责任考核制，但不论是哪种形式，项目经理或项目责任人的利益与风险不对称是存在的主要问题，权力与义务的不对等使得有的项目经理权力很大，风险却很小。工程项目的盈亏很大程度上取决于项目经理个人的素质，而最终结果是包盈不包亏。正是由于这种弊端的存在，可能导致工程项目的经营者对各项成本不重视，管理不到位，甚至可能出现“黑洞”。而管理工程项目的其他职工由于成本与自己的切身利益没有关系，也会表现出对成本的漠不关心，于是成本控制成为一句空口号，项目的利润目标也会大打折扣，有的甚至出现严重亏损。因此，控制工程项目的成本必须从源头既企业管理的机制上抓起，改革现有的项目管理机制。在下达承包任务时，不仅将质量、工期、安全等控制指标写入任务书中，而且还要将成本控制指标也写入其中。
　　（3）加强建筑材料的管理和使用。在建筑施工过程中，材料费占施工总成本的六成左右，施工企业要控制施工总成本，在材料的采购、管理和使用上应引起高度重视，降低采购成本和减少施工过程中的不必要的材料损耗。现在大部分施工企业采用的是材料采购权归项目部所有，这种方式在很大程度上增加了工程成本投入，但能更好的满足工程要求，在一定程度上加快施工进度，所以建议在项目部工程成本控制中，材料采购部门应做到以下几点。
　　①做好材料采购前的基础工作。工程开工前，项目经理、材料采购员、施工员必须反复认真的对工程设计图纸进行熟悉和分析，做好施工技术交底。根据测定材料的预计数量，提出材料使用计划，使用计划应做到准确无误。在采购前，采购部门应建立询价小组，对市场价格进行调查。材料采购人员所采购的材料不得突破询价小组的价格。尽可能收集各类信息，建立供货商的各类货物价格和产品质量及供货商的信誉，通过网络传递给项目部，让他们货比三家，减少材料成本。通过定期召开例会的形式，通报各家厂家的不同价格和质量，列出理由，提高透明度，优质低价购买材料。②加强施工现场的材料使用量管理。各分项工程的材料消耗，特别是钢材、木材、砂石等材料应严格按定额计划供应，实行限额领取。在材料领取、入库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其应引起重视，严格管理。对材料消耗特大的工序，由项目经理直接负责或指定专人负责。具体施工过程中可以按照不同的施工工序，将整个施工过程划分为几个阶段，由施工员、材料员分配大型材料使用数量，如发现材料不够，由材料员报请项目经理领料，说明具体原因。每一阶段工程完工后，由材料员清点、汇报材料使用和剩余情况。分析材料消耗或超耗的原因并与负责人的利益挂钩，节约的按其节约成本的5%奖励，非正常原因超耗的按超耗成本的3%扣罚，奖罚分明。报废材料须及时提交报废原因。
　　（4）加强人力资源管理。人力成本是工程项目成本控制中一个重要的方面。为减少人力资源消耗，加快施工进度，在无法变更法律规定下的用工成本的同时，尽可能的通过合理的管理手段减少“内耗”，我们应注意做到以下几点。
　　①在施工开工前，不仅要安排施工进度计划，也应出台每道工序所需的用工计划，根据用工计划计算民工费用，做到事事有计划。同时应与相应的劳务公司商议用工计划，做到心中有数。②项目部根据每道工序用工计划事先拟定民工的使用成本目标，提交上级领导审查。施工单位根据民工的使用成本目标向项目部通告人工费拨款计划，工程完工后，民工费在事先拟定的目标基础上降低的，则按节约资金的15%奖励给项目部相关人员。③在工程开工后，要严格控制定员，劳动定额，出勤率，加班加点等问题，及时发现和解决人员安排不合理、不恰当等问题。在一定程度上避免民工闲滞情况出现，降低人工成本。④施工前与劳务公司签订责任书或承包书，明确职责，在保证施工质量、施工进度的前提下，针对不同的施工工序定工期、定质量、定人工量，由工长分段负责施工。这样既避免了施工时的时紧时松、窝工、停工等问题，降低人工成本的目的。
　　（5）加强施工机械的使用和管理。施工机械费占施工总成本的两成左右，对于施工机械的使用和管理，要有一个统一的调配。①确定施工机械操作人员的岗位职责。要求机械操作人员每天记录所用机械和出租机械的使用情况。②有专门的维修人员对机械进行日常的维修、保养。③了解施工进度，合理有效利用资源，统一调配施工机械，从而高效保证工程质量和进度。
　　
　　3结语
　　成本管理是全员管理和全过程管理，项目成本是一项综合性很强的指标，它涉及到项目组织中各个部门、单位和班组的工作业绩，也与每个职工的切身利益相关。成本全过程管理就是随着项目施工进展的各个阶段连续进行，也就是工程动态控制管理，及时收集成本发生的实际值，进行成本分析，总结成功经验，找出不足因素，采取相应措施。通过项目成本的考核，落实项目成本的责、权、利，从而促进项目成本管理工作的健康发展。
　　
　　参考文献
　　[1]唐德兴.微利工程项目的成本控制[J].施工企