面向竞争优势的战略导向实证研究

山东商业职业技术学院 山东鲁商学院 权小妍

山东商业集团有限公司战略规划部 张旸

寻找“竞争优势来源”一直是战略管理研究领域的重要课题。其中两个理论影响最广：(1)以波特为代表的“定位理论”学派，认为行业结构要素是竞争优势的来源；(2)以沃纳菲特、巴尼等为代表的“资源基础理论”学派，认为独特资源是竞争优势来源。针对此争论，一系列研究出现，有排他性研究，即通过计量经济模型验证其中某个理论是正确的；也有共存性研究，即证明二者共存，区别主要在作用条件或机理上。后一类研究数量少，且缺乏实证依据。基于此，本文将系统分析两大理论的观点差异，以“定位导向”和“资源导向”两概念加以区分，通过实证数据分析为共存性研究提供佐证，也为后续研究提供量表支持。

1 定位导向意涵解析

1.1 行业结构是竞争优势来源

定位导向将行业结构要素视为竞争优势的决定性因素。波特(1980)认为“行业结构”具有半外生、半内生的特征，也就是说它不是企业能够完全控制的，因而对企业战略行动有决定和限制作用。行业结构的五种力量通过直接或间接的方式影响企业竞争优势的持久性，决定企业获得行业超额利润的持久性。此外，波特认为资源配置是在战略分析之后才考虑的，属战略实施内容；如果企业缺少某项资源，必定可以通过某种方式获得，因此资源不是战略核心内容。

1.2 基于外部焦点的战略分析模式

1.2.1 “由外而内”的战略分析过程

由于行业结构对竞争规则确立、战略选择有极强的影响，因此企业必须在行业扫描和结构分析之后，才能确定企业应该做什么、怎么做。相对来说，企业内部资源和流程的刚性要小得多，企业可以在定位之后调整价值链、配置资源。因此，战略分析过程是“由外而内”展开的。

1.2.2 “定位”是战略关键任务

波特(1980)认为“有效的竞争战略就是在五种力量的压力下建立起进退有据的地位。”定位和构筑防御壁垒是企业战略的关键任务，竞争战略的目标就是通过转换企业竞争位置与竞争者或供应商等行业力量进行对抗。

1.2.3 战略分析依据是行业变量

“定位”的重要性要求企业在鉴别竞争者、选择市场机会等分析时根据行业变量分析进行。在鉴别竞争者时，分析者将根据各企业战略相似性确定竞争对手，因为有类似定位目标的企业采取相同或相似战略，趋向追求相似的市场份额，对行业竞争行动做出的反应也相似。在选择市场机会时，定位导向企业会根据五力模型分析行业五种力量对企业影响的强弱程度，从力量较弱、易出现缺口之处寻找市场机会。

2 资源导向意涵解析

2.1 企业资源是竞争优势来源

巴尼(1991)认为只有战略性资源是竞争优势的来源，并提出“有价值性、稀缺性、难以模仿性、难以替代性”的评价框架。Michalisin(1997)根据巴尼评价框架提出企业声誉、产品声誉、员工knowhow和企业文化是企业战略性资源。本文沿用Michalisin的分析模式，认为除上述四项资源外，组织能力、创新能力也应属于战略性资源。

组织能力是指企业做事的方式、企业惯例或现有工作和学习的模式，包括：整合能力、学习能力、重组和变革能力。整合能力帮助企业有效组织内部资源、流程以完成组织目标，使企业资源得到有效利用，无疑具有价值性。整合能力还具有较高的内在一致性，一处动势必导致处处动。如果竞争企业要模仿它，需要在整个企业内部进行系统变化，部分模仿和复制不会产生任何收益。这在美国大陆航空公司模仿美国西南航空公司运作系统的失败案例中已得到证明。因此整合能力具有较强的稀缺性和难以模仿性。学习能力的价值性毋庸置疑，它使企业能够更快更好地完成工作，也使其能应对快速变化的竞争环境。此外，学习是一种极为复杂的社会过程，涉及到员工及其知识域、企业惯例及活动、已经形成共识的知识储存和共享方式等，这种“社会复杂性”与“路径依赖性”使学习能力成为企业最难被模仿的资源之一。重组和变革能力是企业在动态环境中生存的法宝，保证企业能够跟上不断变化的环境，同时也是企业构建、获得其他能力的基础，因此对企业不可或缺。重组与变革能力也属于企业惯例，很难被解码或者完全言明，所以模仿和替代也是极其困难的。因此，组织能力是战略性资源之一。

企业创新能力主要表现为技术资源的持续更新和创新，其价值体现在它帮助企业获得较高利润、赢得强势竞争地位并不断更新竞争优势。创新能力的稀缺性、不可模仿性和难以替代性很明显：3M、Sony等世界著名企业的创新能力保证其多年以来一直无人能敌。由此可见对创新能力的模仿和替代并非易事，这进而强化了创新能力的稀缺性。

2.2 基于内部焦点的战略分析模式

2.2.1 “由内而外”的战略分析过程

资源基础理论认为战略分析应“由内而外”，原因有三：第一，企业外部环境变化日益加快，行业分析无法为战略提供稳定的分析基础；而企业资源由于具有“粘性”，变化较慢，可以作为企业战略的分析基础。第二，战略分析应该具有情境，不清楚企业的现状、长短处，就无法判断什么是机会、什么是威胁。第三，资源的粘性导致企业战略既依赖于又受制于企业的资源现状。企业不可能不受限制地选择市场、确立定位。

2.2.2 “培养、管理资源”是战略关键任务

既然战略性资源是企业竞争优势的持久来源，能够帮助企业建立起对抗竞争者威胁的屏障，那么培养、管理这些资源无疑就是企业战略的关键任务。另外，培养优势资源是个长期、系统过程，必须纳入战略管理。

3 研究设计、数据分析及结论

3.1 测量量表及修正

本文采用演绎聚类法来识别战略导向。前文分析表明定位导向与资源导向在行业结构要素的重要性、资源的重要性、战略分析模式方面存在显著差别，因此将它们作为聚类变量。三个变量的具体测量量表及量表可靠性检验结果见表1。其中，前两个量表采用李克特7级量表，后一个采用语义差别7级量表。

四位专家对量表进行了评价和修改，其中一位是战略管理教授，另三位是来自不同企业的高层管理者(一位拥有博士学位，两位拥有MBA学位)。此外，问卷预测试请36名企业高层管理者(参与企业战略制定和决策者)参加，对问卷进行评价。根据专家意见和预测试结果，“企业声誉”与“产品声誉”合并改为“品牌形象”，一些措辞也适当调整。

表1 测量量表及可靠性指标

3.2 抽样

选取的样本是某校MBA学生，选样的基本标准是参与企业战略规划与决策。将MBA学生做研究样本在国外研究中较常见。为预防MBA教育对应答产生影响，本研究对取样进行了细分：入学不到半年的MBA学生、准备论文答辩的MBA学生、EMBA学生、毕业2年以上的MBA毕业生(毕业时间2年至11年不等)。三类学生均为在职学习。其中，刚入学的MBA学生所学课程较为基础，没有接触战略管理等相关课程。如果此类学生与即将毕业的MBA学生在应答上没有发现差异，则可确认MBA教育对本次调查没有影响；MBA毕业生，可代表一般企业高层管理者，如果毕业生与在读各类MBA学生在应答上没有发现差异，也表明本次调查取样具有代表性。调查共发送问卷123份，回收有效问卷109份。对四类样本在关键问题应答进行了方差分析，结果显示无应答差异。

3.3 数据分析和结论

本研究采用K-means聚类分析，该分析是一种非系统聚类方法，被认为是最为可靠的一种聚类方法。聚类分析将样本分为两个组，第一组包含64个样本，该组企业在“对行业结构要素的重要性的认识”上分值较高，在“对资源的重要性的认识”和“战略分析过程”上分值相对较低，显然属于定位导向企业。第二组包含45个企业，它们的得分结果与第一组企业相反，可认为其具有资源导向。由于聚类分析本身并不提供统计值，因此有必要通过其他统计检验来验证聚类结果的有效性。很多学者在使用聚类后都采用T检验确认聚类组在聚类变量上是否存在显著差异。本文也对聚类组进行了T检验，在显著性水平90%的情况下，两个组在三个变量上都存在显著差异，表明两种战略导向具有实际意义。

[1]迈克尔·波特.竞争优势[M].北京:中国财政经济出版社, 1988.

[2]杰伊·巴尼等著,李新春等译.战略管理[M].北京:机械工业出版社, 2010.

[3]权小妍等.权变的战略导向观:战略管理研究的新视角[J].大连理工大学学报(社科版), 2005.