“结合国情

　　我们公司也在中国的文化创意产业摸索了十多年，和《妈妈咪呀》团队几乎有着同样的心路历程。中国的文化创意产业要真正实现转型并不容易，相关的政策制定者、经营管理者和普通从业人员都需要思考和转变。从我个人来看，主要有以下四个体会。
　　第一，政策制定应避免“外行”。案例中的亚洲联创公司是一家新成立的传播公司，投资方来自不同企业和国家，这些大陆以外的合作者来自文化、娱乐、传媒产业发展得非常成熟的国家或地区，但问题是它们低估了在本土市场推进文化项目时可能遇到的外部环境不匹配所带来的阻力。
　　第二，管理者要会掘金。提到创意产业，几乎所有人都拍手称好，但提到具体对接，对接的那个点我们很难找得到。我们公司2007年与合肥市国资委专门组建了一个项目型公司，国资委的投资背景推动了我们与合肥电视台项目的成功对接。对于商业运作模式，我们做了很多变通。就拿我们的M-box电影生活品牌来说，我们将合肥电视台家庭影院频道重新包装，并和落地的M-box电影院结合，做了一系列的整合营销，现在这两者从单独来看各自有自己的项目收入和市场，整合起来又是一个统一的资源媒介平台。从频道创收来看，与类似的频道相比，无论是增幅还是排名，都有较好的表现；而我们的电影院平均票价是72元，相比当地平均票价29元，品牌溢价很明显。
　　第三，坚持独立性。在融资和合作的过程里，文化创意公司可能会很难再做全权的决定，但维持思考的独立性还是很重要的。例如，在和合肥电视台谈合作的时候，我们要求有独立运作的权利，争取到电视台(原频道设置和和人员)全部清空和撤出，就给我们一个播出信号，我们每年给合肥电视台贡献l 000万元的收入用于租用频道。这样，无论是频道的定位、节目内容的编排和广告的收益，我们都“自负盈亏”，超出的部分都是营收。如今，每年我们能做到4 000多万元的创收，净利润可以达到900万元。
　　第四，有经验的从业者。案例中的亚洲联创公司在专业人才方面有一些困惑，它们发现中国艺术院校对学生的培养和演出市场的人才需求脱节。这是一个很现实的问题。我们公司的经验是，聘请了从业十几年的创意和品牌管理的资深人员，以这些专业人才为核心带领业务团队。本土创意人才比“外援”更能洞悉中国消费者。同时，无论是产品的设计、制作、呈现，还是进行修正、升级，所有的过程都必须坚持自己的标准，这是执行层面上的关