浅谈中小企业人力资源规划问题及改进对策

　　摘要：人力资源规划对于中小企业发展意义重大。当前，我国众多中小企业在人力资源规划方面存在认识相对偏颇、支撑体系相对不完善、技术和人才相对缺乏等诸多问题。中小企业必须改变观念，完善人力资源规划支撑平台，以核心员工为基础构建弹性人力资源规划模式。
　　关键词：中小企业；人力资源；人力资源规划
　　
　　人力资源规划是指企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。人力资源规划是企业人力资源管理的基础，在企业的人力资源管理中，人力资源规划不仅具有先导性和战略性，在实施企业总体发展战略规划的过程中也具有举足轻重的作用。
　　一、人力资源规划对于中小企业发展的意义
　　（一）人力资源规划为企业的发展提供战略性支持
　　人力资源管理部门对企业发展提供的战略性支持主要体现在人力资源规划方面。表面上看，人力资源规划的主要功能和目的在于预测企业的人力资源需求和可能的供给，确保企业在需要的时间和岗位上获得所需的合格人员。实际上人力资源规划是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测企业对人员的未来供需为切入点，内容包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等，基本涵盖了人力资源的各项管理工作。可以说，在人力资源管理职能中，人力资源规划最具战略性和积极的应变性。企业发展战略及目标、任务、计划的制定与人力资源战略及计划的制定紧密相连，在实施企业目标和规划过程中，人力资源规划不断调整着企业人力资源管理的政策和措施，确保企业在生存发展过程中对人力资源的需求，以保证企业战略目标的实现。
　　（二）人力资源规划有利于企业提高人力资源管理效率
　　人力资源规划是企业人力资源管理的基础，它由总体规划和各种业务计划构成，为管理活动（如确定人员的需求量、供给量、调整职务和任务、培训等）提供可靠的信息和依据，进而保证管理活动的有序化。一方面，在相当多的一些中小企业中，其中一些人的工作负荷过重，而另一些人则工作过于轻松；也许有一些人的能力有限，而另一些人则感到能力有余，未能充分利用。人力资源规划可改善人力分配的不平衡状况，进而谋求合理化，以使人力资源能配合组织的发展需要。另一方面，人力资源计划有助于企业降低人力资源成本。人力资源规划可对现有的人力结构作一些分析，并找出影响人力资源有效运用的瓶颈，帮助管理人员预测人力资源的短缺和冗余，使人力资源效能充分发挥，降低人力资源在成本中所占的比率。它在人员管理成本上去前，纠正人员供需的不平衡状态，减少人力资源的浪费或弥补人力资源的不足。良好的人力资源规划能充分发挥人员的知识、能力和技术，为每个员工提供公平竞争的机会；能客观地评价员工的业绩，极大地提高劳动积极性，最终提高企业对人力的使用效率。
　　（三）人力资源规划使企业和员工都得到长期的利益
　　一个企业能否拥gMhsY47XX5bwocm3vOfBvA==有一支高素质的员工队伍，能否充分调动员工的主动性、积极性和创造性将影响企业长期发展并最终决定企业发展的兴衰与成败。人力资源规划不仅是面向企业的规划，也是面向员工的规划。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑企业的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源规划，一定是能够使企业员工达到长期利益的规划，一定是能够使企业和员工共同发展的规划。通过人力资源规划，企业向员工提供适合个人发展的职业生涯规划，从而使员工与企业之间建立“心理契约”，——个人的职业生涯发展与企业的发展是一致的，从而有效地提高了企业和员工利益的相关度，让员工与企业荣辱与共、命运相依，最终企业才能长盛不衰。
　　二、我国中小企业人力资源规划问题分析
　　目前，我国大多数中小企业在发展强大的过程中，开始树立“重视人才，以人为本”的观念，然而在制定企业发展战略时，往往会忽视人力资源规划，也不考虑本企业的人力资源状况以及本企业的人力资源体系能否有效地支持企业发展的战略，观念未能转变为有效的行动。特别是2008年金融危机爆发，许多中小企业裁员渡危，2009年经济开始复苏，中小企业人才匮乏的形势空前严峻起来。具体来说，中小企业在人力资源规划方面存在以下几个问题：
　　（一）对人力资源规划的认识相对不足
　　部分中小企业习惯于把资金和技术看作企业发展的唯一动力，一切经营活动均围绕吸收资金和引进技术来展开，而人力资源的核心地位被忽略。大多数中小企业尽管也设立了“人事部”或“人力资源部”，但这些部门的工作人员也仅仅局限在人员招聘和档案管理这些浅层次的人力资源管理内容。真正意义上的人力资源开发和管理在这些企业基本上不存在，那么，作为人力资源管理基础和前提的人力资源规划更是如此。一些中小企业少就招，多则辞，人到用时方恨少，企业缺乏可持续发展的思路和眼光，没有长远的人才发展战略，人才储备体系缺失，招聘满足即期需要，不愿意培养人，喜欢用现成的，用过就扔掉。急用时只有挖墙脚，到同行那里高薪挖人，“挖人”成为企业惯用的手段，造成恶性循环，流动频繁。这样做显然对企业的发展极为不利。人力资源规划是企业发展战略规划的重要组成部分，同时也是企业各项人力资源管理工作的基础和依据。而中小企业的管理者恰恰没有充分意识到这一点，从而在具体制定和实施过程中缺乏足够的重视。
　　（二）人力资源规划支撑体系相对不完善
　　在人力资源开发与管理活动中，应从企业战略目标出发，以战略为指导，确保人力资源政策的正确性与有效性。因此，人力资源规划的前提是明晰企业的发展战略，而后才能分解到人力资源方面，随后才会有人员需求计划、招聘计划、薪酬福利计划等与之相配套。当前，中小企业人力资源管理基础相对薄弱，人力资源规划支撑体系的不完善，致使人力资源规划工作无法实施。一方面，中小企业一般缺乏较明确的发展战略，战略的不确定性会带来相对频繁的组织结构调整，使得人力资源的基础性工作（如职位分析、考核等）更为复杂。尤其企业在快速扩张阶段，往往涉足于不同的业务领域，其中不乏许多新兴产业。而这些新兴产业在研发、营销、管理、服务等各个环节没有成熟的经验可以借鉴，尤其是一些新开拓的项目，定岗定编工作不像传统业务那么成熟。因此，在人力资源管理方面也不可能有明确的规划，只能是走一步，看一步。另一方面，中小企业一般“重业务、轻管理”，再加上人力资源管理相对滞后于业务管理，资源配置也不够充分，从而人力资源管理很难形成系统、完整、成熟的支撑体系。
　　（三）人力资源规划的专门人才相对缺乏
　　我国中小企业虽然数量众多，但规模都比较小，技术力量、资金实力相对较弱，不具有规模经济实力，采用的也多是传统行政性人事管理，人才机制没有市场化，家族管理现象比较严重，任人唯亲，裙带关系盘根错节；企业决策层对人力资源规划认识不足，难以吸引专门的人才。许多中小企业成立了人力资源部，但普遍存在一些问题，如整体素质不高，专业人员很少，专业知识储备不足，专业技能不够，缺乏系统的职业培训等；许多人力资源工作者土生土长，人力资源工作者没有受过良好的培训，没有经过正规大公司的熏陶，眼界较低，职业化进程任重道远。人力资源管理是一项非常独特的工作，对个人素质、管理能力和学习能力要求都很高，尤其是人力资源规划的制定，更需要战略的眼光与沟通协调能力。单纯依靠职业资格认证等培训造就的人力资源管理者所制定的人力资源规划往往缺乏执行上的可行性。
　　
　　三、中小企业人力资源规划的改进对策
　　人力资源规划是企业可持续发展的保障，其重要性对于寻求发展的中小企业尤为突出。针对当前我国大多数中小企业的经营特点和工作当中面临的问题，可以从以下方面来改进企业人力资源规划。
　　（一）科学全面地认识人力资源规划的重要性
　　完善的人力资源规划制定程序应该包括：企业战略确定、内部人力资源现状分析、各部门岗位定编状况和需求分析、制定企业1-3年人力资源规划、制定人力资源规划执行计划及评估。企业的整体发展战略目标决定了人力资源规划的内容，而这些内容又为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员使用计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等等提供了方向指引和依据。这就要求中小企业管理者高度重视人力资源规划，具体来说：首先要提高人力资源规划的战略地位，企业经营决策层要高度重视，并将其纳入到企业整体发展战略中去。其次要加强人力资源规划的内容、方法和技术以及中小企业规划制定的特殊性等方面的培训，确保人力资源规划的制定和实施切合企业的发展实际。
　　（二）完善人力资源规划的支撑平台
　　首先，管理者在强化对人力资源规划的科学认识的基础上，必须明确企业发展战略要求，并促进人力资源规划与企业发展战略的融合。管理者要根据企业的生命周期与实际经营情况，确定发展的分期战略。如果长期战略由于市场外部环境的变化难以确定，也应该确定短期或年度企业发展的方向。人力资源规划与企业发展战略的融合是中小企业人力资源规划发展的最高境界，人力资源规划的实施最终促进中小企业的发展与壮大，避免企业内部各种人力资源损耗的滋生和蔓延。其次，由于企业所面临的外部环境的强烈竞争性，使得人力资源规划的制定更为复杂，这样就要求中小企业人力资源规划的制定者应具有高超的战略思维与良好的实际操作经验。因此，加强培养高层次、高素质的中小企业人力资源管理队伍，提高其整体性的专业素质成为人力资源规划成败的关键。最后，完善的人力资源规划支撑平台，除了明确企业战略，其职能部门固有的职位分析、职位设置、绩效管理、激励机制、职业规划等工作之外，有些甚至超出了人力资源管理的领域，如计划与预算管理体系、企业目标管理体系等。
　　（三）以核心员工为基础构eCq5PdqpCF++47Hk/1qPOQ==建弹性人力资源规划模式
　　人力资源规划的起点是明确界定企业的核心竞争优势，并籍此找到保持竞争能力的核心人力资源。核心人力资源是决定企业生存发展能力的关键因素，中小企业人力资源管理要集中企业的各种资源，有针对性地将给企业创造80％财富的20％的核心员工作为重点，以核心员工为基础构建弹性人力资源的规划和管理模式，重新评估并规划企业的人力资源，形成核心人力资源和一般性的人力资源组合，以便在保证企业核心竞争优势的前提下，随时满足由于外部经营环境变化而导致的临时性人力需求目标。通过开展人力资源管理活动，以配套的激励机制、教育培训、合适的职业生涯规划来确保核心人力资源群体量的扩充，质的提高，从而更有效地利用中小企业的有限资源。首先，这样有利于用关键环节带动整个人力资源管理活动，从而提高人力资源管理的效率。其次，企业中20%的核心员工创造了企业80%的财富，将核心员工作为人力资源规划和管理的重点，构建人力资源规划和管理模式，这样更有针对性地集中了企业的各种资源，有利于提高中小企业资源的利用效率。最后，将核心员工作为人力资源管理活动的重点，有利于提高其工作积极性，从而发挥核心员工的带头作用，全体员工的工作效率全面提高无疑为中小企业效益的提高打下了坚实的基础。
　　参考文献：
　　1、赵永乐.人力资源管理概论[M].上海交通大学