以品牌并购建立国际品牌:基于后进国家企业视角

汪 涛,刘继贤,崔 楠

(武汉大学经济与管理学院,湖北武汉430072)

以品牌并购建立国际品牌:基于后进国家企业视角

汪 涛,刘继贤,崔 楠

(武汉大学经济与管理学院,湖北武汉430072)

采用跨案例研究方法,通过对联想收购IBM的PC部门和明基收购西门子手机部门的两个案例进行分析,探究后进国家企业如何通过并购世界知名品牌来建立自有品牌。研究结果显示,收购健康程度较好的品牌、弱化企业的原产地形象、在并购最初阶段维持被购品牌的品牌内涵、采取渐进式的品牌整合方式以及塑造与被购品牌相匹配的品牌形象有助于后进国家企业建立国际品牌。

品牌并购;国际品牌;后进国家企业

尽管目前关于收购的研究很多,但是大都集中在企业的财务、整体绩效等方面,对品牌收购的研究相对较少。为数不多的品牌收购研究也基本集中于发达国家之间或者是发达国家对欠发达国家所实施的收购。而从后进国家企业的视角探讨如何通过品牌收购来建立国际品牌方面的讨论十分鲜见。本文从后进国家企业的视角,通过案例研究方法,探讨如何以品牌收购建立国际品牌。

一、文献回顾

跨国收购后的品牌问题处于品牌管理和跨国并购理论的交叉领域,虽然这些领域的研究比较丰富,但并购后的品牌研究却十分匮乏[1](P307-353)。我们首先回顾了品牌并购流程的相关文献,并据此展开对品牌并购的相关文献综述,最后回顾了与后进国家企业品牌并购活动尤其相关的一项议题,即后进国家相对不利的原产地效应。

(一)品牌并购流程

作为企业并购流程的一部分,品牌并购流程显示了与整体并购流程的同步性。Swaminathan等[2]归纳了品牌并购的步骤:并购品牌审核、辨别并购品牌的类型、确保对品牌资产充分理解、制定品牌整合计划、根据并购品牌的类型做出整合策略、后续品牌的监测等。Hogan等[3](P35-41)在研究品牌收购控制方面将收购分为交易前、品牌过渡、收购结束三个阶段。这些研究表明品牌收购是连续的过程,阶段之间的演化是由“内外部战略驱动力”和“国际化杠杆”共同决定的[4](P47-50)。从上述文献可以看出,品牌并购的流程大致可以归纳为三类,即并购前的品牌审核阶段,并购后的品牌整合阶段,以及品牌并购绩效的监控和目标达成阶段。这三个大的品牌并购阶段也同样适合于后进国家的品牌并购活动。

(二)品牌审核

品牌审核阶段涉及到选择并购的目标。关于被并品牌的类型,Swaminathan等[2]在对发生在1978至2003年间食品、健康和服装领域的共计195件品牌收购案分析时,借鉴波士顿矩阵,依据市场的增长率和品牌的市场份额两个维度将被并购的品牌分为四种类型,分别为明星品牌、利基品牌、衰退品牌和停滞品牌。这说明了被并品牌健康度在品牌并购中的重要性。

(三)品牌整合

Basu[5](P1-4)将品牌并购分为效率型并购、合理化并购、联合型并购以及改革型并购四类。Kumar等[6](P20-27)认为品牌整合策略有两种:长期持有和短期过渡。另外,并购品牌的策略不仅依据企业的战略,而且还依赖并购品牌本身。Hogan等[3](P35-41)认为,企业还要考虑自有品牌和收购品牌之间的协同作用以及存在的风险。在弱势品牌收购强势品牌的策略选择上,他们认为可以考虑的收购方式有摒弃自有品牌专注收购品牌或者采取品牌联合的方式。Capron等[7](P817-844)从并购品牌与自有品牌是否存在市场重叠和互补的角度提出了品牌整合策略。Vu等[8](P26-52)则在总结前人的基础上提出了一个品牌并购整合框架,将并购后的品牌整合分为三个连续阶段,品牌整合分析、整合表述和整合执行。上述研究表明,并购后的品牌整合涉及企业外部环境、发展战略、自有品牌和被购品牌实力对比、品牌协同等各个方面,企业并购后的品牌策略受到了诸多因素的制约,而非企业单方面的意愿安排。

(四)品牌并购中的原产地效应

除了上述品牌并购文献外,与后进国家企业并购先进国家品牌尤其相关的一个问题是负面的原产地效应。原产地效应由Schooler[9](P394-397)最先提出,他认为,消费者对不同国家生产的产品有不同的认知,这些总体性认知会影响消费者对产品的评价和对产品的态度,进而会影响其购买倾向。Han[10](P222-229)把品牌原产地效应总结为:原产地形象→产品信念→品牌购买倾向。而国家形象对购买者认知产品质量起重要作用[11](P388-396)。Bilkey和Nes[12](P89-99)通过对25篇与原产国相关的研究结果进行评价后指出,原产国与产品认知密切相关。

原产地效应的存在,使得不同国家的品牌在国际化中处于不对等的位置。正如美国Industry Week2007年的11月号封面文章在开篇道明:“中国制造”的标签等同于低端的产品,这个暗示总能很快得到回应[13](P3-5)。因此,如何避免这种负面的原产地效应,成为了后进国家企业在品牌并购活动中重点关注的问题。

二、理论构建

基于上述对品牌并购流程和并购活动的分析,我们建立了如下的理论分析模型,阐述企业如何采用品牌并购来建立国际品牌 (如图1所示)。由于本文是基于后进国家企业的视角来探讨品牌并购活动,因此,在本模型中,我们还详述了后进国家企业品牌并购活动特有之处和重点关注的方面。

图1 基于品牌并购的品牌建立流程

在品牌审核阶段,企业应当确定如何选择被并品牌。对于后进国家企业而言,由于并购的多数为先进国家品牌,因此,有两个方面的问题更需关注:一是品牌健康度;二是被购品牌与自有品牌匹配度。

健康度良好的品牌在市场上具有很高的市场号召力和关注度,企业收购这些品牌,不仅能够为其带来巨大的客户资源,而且还能有效地扩散自有品牌的知名度。但是收购健康度不断恶化、品牌危机频发的品牌,并购方将承受巨大的风险。因此,被购品牌的健康情况将直接影响着后进国家企业的并购绩效。依据 Swaminathan等[2]对被并品牌类型分析时所采用的维度,被并品牌健康度的分析可以从品牌价值、市场份额、消费者—品牌关系、品牌形象等几个方面来考察。

被购品牌和自有品牌的匹配度也是影响并购绩效的一个重要因素。并购后的品牌整合在很大程度上取决于自有品牌和并购品牌的影响力对比。Vu等人[8](P26-52)认为并购与自有品牌存在互补关系的品牌应成为企业并购的首选。虽然被购品牌比自有品牌强势,但是由于存在互补性关系,这使得并购并不会带来两个品牌之间的冲突,反而对自有品牌还有促进作用。

对于后进国家而言,品牌整合阶段不仅要保证对收购品牌整合成功,而且该阶段所选取的品牌整合策略还要有利于后续自有品牌的建立。在并购品牌后,如何稳定企业的市场,采用何种整合策略成为该阶段主要考察的问题。

正如Bekier和 Shelton[14](P14-16)所指出的,并购中可能存在很大的顾客流失风险。由于后进国家原产地形象的影响,并购后所带来的市场震荡将更加强烈。因此,弱化后进国家企业的原产地形象能够有效降低消费者的抵制态度,同时在并购初期维持被购品牌的原有形象、迅速推出一系列同质甚至更高质量的产品,能够增强消费者信心。

后进国家企业实施品牌并购的最终目标在于打造国际化的自有品牌。虽然并购是个中间阶段,但是这个过程却是漫长的。自有品牌和被购品牌的切换需要来自市场的支持。过快的品牌切换将对处于观望和摇摆中的消费者造成冲击。另外,在品牌的整合策略上,自有品牌最终会借助产品以某种形式展现在消费者面前。这些品牌展示方式有背书、联合、独立存在等。由于并购双方品牌实力上的差距,本文认为,采取渐进式的方式能够将市场的抵制降到最小。

对致力于将自有品牌打造成国际品牌的后进国家企业,其在完成收购的同时也跨入了国际营销门槛。这使得其营销的着眼点要放眼全球,营销的手段也应更加国际化。鉴于收购带来的消费者不信任和自有品牌与被购品牌影响力的差距,企业在对自有品牌宣传营销时更应注重全球整合传播,这不仅有助于塑造自有品牌的国际化形象,而且还可以缩小自有品牌和被购品牌的差距,减小消费者的顾虑,从而有利于并购的成功。

为了论证上述理论分析框架,并从中得出有益于后进国家企业开展品牌收购活动的有益结论,我们采用案例研究方法进行了探索性研究。正如殷[15]所指出,探索性研究采取单案例研究方法是最为合适的,但有条件 (和资源)的话,应尽量选择多案例研究设计。多案例的好处在于,从两个或更多案例中总结出来的结论会比从一个案例中总结出来的结论更扎实,更具说服力。另外,特意挑选两个具有较强对比性的案例进行研究的话,研究结果的效度与单案例研究设计相比,外在效度也提高许多。鉴于此,本研究采取双案例的对比性研究。两个案例分别是联想收购IBM PC部门和明基收购西门子手机业务。选取这两个案例的理由是:(1)两家企业实施并购的动机是基于建立国际化自有品牌的目的;(2)两家企业本身、并购的品牌,以及并购后的成败结果均具有较强的代表性。在资料方面,本文采取二手资料作为分析依据。

三、案例一:联想公司收购IBM PC事业部

尽管联想公司在收购IBM PC部门后遭遇了2008年百年不遇的金融危机,但联想仍取得了品牌收购的阶段性成功。这一点,我们可以从Swaminathan等[2]在评判品牌收购的效果所采用的市场份额变化、收入变化、股东权益等方面看出。在品牌价值方面,据美国《商业周刊》的调查,全球已有53%的受访者认为联想是新兴国际品牌中的佼佼者;在中国市场,从2004年到2007年,联想的品牌价值提升了一倍[16]。接下来,我们将依照上一节中的理论分析框架,对联想的品牌并购活动进行梳理和分析。

(一)品牌审核

IBM Think品牌一度是行业的代表,但随着个人电脑价格下跌和竞争加剧,IBM PC不仅被竞争对手赶超,而且也接连出现亏损。导致其亏损的原因是多方面的。尽管IBM出售PC部门的决定和部门亏损有联系,但最主要的原因却是由于IBM战略转型。

在出售前,IBM仍在PC市场保有很高的份额和知名度。2005年 IBM在全球的市场份额是6.5%,排名第三;在美国的市场份额是5.6%,排名第四。IBM也一直是商务人士和IT人士的首选品牌,在高端商务市场拥有着强烈的品牌忠诚。因此,IBM PC符合收购的品牌健康度条件。

在被购品牌与自有品牌匹配度方面,2003年,联想公司通过多次论证,认为自我发展所需要的投资比并购IBM PC还要高许多倍,而且花上20年也未必能建立起一个国际级品牌。同时市场环境的竞争压力 (如惠普、戴尔等纷纷进入中国)也开始凸现,而联想自身发展的瓶颈开始显现。因此,IBM与联想自有品牌的发展具有较高的契合度。

2004年初,联想决定与 IBM正式就收购谈判。经过一系列充分考量和准备活动,在收购消息宣布后,所有对联想并购的质疑都没有超出联想的预见范围。不仅如此,收购后的协同效应也开始显现。原IBM PC部门的数千份供货合同,在决定并购后的140天里,全部实现了转签和变更。

(二)品牌整合

在和IBM谈判并购之前,联想就对可能产生的风险进行了充分论证,联想认为最关键风险有三个:客户保留、员工保留、文化融合。在这三个风险中,消费者和市场的反应是最先也是最激烈的。很多客户担心收购后联想无法保持IBM原有的服务品质。基于这种担心,联想公司在协议里签署有IBM品牌5年使用权,以顺利实现品牌过渡。

此外,联想宣布将总部迁往美国纽约,建立英文网站,将英文作为公司的官方语言,在管理层设置上,IBM高管沃德出任联想集团CEO,杨元庆改任董事长。不仅如此,联想还制定了“三步”发展计划。在这个计划中,联想明确提出在前18个月中要延续IBM在客户心中的认知,这包括双方的渠道商体系和策略、销售模式、服务体系、服务水平、高质量的产品和技术等不变。

在品牌操作方面,联想计划在头18个月,IBM和联想的品牌各自独立运作;接下来的18个月推广联想和 IBM的联合品牌 (具体的形式没定),逐步建立联想在国际上的知名度;到五年后大力推广联想品牌。根据这个计划,联想将保持IBM PC高价值的品牌形象。随后的市场表现证明联想践行了其承诺。并购60天后,新联想推出了ThinkPad家族的最新一款产品——ThinkPad X41平板电脑。这款电脑在设计上完全承袭了 IBM Think品牌特点,在品牌上依然以 IBM+Thinkpad的形式出现。后续的几款产品也基本沿用了Thinkpad的设计和工艺风格。正是联想对 Think品牌的坚持,使得联想在并购后的销量和市场份额都保持了稳定,没有出现大幅下滑。

当市场基本稳定后,2006年11月联想在 ThinkPad产品外观上加入了联想的标识,开始了去IBM化过程。最早是去掉 ThinkPad包装箱上的IBM标志,然后逐渐开始淡化产品上的IBM LOGO。而原来IBM笔记本中带有的各种随机软件,也没有了“IBM”字样,图标的颜色也变成了红色。经过一年多渐进式的换标试探,2007年10月,联想宣布提前2年放弃IBM商标,所有产品用Lenovo品牌。联想的这个决定并非主观臆断,而是来源于市场的支持。依托于市场的不断反馈,联想去IBM化过程经历了:IBM+Think→IBM+Think+Lenovo→Lenovo+Think的品牌演变过程。在这个过程中,Think品牌作为一个单独的品牌被保留了下来,并成为联想面向商务市场的唯一品牌,而Lenovo则作为公司品牌与其联合出现。

(三)塑造国际化的联想品牌形象

将Lenovo塑造成国际级品牌是联想追求的目标,也是联想收购动因所在。2006年2月联想在海外发布了第一款面向全球市场的个人计算机产品——Lenovo 3000系列。尽管该款产品的市场表现并没有达到联想的预期,但随着消费市场的兴起,联想改变了其品牌战略,将原来以Lenovo为公司品牌,以Lenovo和 Think为产品品牌的策略改变为单纯以Lenovo为公司品牌,原有的 Think品牌仍定位商务领域;在消费市场,联想则新推出Idea品牌,并以此进军全球消费市场。

同时,联想借助体育营销也加大了塑造Lenovo品牌的努力。例如在2006年世界杯前夕赞助小罗后,联想一系列强势的营销推广有很明显的效果。仅在联想网站上,互动专栏的注册人数就已经超过了100万;在国际市场方面,欧洲市场上小罗的形象使用情况较好,在一些新兴市场如印度,小罗所代言的Lenovo 3000笔记本月比销量的增长几乎都是100%。

(四)案例总结

联想能取得比较成功的收购效果并非偶然。首先,联想并购的动因是理性的,并在收购前进行了充分准备。其次,IBM PC业务是一块好的资产和品牌,该品牌具有独特的品牌形象和强烈的品牌忠诚度。另外,IBM品牌虽有亏损,但造成亏损的原因却不是致命的,是可以通过联想优势弥补的,而这为联想后续的并购得以迅速展开奠定了基础;再次,联想接手后并没有立马着手进行整合,而是努力试图延续IBM在客户心目中的认知,这在最大程度上削弱了由于并购带来的市场波动与顾客流失。最后,并购的目标是树立联想的自有品牌,这一点联想没有忘记。通过渐进式的去IBM化、赞助世界顶尖体育赛事、在中小企业市场和消费市场推出自有品牌等方式,联想将Lenovo品牌的国际影响力逐步提升,并在国际品牌的道路上不断摸索前行。

四、明基收购西门子手机事业部

(一)品牌审核

明基并购西门子前,西门子手机全球市场份额不断萎缩,2001年还和三星并列全球第三,到2005年,西门子已经滑落到第五,在中国甚至已跌出前十名。2004财年三季度,西门子手机业务首次出现亏损,每售出一部手机,西门子就要亏损11欧元,此后一发而不可收。

在品牌方面,虽然西门子手机曾以安全、稳重、可靠的形象赢得了部分消费者的青睐,但其树立的“质量优越”的形象,却因S65曝出软件缺陷而被欧美多家连锁店和移动运营商停售事件影响而大打折扣。在新产品市场上因推出新品速度过慢而受挫,连一向相信西门子手机高质量的用户也对西门子手机产生质疑态度,这使得西门子手机在欧美市场全面受挫无法扭转。不仅如此,其实施的低价策略,使其成为欧洲低价手机的代名词。而且在设计、功能方面的滞后也使其与消费者渐行渐远。在西门子数次企图挽回西门子手机衰退无果的情况下,西门子选择了出售手机部门,以摆脱其带来的巨额亏损。因此,从健康度上来讲,西门子手机事业部就未能达成令明基满意的结果。

(二)品牌整合

在并购西门子手机部门后,明基意识到稳住现有客户和员工是其首要任务。西门子在并购前就积极和客户沟通,以打消他们的疑虑。明基在客户沟通方面采取了更为真诚的做法。为了让客户更有信心,明基将手机总部定在了德国慕尼黑,即原来西门子的手机总部的位置,在领导层方面,明基最初安排让德国人来“自我管理”以减少冲击。原西门子手机部门执行长尤科盟担任新公司的CEO,明基只派出了两名高级主管,其他的基本保持不变。在品牌运作方面,明基采取了明基品牌和西门子品牌独立运营的市场架构。

明基和西门子签订的品牌使用合同中,明基可以使用西门子品牌18个月,使用明基—西门子品牌5年。在明基品牌和西门子品牌独立运作100天后,明基宣布以BenQ-Siemens品牌迎战市场,并于2006年春节之后停止“Siemens”品牌新品手机的推出。这一年初,“明基—西门子”以双品牌推出了一款产品——S88。该产品是世界上首款采用OLED主屏的手机,在销量上,相对而言这款手机的表现还是不错的。之后,“明基—西门子”双品牌手机陆续发布。但由于软件方面的原因,“明基—西门子”却只见发布不见上市。此后,在2006年3月德国汉诺威计算机展上,明基推出12款新手机。尽管这些手机吸引了不少销售商的兴趣,但是在随后的检测中出现了一系列软件故障,从而导致这些机型无法及时实现量产。最终明基将计划中一年推出25至30个新型号调低为只推出20种。

而在德国,近1年的时间里,“明基—西门子”只有1款新手机上市、两款将发布,与过去相较,不但开发新机速度没有加快,反而更慢。另外,市场上为数不多的“明基—西门子”手机也集中在低端手机领域,这一致命的弱点比起并购之前西门子的状况并没有改进。

明基推新产品的“蜗牛”速度最终激怒了客户。沃达丰因明基迟迟无法交货取消了明基移动的订单。在沃达丰等运营商取消明基的订单合同后,明基—西门子手机在市场上愈发地举步维艰,其市场份额也降到了历史最低。

(三)案例总结

短短一年时间,明基就因并购巨亏了8亿欧元。回顾整个案例,它给试图通过品牌收购来树立自有品牌的企业留下了很多启发:

首先是所购品牌的选择。通过分析可知,虽然手机行业还维持着比较高的增长速度,但西门子的市场份额却节节败退,西门子原有的优良形象也变得越来越模糊。对试图借助西门子品牌来提升自己品牌形象的明基而言,西门子显然已无法再为其提供这样的平台。

其次,导致西门子品牌日益衰微的根本原因在于西门子手机所秉承的保守文化,这种文化通过对西门子手机的产品理念、市场反应、员工态度影射到西门子品牌上,从而大大增加了明基整合的难度。明基作为以代工起家的台湾企业和德国所奉行的文化价值观是格格不入的。在两种文化对比上,德国的文化显得更为强势,这是明基难以短期融合的。

再次,没有稳定住市场。并购前西门子已经让消费者失去了耐心。对于已陷入危机中的西门子手机,明基的收购带来更多的是不信任和疑虑。在这种情况下,并购后的明基并没有采取一些有效的行动打消消费者的怀疑。

最后,在品牌策略选择上,明基初期的规划也是以稳定市场为主,因此在合同中签订了可以使用西门子品牌18个月,对于更新换代速度很快的手机行业,这个期限应该是足够了。但急于塑造BenQ品牌的明基仅仅在并购100天后就弃用西门子品牌,推出了明基—西门子联合品牌。这种激进的策略,不仅没有借助西门子提升明基的品牌,反而使明基自由品牌也蒙上了厚厚阴影。

五、结 论

(一)什么类型的品牌适合收购

IBM Think品牌和西门子品牌的品牌健康度大相径庭 (如表1所示)。IBM虽然也在亏损,但其亏损原因不是由公司文化等深层次原因造成的,并且IBM在市场上依然有强大的市场号召力和品牌忠诚度,这使得IBM品牌比西门子要健康得多。从IBM和西门子的出售报价上也可以看到两个品牌价值之间的巨大差异。这种差异的存在决定了联想和西门子后期整合的难度和结果。

作为类似联想和明基这些依靠工贸起家并立足于制造业的后进国家企业而言,其优势在成本和生产规模,而跨国经验和品牌运作经验则是其缺乏的。再加上自身财力不雄厚,在这样的背景下通过并购国际化品牌来打造自有品牌,本身就是一种挑战。因此,收购品牌本身的健康情况就在很大程度上决定了其收购的结果。收购健康度差、市场乏力、内部文化强势、品牌市场号召力弱的品牌对企业而言将是一场噩梦。这些健康度差的被购品牌不仅不会与自有品牌产生协同作用,而且还会让企业陷入困境,甚至遭受破产清算的结果。但事实却是,后进国家在并购品牌时却很难购买到“明星品牌”。除了本文中的IBM Think品牌和西门子手机业务部门,印度塔塔汽车公司并购的美洲豹、路虎,南汽并购的罗孚等都出现了不同程度的亏损。那么,在这种情况下收购什么样的品牌成功率更大一些呢?

表1 IBM Think品牌和西门子手机品牌健康度对比

Think品牌是典型的利基品牌,健康度相对较好,而且还与Lenovo品牌形成良好的互补,这种互补不仅体现在生产、制造方面,更体现在品牌的市场定位。而明基所并购的西门子手机品牌则在这三个方面有显著不同,西门子手机品牌面向大众市场,在互补性上并没有与明基品牌有太强的区分,在健康度上也表现得不是很好。鉴于此,在三维竞争模型的基础上,本文提出被购品牌类型的三维模型来进行分析 (如图2所示)。这三个维度分别是目标市场 (利基品牌和大众品牌)、互补性以及相对健康度。

图2 品牌并购类型

如前述分析,收购健康度差的品牌并不会为自有品牌带来过多的贡献,相反还会给企业带来巨大的压力。另外,市场区隔度不是很高的大众品牌,其在产品特点和品牌个性方面相对利基品牌要淡化很多。该类品牌的维护需要更加丰富的营销经验。这对缺乏品牌塑造经验,实力相对薄弱的后进国家而言,无疑是个巨大挑战。利基品牌显著的品牌个性则为缺乏经验的企业提供了营销聚集点。联想在收购 Think这个利基品牌后,营销思路很清晰:维护该品牌高价、高质的品牌形象。明基方面,由于西门子手机本身是面向大众市场的,没有显著的品牌个性,这使得明基似乎一直没有找到自己的营销方向。因此,并购利基型的品牌对于后期的品牌整合以及自有品牌的塑造更具有意义。

在品牌市场的互补性方面,并购与自有品牌互补性比较强的品牌,对后进国家企业而言效果更好。因为并购互补性强的品牌能够减少被购品牌和自有品牌的冲突,从而减少整合的难度。据此,我们得出了以下推论:

推论1:后进国家在跨国并购时,应努力并购拥有更高的相对健康度、与自有品牌互补性较强的利基型品牌。

(二)如何稳定市场

对任何并购来说,稳定客户、稳定市场都是并购后的首要工作。后进国家的企业并购发达国家的品牌,企业所在国形象是当地消费者对该企业的第一印象,这种印象往往带有一定的负面性,并且该负面效应还将波及到企业的产品上,影响消费者对该企业产品和品牌的判断。联想和明基在并购后都采取了搬迁总部、任命洋CEO等措施,这些措施对于削弱由于原产地效应在消费者心中形成的企业负面形象,提升消费者的正面感知都具有积极作用。因此,得出推论:

推论2:在后进国家的跨国并购中,淡化企业的原产地品牌形象对于获得消费者认同和提升自有品牌形象具有积极效用。

联想并购后的首要任务是延续IBM Think品牌在消费者心中的认知。为此,联想不仅保持销售渠道、价格、设计不变,还迅速推出了基于 Thinkpad X41的改进版。该品的推出起到了良好的市场减震效果。随后联想推出的系列产品,更进一步增强了消费者对联想的认知,提升了联想的品牌形象。相比之下,明基则逊色许多。在推出一款S88后就再无大的市场动作,产品也再次沦为廉价的代名词,并最终导致了客户流失。明基失败的结果固然有品牌文化整合方面不成功的因素,但更深层次原因在于明基忽视了对西门子原品牌的维持和投入。品牌的外在张力和影响力,要靠产品等实体实现,无法继续维持让怀疑中的消费者认可满意的产品只能进一步动摇消费者对收购的评价以及对企业品牌的认知。因此,后进国家的企业在并购发生后,首先要做的就是通过产品等方式尽量维持原有品牌的形象和内涵。

推论3:并购最初阶段,市场的稳定、自有品牌形象扩延以及市场认同依赖于能否延续并购品牌所秉承的品牌内涵,并以此来获得市场的认可。

(三)品牌整合方式

联想和明基都设定了一个整合缓冲期,在这个缓冲期内双方品牌独自运营。但缓冲期后的品牌切换,联想相较西门子显得更为谨慎。明基在并购100天后就放弃本可使用18个月的SIEMENS品牌,推出BenQ-Simens联合品牌,这种做法对市场造成了冲击,使得并购后的市场表现极为惨淡。因此,在对被购品牌的整合过程中,基于市场反应的渐进式的品牌切换方式,能有效地维持收购品牌的稳定性和延续性,并在最大程度上减小对消费者—被购品牌关系的冲击,这对其他企业的品牌整合具有借鉴作用。

推论4:渐进式的品牌整合策略有助于减少市场波动,能够使自有品牌更易被消费者所接受。

(四)自有品牌的提升

品牌收购使联想和明基在业内都达到了领先水平,公司规模也从一家区域性公司转变为国际性的公司。为了顺应转变,联想和明基在迅速对公司重新定位的同时,在提升自有品牌形象的营销活动也立足于国际化。事实证明,与收购相匹配的国际化营销策略能够提升消费者对并购的信心,增强消费者对自有品牌的感知和美誉度。

推论5:塑造与收购品牌相匹配的品牌形象,有助于唤起消费者对自有品牌与并购品牌之间的联想,增强消费者对自有品牌的感知。

六、研究不足和展望

跨国并购涉及众多的因素,由于条件限制,本文只是对其中的一些因素做了研究,其他的一些比较重要的因素并没有加以详细论述,比如国家之间文化差异对并购的影响。以往的研究显示,在工业化程度高的国家,顾客的感知质量和原产国与顾客所在国的文化距离成反比[17](P487-502)。在后进国家中,以英文为官方语言的印度和中国相比,其与发达国家的文化差距要比中国小得多。这种文化差距上的不同是否会带来并购上策略的不同。另外,自有品牌和被购品牌实力的对比上,是否实力差距小的品牌之间并购更容易一些。这些因素都有待进一步的探讨。跨国并购是个系统工程,能否通过并购达到自有品牌建立的目标,不仅涉及到品牌层面的整合问题,而且还受到人力、管理、文化、供应链等企业业务层面的影响,并且这种影响是深刻和巨大的。在进一步的研究中,可以针对品牌和其他业务层面的协同整合问题展开讨论。

(本研究受到教育部“新世纪优秀人才支持计划”以及武汉大学人文社会科学“70”后学者学术团队建设计划的支持,一并致谢!)

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Building International Brand Based on Brand Merger and Acquisition:The Perspective of the Enterprises in the Developing Countries

WANG Tao,LIU Ji-xian,CUI Nan
(Economics and Management School,Wuhan University,Wuhan430072,China)

This paper uses multiple-case study to discuss brand building based on brand M&A.The two cases used are Lenovo's acquiring Thinkpad,the PC department of IBM,and BenQ's acquiring Siemens'telephone department.The case study shows that:acquiring brands which are in good conditions is a good choice for enterprises in developing countries;weakening the image of the origin country will assist enterprises in developing countries to obtain consumers and to improve their brands'image;maintaining the connotation of the acquired brand and adopting a progressive integration strategy is beneficial for these enterprises;and the fit between their brands and the acquired brand is also helpful for enterprises in developing countries to build a strong international brand image.

brand merger and acquisition;international brand;enterprises in developing countries

F273.2

A

1671-0169(2011)01-0009-08

(责任编辑 燕 祥)

2010-11-18

国家自然科学基金资助项目“中国民族品牌跨国经营中的成功转化:制度理论的视角”(70972092)

汪 涛 (1970—),男,湖北襄樊市人,教授,博士生导师,经济学博士,研究方向:营销战略、品牌国际化、网络化营销。

刘继贤 (1984—),男,江苏徐州市人,硕士研究生,研究方向:营销战略。