企业生产组织形式的演化及管理职能的社会化

□李 强

(烟台大学经济与工商管理学院,烟台 264005)

企业生产组织形式的演化及管理职能的社会化

□李 强

(烟台大学经济与工商管理学院,烟台 264005)

20世纪以来,企业生产组织形式经历了福特制到精益生产模式再到大规模定制模式的转换,每一次转换都在不同程度上改变了企业内部生产管理的权力结构及其与外部协作企业之间联系,并催生了大量的独立化的生产服务机构和社会协调组织,使得生产管理职能的社会化程度不断提高。

福特制;精益生产;大规模定制;生产管理社会化

进入 20世纪以后,随着技术的进步和市场的多样化发展,企业的生产组织模式经历了由福特制到精益生产模式再到大规模定制方式的转换,每一次转换都在不同程度上改变了企业内部生产管理的权力结构,使得生产管理权力在企业内部不同管理层次之间进一步分解,并更加注重与外部协作企业之间相互适应,生产管理职能呈现出集中与分散相结合的社会化特征。

一、福特制生产组织的特征及其缺陷

福特制生产组织指以美国福特汽车公司为代表的、1930年代后所形成的、以流水线作业方式进行大规模标准化生产的一种生产组织。福特制于1950年代成为资本主义世界居于统治地位的生产组织形式,在以后 20年的经济增长过程中发挥了至关重要的作用。谢富胜认为,成熟的福特制的特征包括流水线作业、分权型事业部组织结构和劳资集体谈判制度[1](208)。流水线的作业方式带来了生产的高效率和低成本,M型组织结构 (指分权事业部制度)提高了产供销的协调能力,两者的结合使得大规模生产能力极大提高。同时,劳资集体谈判制度使得收入分配方面产生了有利于工人阶级的一些变化,为确保消费能力与生产能力的同步提高创造了条件。因此福特制是在特定的技术和社会条件下,适应资本增值的内在要求而形成的一种大规模标准化资本主义生产形式。

福特制为资本主义生产做出了极大的贡献,“二十世纪美国经济的伟大成功,在于为庞大的国内市场提供标准产品的大规模生产体系。该体系生产了大量低成本的商品,还提供了收入高且稳定的工作”[2](43-44)。但是,福特制本身存在明显的内在缺陷：其一,福特制为了大量生产的需要,始终把关注点定位于效率。而发挥流水线的效率,必然要求连续均衡地进行生产,因此稳定劳动力来源以及其他生产资料的市场供应,成为企业能否低成本高效率顺利生产的关键。但是,由于资本主义劳工组织的兴起不断增强工人的谈判地位,劳动力的稳定供给以及劳动力的成本都成了需要认真面对的问题,而能源和原材料市场的波动,更是给福特制带来致命的打击。其二,由于工人成为低技能可互换的劳动力,缺乏对工作过程控制和改善的能力,导致工人日益对工作产生不满情绪,影响了生产效率的发挥[1](223)。其三,管理分工仍然以集中控制为主,随着企业规模的扩大,必然导致各种非生产性的管理费用大幅度增加,并且对市场和环境的变化缺乏灵敏的反应。其四,需求多样化所带来的生产复杂性,使得传统福特制企业依靠大而全的生产体系获得规模成本优势出现瓶颈。

20世纪 70年代石油危机引发了世界经济大萧条,凯恩斯主义国家干预政策、福利国家制度以及布雷顿森林体系的崩溃,导致了“福特主义危机”[3]。具体表现为：一是两次石油危机引发资本主义世界范围内的通货膨胀,造成的经济不稳定和难以预测使得福特制赖以生存的稳定环境被破坏。二是工人运动的蓬勃发展迫使资本主义国家不得不改变对待工人阶级的态度,建立起了广泛的劳资集体谈判制度,并在收入分配上向劳动方面有所倾斜,这就使得低成本和稳定供应的劳动力环境也遭到破坏。三是布雷顿森林体系最终崩溃使得以美元为中心的固定汇率转向浮动汇率制度,而浮动汇率导致企业原材料和产品进出口价格的明显波动,福特制所需要的稳定输入和输出条件遭到极大的破坏,成本控制和连续作业的保持都出现困难[1](224)。最后,市场购买力严重不足,破坏了福特制赖以存在的最重要的一个条件,即对标准化产品的大规模市场需求,福特制生产方式走到了尽头。以美国为例,工业劳动生产率 1961年至 1970年年均增长率为 3.6%,而 1971年至 1975年则下降为2.9%,其他几个资本主义国家 (不包括日本)的情况与此类似 (见表 1)。福特制生产组织最核心和最严重的缺陷表现为生产管理缺乏市场适应性。从权力的分配来看,生产管理决策权高度集中于高层管理者,中层及以下管理者对关乎全局的决策缺乏影响力;从操作层面来看,各个部门或事业缺乏全局观念,本位主义思想严重,同时,流水线作业劳动分工过度,工人缺乏对生产过程的控制权,无法在生产过程中进行实时的适应性调整。

表 1 主要资本主义国家工业劳动生产率增长对比

正当 80年代初欧美发达资本主义各国经济陷入困境之时,日本工业企业则表现出明显的竞争力,其生产的商品在质量、价格、品质等方面,在整个西方国家难觅对手,利润水平也远高于其他资本主义国家 (见表 2)。日本企业的发展,为福特制的变革提供了可资借鉴的方向。

表 2 美国、日本制造业利润率对比

二、精益生产模式的发展和特征

在以福特公司为代表的福特制生产组织市场份额下降、利润率减少时,日本汽车公司的生产率、市场占有率和利润水平却在不断上升,并在 1980年突破 1000万辆大关,成为世界汽车第一制造大国。1985年美国麻省理工学院的 Daniel Ross教授等筹资 500万美元,用了近 5年的时间对 90多家汽车厂进行了考察,将福特制与丰田生产方式进行了对比分析,提出“精益生产”的生产组织概念[4]。

由于战后日本的资本匮乏以及消费能力有限,建立福特制生产线并不符合实际。为此,负责筹建新生产体系的丰田英二和大野耐一认为,必须将有“人”字旁的自动化思想渗透到制造工序的每个细微之处,从而发挥员工的主动性,提高员工劳动的附加值,才能创造比欧美企业更高的效率[5]。由此,一种新的以丰田汽车为代表生产组织方式开始崭露头角。

丰田生产方式是以消除浪费、降低成本为目的,以准时化 (J IT)和自动化为支柱,以改善活动为基础[4]。

及时生产 (just-in-ti me)是丰田生产方式的第一个核心。所谓及时生产,意指在适当的时间生产适量的产品,不提前也不滞后,不多生产也不少生产。其实质是使得全部工序按照产品销售的速度来同步制造产品,即使用必要的物品、在必要的时候,供应所需要的数量。在满足销售需要的同时,这种及时生产可以最大限度地减少在制品、半成品和产成品的库存量,降低库存费用。为保证及时生产目标的达成,丰田汽车公司采取了两个措施：一个使用“看板”管理工具,二是通过提高设备安装调试的效率,降低经济批量,从而有效率地降低生产成本[6]。“看板”管理是实现及时生产的基本保障,有效降低了无效生产和库存成本。通过提高设备安装调试的效率降低经济批量,实际上是在调试费用和库存费用之间求得平衡,同时满足多品种、小批量均衡生产的要求。要实现小批量、多样化的均衡生产,前工序的作业部门需要频繁而快速地进行作业转换,这可能导致生产成本的增加。为了缩短作业转换时间,必须通过具有通用性、灵活性的设备进行快速的换模作业[1](232),多技能工人、团队合作及“品质园”(指 QC小组)则是成功实现上述生产的前提。

丰田生产方式的第二个核心特征持续不断的改善活动。在追求降低成本这个最终目标的同时,丰田生产方式还存在其他一些不同的目标 (数量管理、质量保障、尊重人格等),所有这些都要通过丰田生产方式的基础——持续不断的改善活动来实现[7]。持续改善意味着消除一切浪费,意味着从局部到整体永远存在着改进与提高的余地,正是这种对进步的不断追求,使丰田生产方式真正取得了实效。

丰田生产方式的第三个核心特征是以“及时生产”为核心的等级制分包网络。丰田公司把所有的协作厂划分为三个不同的组织层次,每个层次具有不同的功能和责任。第一个层次的协作厂主要生产各类总成产品,如发动机、变速器等,第二个层次为第一个层次生产各总成产品所需要的单个零件,第三个层次主要为第二个层次的生产进行服务。根据统计,丰田汽车公司的分包网络包括 168个一级供应商,5437个二级供应商和 4.17万个三级供应商。而美国三大汽车公司的供应商约 4000家[1](235)。实际上,丰田汽车只与第一层次的协作厂 (即一级供应商)通过业务指导、互持股份、人员安排和资金安排等进行联系,在很大程度上对一级协作厂取得控制地位。在新产品开发方面,各个协作厂作为整个开发团队的一部分进行工作,并根据专业总成产品的性能、规格和价格等要求,及时生产出实验样品。如果样品通过,相应的协作厂就可以得到将来的订单,这使得协作厂具有参与新产品开发的激励。其他层次的协作厂之间也基本按照这样的方式进行联系和组织生产。

丰田公司完善的等级制分包网络,为丰田汽车的低成本、高效率生产提供了保障,其稳定协调的运行一方面依赖于日本公司之间大量的相互持股制度,另一方面,核心企业与协作企业之间具有共同的利益关系,并就企业的生产经营管理进行整体的协调。如果把核心企业和全部协作企业看做一个整体,或者作为一个企业集团,其生产管理的协作化和社会化表现得非常明显,相互之间存在极为密切的依赖关系。

三、大规模定制生产方式的形成和特征

由丰田公司所创造的这种精益生产组织,在 20世纪 70年代石油危机以后,被日本其他公司注意并大力学习。美国企业在向精益生产方式转变过程中,吸收了丰田公司所创造的及时生产、多技能工人团队合作、质量管理以及等级制分包网络等优秀之处,并在大规模生产的基础上,利用信息技术的发展,形成了一种与丰田生产模式有所区别的生产方式,即大规模定制生产模式,使得大规模生产与消费者的定制相结合,实现了以较低的成本向消费者提供定制产品,既满足大规模生产的要求,又考虑到消费者的个性化需要。

大规模定制是指一种能够通过过程敏捷性、柔性和集成来对每一个用户提供个性化设计的产品或服务的能力。按这种概念,大规模定制系统是将顾客的需求按工业前期的单个来对待,但按大规模生产的成本来提供产品或服务,因此顾客能以批量生产的成本来购买自己定制的产品[8]。对于大规模定制生产来说,需要解决的关键问题是既要生产多样化的产品,又不能因为产品的多样化而增加额外的成本。也就是说,大规模定制所追求的是在低成本基础上的多样化以及高质量基础上的差异化[9]。因此,大规模定制生产组织首先需要将产品的内部多样化或复杂程度降低到一定的限度,减少由于加工准备而造成的成本增加和时间延长,实现产品的弹性制造。这一方面需要进行原材料和零部件的标准化,另一方面需要增强设备的通用性。得益于计算机技术的发展[1](248-249),企业在产品开发时可以借助 CAD系统,最大限度地进行基本件与可选零件的不同组合,通过模块化而形成多样化的产品设计,包括共享构件模块化、互换构件模块化、混合模块化以及可组合模块化等,再采用程序控制的多功能机床、车床和其他机器,在标准化材料的基础上进行定制生产。

在精益生产组织基础上发展起来的大规模定制生产,其具体的生产过程、产品研发、管理活动以及产品销售、零部件外包等方面显然与传统的福特制存在本质上的差别。从直接生产过程来看,福特制严格的简单劳动分工让位于多技能工人与弹性制造系统相结合的团队协作,直接生产过程中某些辅助性工作被外包给专业公司或临时工人。职能交叉的团队开发打破了设计、生产、销售等职能部门的横向隔离关系,使得技术创新和应用速度大大加快。借助于计算机网络技术和集成的 ERP系统,决策信息可以在同一层次实现快速传递、共享,高层管理者可以直接通过网络系统掌握作业层的具体情况,并与作业层进行直接交流,传递高层指令,因而大大减少了中间层的管理活动。长期合同、相互持股制度等稳定了制造商和供应商之间的合作关系,供应商参与企业产品设计和技术创新使得生产的持续改进成为可能,也进一步降低产品的制造成本,包括产品和零部件的库存成本。这一切使得生产组织具有更大的弹性应对市场需求的变化,并以低成本向市场供应不同数量的多样化产品。

四、生产组织方式与生产管理社会化的协同演进

生产方式从福特制到大规模定制的演进过程,也是一个企业内部生产管理社会化程度不断提高的过程,而在精益生产和大规模定制方式中所发展起来的业务外包形式,极大增强了企业之间在社会范围内基于生产管理方面的协作和联系。

显然,在福特制生产方式之下,劳动过程的分工发挥到了极致,同时大部分操作都变得更加简单和单调,处于操作层面的一般工人,也和零部件一样成为可以随便调换的劳动力,大大降低了劳动力的价值和扩大了劳动的雇用范围。因而,一般工人完全失去了对生产的控制权,其生产的节奏和强度完全取决于管理部门对于生产线速度的安排。这与工场手工业阶段熟练工人在一定程度上控制产量和节奏存在很多差别。通过对劳动过程的控制,资本家消除了工人控制产量和生产节奏的行为,增强了资本家迫使工人提高工作速度和强度榨取工人剩余劳动的能力。但是不可否认的是在福特制生产方式中,生产管理和协调的职能已经开始出现一定程度的分散化,单个资本家对于生产过程的直接管理和控制逐渐让位于各个事业部、职能部门对于生产过程的安排和协调,企业内部生产管理的社会化特征初步显现：

首先,企业内部部门之间分工协作程度提高。随着企业生产规模的不断扩大,包括企业一体化经营的加强,整个企业具有多个同时运作的工厂,每个工厂都有自己的采购、销售和相应的职能活动。这使得原有的协调和监督等管理活动随着不断扩大,直线职能逐步分解,某些职能部门演变为直线部门,直线部门现在扩展为生产、原材料采购、销售、金融、法律、核算和技术等职能部门。因此,管理活动的分工明显深化,包括承担生产组织日常操作的中层管理活动和对中层管理人员进行考核、监督以及协调的高层管理活动。

其次,生产管理的职能已经具备了一定的社会化形态。整个生产组织的稳定运行要求各个职能部门以协调的方式共同完成,必须建立跨多个职能部门的工作流程来进行订单处理、库存管理、资金管理、对产品的开发和设计进行协调等,部门之间的相互依赖性十分明显。管理的社会化发展程度是与企业内部管理的分工程度相一致的。当然,在这里生产管理的社会化程度还是相当有限的,生产管理的职能还主要集中于各级管理者手中,一般的操作工人还只是机器的附属,或者就是执行管理者指令的机器,对于生产过程几乎没有任何控制权力。

丰田生产方式对于作业中浪费的消除以及多品种的均衡生产,在很大程度上依赖于员工的多技能和员工对企业的忠诚,因此,与福特制生产方式相比,一般员工具有更多的对生产过程或劳动过程的控制权,生产管理权力的一部分向一般员工转移。持续改善则需要各个职能部门的通力合作,包括市场营销、产品造型、设计、生产工程和公司管理部门等,这就在很大程度上促使企业内部的生产管理活动更加具有协调性、开放性和社会性。而等级制外包又把对于生产管理的协调过程从企业内部扩展到企业外部,使得企业内部的个别生产管理成为相关企业群体整体生产管理的一部分。丰田生产方式的三个特征表明企业生产管理方式已经发生了重大变革,即大量的工作任务和责任被转移到真正为汽车增值而工作的工人身上,通过多技能工人的团队合作以及等级制外包网络等,实现小批量、多品种生产的灵活性。这种变革的实质就是企业内部生产管理的社会化以及这种社会化由企业内部向更大社会范围的扩展。

大规模定制方式的发展,进一步提高了生产管理的社会化程度。一方面,与福特制相比,企业的生产管理权力进行了明显的重新配置,即多技能并具有一定生产决策权的工人替代了福特制下低技能、可互换的劳动力,可以在一定程度上自行监督、调整作业过程中产品生产的节奏和质量等,提高了基层工人的工资积极性和责任感,从而提高了生产效率。这些具有一定生产决策权的个人一般被称为“知识工人”,其中包括企业的科研人员、工程人员以及其他技术工人[10]。由于知识工人的工作带有自我控制的特征,要真正发挥大规模定制生产方式的作用,就必须依靠这些工人对于企业生产决策的参与、甚至工人的自主决策,这种管理方式也被称为参与式管理 (participative management)。相关研究表明,参与式管理能够有效提高工人的工作满意度、工作技能,提供高水平的激励,增加企业的产出效率,减少工人对生产变动的抵触情绪[11]。对于香港和新加坡等亚洲地区企业的研究也证明,员工参与能够有效提高企业的生产能力[12]。另一方面,制造商与外部供应商之间在产品开发设计、信息交流以及降低生产成本方面形成了良好的合作与信任关系,双方可以在技术上互补,在资金上相互支持,共同分担市场变化所带来的各种风险以及新产品的开发成本等。生产管理的社会化程度进一步提高,各种利益相关者的利益得到体现和平衡,从而在一定程度上缓解了劳资之间紧张关系以及制造商和供应商之间的竞争关系,为缓和资本主义的基本矛盾、促进经济的进一步发展创造了基础条件。

五、结论和启示

资本主义生产组织形式的转换过程,本质上是企业生产管理职能不断社会化发展的一个过程,从社会生产关系演化的角度来看,单个资本所有者对于生产过程的控制正在让位于各个经济主体对生产过程的协同控制。这种管理职能的社会化对于克服市场经济条件下全社会生产的无组织状态具有极为重要的意义,它启示我们在组织现代化生产发展新型制造业的过程中,必须注重形成企业之间的产权纽带以及在生产、科研、营销等方面的长期协作,只有这样才能为企业的长久发展奠定基础。

[1]谢富胜.分工、技术和生产组织变迁 [M].北京：经济科学出版社,2005.

[2]迈克尔·德托佐斯.美国制造——如何从渐次衰落到重振雄风[M].北京：科技文献出版社,1998.

[3]张辅群.福特主义、丰田方式和温特尔主义之比较研究[J].现代财经,2006,(9).

[4]唐振龙.生产组织方式变革、制造业成长与竞争优势：从工厂制到温特制[J].世界经济与政治论坛,2006,(3).

[5]梁红月.丰田生产方式的起源和演化 [J].中国质量,2004,(4).

[6]熊胜绪.丰田生产方式的特点及其科学性评析[J].湖北社会科学,2002,(11).

[7]王关义.重温丰田生产方式[J].企业管理,2003,(6).

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[10]DanielLee Kleinman,Steven P.Vallas.Science,capitalism,and the rise of the“knowledge worker”[J].Theory and Society,30：451-492,2001.

[11]Jean T.Turner.Participative management：deter mining employee readiness[J].Administration and Policy inMental Health,Vol.18,No.5,May,1991.

[12]S.G.Redding and S.Richardson.Participative management and its varying relevance in Hong Kong and Singapore[J].Asia Pacific JournalofManagement,Vol.3,No.2,January,1986.

The Evolution of Production Organ ization and Socialization of Production Management

LiQiang
(School of Economics and BusinessManagement,YantaiUniversity,Yantai 264005,China)

Since the 20th century,the form of production organization has experienced the transfor mation for m Ford System to Lean Production then toMass Customization.Each transformation has changed the interior authority structure of production management and its relationswith exterior cooperation enterprise in some degree,and has encouragedmassive independence production service organizations and the social coordinating organizations,which enhance the socialized degree of production management unceasingly.

Ford System,lean production,mass customization,socialization of production management

F012

A

1003-4919(2011)01-0092-05

2010-11-10

李强 (1968— ),男,吉林镇赉人,烟台大学经济与工商管理学院副教授,南开大学博士,研究方向：政治经济学、新制度经济学。