运用平衡记分卡实现绩效管理由行政角色向战略角色的转变

　　 摘 要：文章对企业现行的绩效管理体系的弊端进行了分析，重点阐述如何有效运用平衡记分卡(BSC)，进而实现企业绩效管理从行政角色向战略角色的转化。
　　 关键词：绩效管理 角色 转变
　　 中图分类号：C931.2 文献标识码：A
　　 文章编号：1004-4914（2011）12-268-02
　　
　　 在新经济时代，“人力资本是价值创造的基础”，这已越来越被企业界、学术界所认可。人力资本的运作职能部门——人力资源部也便日益受到挑战：必须在组织中扮演更具战略地位的角色。这既是挑战，又是机遇，面对着企业对人力资源专业人员更高的要求，人力资源职能开始从传统的行政角色走向战略角色。人力资源管理不仅仅限于员工的招聘、薪资的发放和福利的计算等技术性的管理，人力资源战略的制定、高绩效人力资源管理体系的设计、绩效管理对经营管理的支持、员工职业生涯规划与公司战略规划的结合等战略性的管理开始逐步走上企业的舞台。
　　 一、企业现行绩效管理体系的主要弊端
　　 1.绩效指标主要关注财务指标。公司对部门（二级单位）的考核更多地是以财务数据说话。公司对部门（二级单位）实行工效挂钩，即工资总额与经济效益挂钩，主要权重是以当年的财务经济效益状况、资产运作状况、偿债能力状况等财务指标，辅以管理加扣奖。而部门的管理者更多地是根据销售收入、利润完成情况来确定员工的收入。面对企业日益复杂的内外部经营环境，单纯的财务指标已经难以全面评价企业的经营绩效和挖掘持续的核心竞争能力。
　　 2.绩效管理主要作为技术性人力资源管理，仅作为奖金兑现的依据。许多企业原有的绩效管理更关注的是操作的可行性和发放的公平性，即如何根据员工业绩兑现奖金。业绩排行榜、末位淘汰制等都是人力资源部门为了更公平地体现收入与贡献一致性、增强企业竞争氛围而采取的操作性措施。绩效管理只是停留在人力资源的基础职能上，属于技术性人力资源管理，很少考虑到员工目标的设定与公司整体发展的系统协调性、绩效管理对经营管理的战略支撑性。
　　 3.绩效管理体系缺乏设计过程与执行过程的沟通，更多的只是结果的告知。某大型企业曾经在员工中做过一次民意调查，调查数据显示：有24％的员工清晰地了解上级对自己工作情况的满意程度，并得到发展上的指导；50％的员工认为直属上级对自己的工作业绩只是结果反馈，没有发展上的指导；有26％的员工认为上级对自己的工作业绩的反馈是不清晰的，更谈不上发展上的指导。只有32％的员工认为自己的岗位在公司的经营管理中很重要，同时有成就感；48％的员工认为自己的岗位很重要，但工作没什么成就感；20％的员工认为自己的岗位根本不重要，更谈不上成就感了。
　　 绩效目标的设定沟通过程是让员工了解自身工作对公司发展的贡献和重要性，执行过程中的沟通则是让员工了解自己的运行轨迹，及时纠偏，同时管理者可以检验目标设定的合理性，及时调整。由于现存的体系更注重结果的兑现，管理者的绩效跟踪能力、员工的敬业程度受到了很大的挑战。
　　 二、平衡记分卡(BSC)的有效运用
　　 1.基于平衡计分卡的KPI指标体系设计。基于平衡计分卡的指标体系，是企业经营者从该企业战略目标出发，从财务、客户、内部运营和学习与发展四个方面来对个人或组织的业绩进行考核的方法。这四个方面是相互支持、相互依赖的。
　　 （1）指标体系设计思路。与战略规划结合，从财务、客户、内部运作、学习与发展四个方面确定当年度的战略重点，设置考核指标，并制定相应的行动方案，使绩效指标体系实现财务指标和非财务指标的相结合、短期指标与长期指标的相结合、股东利益与客户需求的相结合、公司发展与员工发展的相结合。如图：
　　 （2）平衡计分卡的KPI指标体系设计的流程。第一步，企业应用平衡计分卡，对企业战略目标进行初步分解，找出保证战略得以有效实现的关键因素，如图为企业战略按平衡计分卡分解的示意图：
　　 第二步，在战略目标分解的基础上，应用战略分解矩阵，将各关键因素落实到各部门。这就从三个维度上体现了指标之间的因果关系：横向上，战略重点，确定战略措施，战略措施对应衡量指标；纵向上，财务指标为股东关注点，是最终目的；而客户是实现财务指标的关键因素，必须服务好客户以实现股东价值；内部运作是驱动结果的过程性指标，包含人、信息及氛围；学习与发展指标则为实现有效运作的核心要素；深度上，每年对上一年平衡计分卡的回顾作为对年初目标假设管理的实践验证，其构成了设计下一年平衡计分卡的思考前提。
　　 平衡计分卡是基于一个较为完整的价值链所建立起来的战略和业绩管理工具，从四个角度制订每个部门的平衡计分卡，一个企业所制定的平衡计分卡，由不同的职能来着重承担不同方面的不同指标，即人力资源职能更多的承担企业的学习与发展指标、销售部门更多的承担企业的财务指标和客户指标、生产部门更多的承担企业的财务指标和内部流程指标、服务部门更多的承担客户指标，通过局部的侧重来建立整体的平衡。
　　 第三步，各职能部门将关键因素作为基层单位及职工级关键考核指标进行分解落实。
　　 目标从上至下逐级分解，绩效完成从下至上层层支撑。公司在财务、客户、内部运作、学习与发展上的年度目标，会在职能部门和二级单位的绩效指标中得到具体分解，而员工个体指标的总和则是支撑部门指标完成的保障。在上下指标互相支撑的同时，结合部门、员工的个性化强势和弱势，完成各级指标的设计。
　　 当我们把企业的战略逐层分解下去时，发现指标越分越多，越分越复杂，到基层时个人指标与企业战略的关联度已经很小了，而且有的职位只涉及到某一个角度，面对这种问题如何解决？战略分解的层级越多，使分解逻辑越复杂，底层指标与顶层指标的关联也越模糊，如果员工根本就不理解自己所承担的指标对于上面几个层级的工作意味着什么，那就失去了平衡计分卡的战略沟通的作用。因此，要根据职位的职责来确定是否需要承担企业BSC的指标，或需要承担企业哪方面的BSC指标，而不是一定要拘泥于形式，非要从四个角度来设计业绩考核指标。不承担BSC指标并不表明对这类人员不需要进行考核。
　　 2.实行平衡计分卡要注意的几个主要问题。基于平衡计分卡的KPI体系是一个首尾相连的循环。因为企业的战略的出发点和落脚点都是人才，企业拥有什么样的人才，是决定企业战略的重要组成部分，先有人才战略再有企业发展战略。所以在KPI考核体系中，KPI的考核结果又是下一轮回企业制定新战略的基础，只有实现了企业人才及业绩→企业战略→企业KPI指标→企业的人才和业绩的循环，KPI体系才会在企业中扎根发芽，而“芽”就是企业的文化。宾夕法尼亚州一家绩效激励管理公司的CEO说：“创造一个绩效激励型组织最终是一种文化。”
　　 企业绩效管理的基础和归宿是企业的文化。企业从文化基础角度出发建立绩效管理系统，要包括两个方面的思考：一是价值引导，二是约束性考评要素或指标，即具体结果和关键绩效领域。而基于平衡计分卡的KPI绩效考核体系往往偏重于指标与企业战略的一致性，偏重于具体结果和关键绩效即具体业绩的考评，而忽略了员工对企业文化的认同，忽略了对员工的价值引导，对企业文化的认同和价值引导是基于平衡计分卡的KPI体系必不可少的，它必须将其通过一系列的约束性指标来予以保证，这些约束性要素必须包括两个方面：一是具体的业绩结果，二是这一结果形成过程中员工的行为与态度。
　　
　　 KPI体系中指标的设定要遵循20/80原则。“20/80”定律揭示：对事物总体结果起决定性影响的只是少量的关键因素，KPI指标能反映被考核者80%以上的工作成果就可以了。绩效考核指标并不是越多越好，因为绩效管理是有成本的，指标越多，企业投入绩效管理的成本相应也越高了。所以，KPI指标必须要有数量限制，最多不超过10个。同时，绩效考核指标的数量还与不同层次的岗位有关，表现在越在基层，数量相对越少。
　　 在进行KPI指标提取时需要尽可能量化、过程化、细化。一是能够量化的指标首先应该尽可能量化，二是不能量化的指标，将这个工作内容过程化，并对工作过程进行控制考核，三是不能量化，也不能过程化的指标，进行细化，直到不能再细化为止。
　　 KPI体系中要注意职能部门与绩效考核的平衡。职能部门工作很难量化，部门间工作差异又较大，且过程性工作比较多，因此对职能部门业绩考评时往往容易出现偏差。比如，一些企业在对职能部门的绩效考核中，工作难度大的部门和岗位考核分数反而低，做得多的职能部门错得多，这些部门得到的绩效奖金也就会少，受到的惩罚也会多，这样会大大的挫伤职能部门的工作积极性，所以在我们设计的基于平衡计分卡的KPI体系中，考核指标要充分的考虑职能部门与其考核业绩的平衡，具体讲要保持三个方面的平衡，即公司层分解的指标与该部门职责得出指标的平衡，定性类指标和定量类指标的平衡，结果性指标和过程性指标的平衡。
　　 KPI体系中要注重过程性指标与结果性指标的结合。在实际的考评过程当中，考评者往往会受到晕轮效应和近期效应的影响，从而难以给被考评者的业绩以客观公正的评价。因此在设计KPI时，要注意其科学性，注重长期和短期指标的均衡，注重过程性指标与结果性指标的均衡。具体讲，在长期指标中以结果性指标为主，过程性指标为辅，在短期指标中以过程性指标为主，结果性指标为辅。
　　 三、使用平衡计分卡，实现绩效管理从行政角色向战略角色的转化
　　 在当今快节奏、强竞争的经营环境下，制定一个制胜的战略通常被视为企业组织成功的重要法宝。然而，战略规划可以仿制，战略的有效实施则无法拷贝。据有关研究表明，70％的首席执行官（CEO）不是因为糟糕的战略制定而是因为糟糕的战略实施而失败。战略实施失败的一个重要原因是公司的日常运作与战略规划的脱节。当战略企划部门忙着规划公司发展方向时，财务部门强势地推行着独立的年度预算计划，与此同时，人力资源部门也在为如何考核员工，要求部门设计出一套绩效指标。职能部门之间缺乏系统连接是现有大多数企业存在的管理弊端。新的绩效管理体系借助平衡计分卡这个工具，透析公司的战略，将其转化为每一年在财务、客户、内部运作、学习与发展四个维度的目标、指标、考核值以及采取的行动方案，并作为各部门预算计划制定的基础。当战略发生调整时，平衡计分卡相应调整，平衡计分卡中的考核指标值的动态调整与预算的动态调整始终保持同步进行。公司的战略借助绩效管理体系，在公司上下得以宣传并达成共识，逐级分解的考核指标将战略规划转为可衡量的经营行为，员工的贡献与公司的发展紧密关联。预算管理与平衡计分卡的关联，则弥补了战略与日常运作的脱节。
　　 使用BSC，能够使战略、预算及绩效管理三大职能强强联合，实现绩效管理从行政角色向战略角色的转化。
　　
　　 参考文献：
　　 1.胡君辰，郑绍濂主编.人力资源开发及管理.复旦大学出版社，2004（8）
　　 2.李玉萍等.绩效·剑.清华大学出版社，2008（7）
　　 3.黄丹，余颖.战略管理.清华大学出版社，2007（2）
　　 4.斯蒂芳·P·罗宾斯等.组织行为学.中国人民大学出版社，2008.4
　　 （作者单位：太原高新技术产业开发区管理委员会 山西太原 030006）
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