浅谈代建方工程的精细化管理

◎ 厦门住宅建设集团有限公司 邓长泰

所谓代建就是代建方代理使用单位对项目工程建设施工进行专业化组织管理，采用招标方式签订建设工程承包、监理、设备采购等合同，将代建工程中有可能存在的各类内外部矛盾进行有机协调，进而才能对工程的进度、质量、安全等进行总体的控制。我国主要有两种代建模式，一是集中代建模式，即由政府成立负责项目代建的部门，直接从事具体项目的代建工作；二是公司代建制，即由政府有关部门设立准入条件，从社会上选择代建单位。

1 代建工程管理常出现的问题

1.1 自身管理体制的不足

由于投资体制原因，代建方在项目建设工作中缺少创新意识，按部就班，建设周期长，投资效率低。代建方在自身管理机制方面普遍存在以下问题：机构设置不合理、人员配置严重不足、管理目标缺乏明确性、管理制度缺乏科学性、可行性。特别是在施工现场的管理工作中，部分管理部门和人员难以明确自身职责，管理工作受外界因素影响较大，对于工程的进度、质量、安全与成本难以进行全过程、动态的监控。如代建方不重视设计质量，造成设计的“可施工性”较差，设计时很少考虑施工采用的技术、方法、工艺和降低成本的措施，施工阶段的设计变更多，导致施工效率降低，进度拖延，费用增加，不利于投资控制及合同管理。

1.2 代建方工程管理力度不足

在我国现代工程行业的发展中，代建方虽然在长期工程管理中积累了一定的经验和教训，并且初步形成了一套较为具体的管理模式，这是我国工程行业管理水准提升的重要标志。但是部分代建方在具体的工程管理中，缺乏因地制宜和具体问题、具体分析的态度，而是采取“千篇一律”的固定管理模式和方法，这必然导致工程管理力度不足问题的普遍存在。例如设计单位与承包商之间相互推倭责任，使业主利益受到损害。

2 代建方工程管理精细化的重要性

在代建方的工程管理中，精细化管理模式和方法的运用具有重要的意义，不但有效提高了工程管理的实际效率和质量，而且对于促进代建方经济效益和社会效益的实现具有积极的影响。在代建方的工程精细化管理中，必须注重技术精华、文化精华与智慧精华的有机结合，并且将其作为重要的指导原则，只有这样才能使企业在顺利完成工程项目建设的同时，不断提升自身的综合实力与竞争力。另外，在代建方工程精细化管理策略的制定与实施中，还要注重对于先进工程管理理念的研究和实践，不断完善自身的管理机制，逐步构建具有中国特色的代建方工程精细化管理模式。

代建方在建设工程中主要任务是完成建设的前期工作，完成工程现场拆迁、三通一平；组织、协调参建各方按要求完成工程建设，控制工程成本等工作。在经济高速发展的今天，粗犷式代建管理已不能满足现在高标准城市建设的需要，必须实现管理精细化。

⑴在代建方工程施工管理中，应特别注意内部协调，尤其是各工序之间的关系，保证所有部门和部门都纳入到统一的精细化管理体系中。为了进一步提升工程管理的实际效果，代建方应加强对于员工素质的培养和教育，使他们树立服从管理的意识，对于管理人员布置的任务可以按时完成。

代建工程建设的复杂性使代建方管理需细致分工。根据不同工程特点，代建方必须及时组建相应的管理机构，对于项目管理制度的编制、审核、执行、检查等都要做到精细化，防止在实际管理工作中出现漏洞。另外，代建方要建立各部门和具体人员的岗位责任制，以便在工程项目施工出现各类事故时，可以迅速查找责任主体，并且追究相关负责人的连带责任。

⑵代建方工程施工的精细化管理中，相关管理制度的制定与实施应与企业现阶段所处的环境相适应，特别是要注重维护与企业业务往来密切的机构和客户的关系。在工程施工的精细化管理中，企业管理者，尤其是高层管理者必须转变观念，端正工作态度，进而才能实现管理者从监控为主的角色，逐渐向服务与指导为主的角色转变，这也是工程精细化的基本要求之一。

⑶在代建方工程施工的精细化管理中，应注重管理制定中创新性与规范性的有机结合，既要突出管理模式和方法的创新性，又要加强管理工作实际操作过程的规范性，进而才能逐步构建完善的精细化管理框架，为各项工作的有序开展提供必要的条件。

近年来，随着我国社会经济的高速发展，以及城市化进程的不断加快，客观带动了国内建筑行业的发展和进步。现代工程建设项目普遍呈现出结构复杂、工期长、投资大、质量要求高、工艺和技术等级严格等特点，所以在代建工程施工的精细化管理中，代建方应根据工程项目的实际情况制定相应的精细化管理模式，逐步取代传统的笼统或模糊的管理方法，将工程施工管理工作推向一个新的层面。

3 精细化管理案例实证

某项目位于厦门集美新区，建设用地面积133899.156m2，一期建筑面积60521.94m2，含六幢建筑物，其中地下一层地上19层楼一幢，12层楼一幢，9层楼二幢，二层楼一幢，一层楼一幢。项目财政总投资1.4亿包干，投资建设期27个月。该项目作为中科院与地方政府的“地院合作项目”，属于交钥匙工程，社会影响重大，同时该项目根据地方政府和中科院签订的合作备忘录，中科院及地方政府双方都为项目业主。代建方面对着巨大的挑战。

代建方从接到该项目代建任务开始，针对项目工程投资包干，竣工时间明确的特点，迅速制定项目建设计划。

⑴组织机构专业化

根据项目为“交钥匙工程”的特点，为保持与政府和中科院这两个业主良好沟通，代建方任命公司总工程师担任项目经理，并抽调项目涉及各专业技术人员组建项目部。项目部根据建设需要划分成前期组、工程管理组、成本控制组三个专业组。

⑵管理制度化

①建立指纹打卡制度，保证参建各方管理人员到位。②建立定期开监理例会，不定期召开工程专题协调会制度，协调解决工程施工过程中遇到的问题。③施工材料、设备备案制度，工程重要装修材料、设备需业主、代建、设计及监理各方对样品认可后，施工方才可进行采购，样品经各方签字认定后有代建方进行封存，确保施工材料质量不出现偏差。④施工现场文明施工策划要求总包单位按代建方企业统一标准实施，使得项目工地形象标准化，确保施工方文明施工措施费用按工程需要投入，为工程建设创造良好施工环境。⑤建立工程设计变更管理流程，明确工程管理组和成本控制组相应职责，确保工程设计变更合理性，成本控制有效性。⑥工程建设资料管理制度，从项目建设开始，代建方严格按省重点档案管理办法，对各种工程资料份数严格要求（较一般项目多一份原件），且资料专人管理，建立电子档案。

⑶细化工作目标节点

项目部根据总进度目标，细化分解建设节点目标，明确各专业组工作任务及目标节点，明确目标完成责任人。确保各阶段工作内容都能看得见、摸得着、说得准，使每一个问题都有专人负责，而不是打乱仗。建设初期为压缩建设周期，前期工作人员主动同相关管理部门沟通，争取得到相关审批部门支持，突破项目建设前期工作常规。项目部在该项目设计方案通过后，要求设计单位先行完成桩基图设计，及时将施工图送审图所审查，并报发改委先行批复桩基概算，在上部施工图同步设计的情况下，先行完成桩基招标并施工，大大缩短建设周期，为后续主体工程建设工期争取了宝贵的时间。

⑷紧密项目参建各方

此项目在建设期间，钢筋、水泥、人工工资等异常上涨，大大增加了施工方的成本。代建方主动同发改委、财政局反映项目施工单位存在的实际困难，经努力，为施工单位争取到了50%的钢筋甲供政策；并争取将项目后续建设资金一次性从财政拔到代建方资金专户，减少工程进度款支付流程时间，缓解施工单位资金压力，极大提高了施工单位的建设积极性，经参建各方的努力下，该项目工程施工按原项目建设目标竣工。

该项目建设代建方通过精细化管理，协调、组织参建各方，最终按业主的合作备忘录要求时间节点内竣工，固定资产投资控制在1.4亿元以内，并交付中科院投入使用。该项目建设得到了中科院及厦门市政府的一致好评。

4 结论

根据我国现阶段开展大规模城市建设的局势下，代建方如果要满足业主日益提高的要求，工程建设管理采用全新的先进管理方式十分必要。代建方在工程项目的精细化管理中，必须坚持重视细节、基础、过程与实效的基本原则，并且对于工程项目施工现场的质量、进度、安全成本等进行严密的监控。一旦发现在工程项目管理中存在某些弊端或问题，应及时组织项目经理部进行研究，并改革和完善现行的管理模式，保障代建方工程施工精细化管理的全面落实。