施工项目进度管理

吴方明，李根社

(中国水利水电第十工程局有限公司，四川 成都 610072)

1 影响施工项目进度的因素

(1)相关方的影响。

对施工进度起决定性作用的是施工单位本身，但发包方、设计方、当地居民、银行、材料设备供应商、运输商、水、电供应商及政府有关部门也可能给施工的某些方面造成困难和影响。其中发包方不能按时提交工作面，设计单位图纸供应不及时和有错误，以及有关部门对设计方案的变动;材料设备不按时供应或质量规格不符合要求;资金不能保证等。

(2)施工条件的变化。

施工中工程地质和水文地质条件与勘测设计报告不符合，如断层、溶洞、软弱地基以及恶劣的气候、暴雨、洪水等对施工进度产生影响，造成临时停工或破坏。

(3)技术失误。

施工单位采用的技术措施不当，施工中发生技术事故;应用“四新”技术缺乏经验，不能保证质量等都要影响施工进度。

(4)施工组织管理不当。

施工组织不合理、施工方案不当、计划不周、劳动力和施工机械调配不当、施工平面布置不合理、解决问题不及时等均将影响施工进度计划的执行。

(5)意外事件。

施工中出现意外事件，如战争、内乱、拒付债务、工人罢工等政治事件;地震、洪水等严重自然灾害;重大工程事故、试验失败、标准变化;拖延工程款、通货膨胀、分包单位违约等经济事件都会影响施工进度计划。

2 施工项目进度控制原理

2.1 动态控制原理

施工项目进度控制是一个不断进行的动态控制过程，也是一个循环进行的过程。当实际进度与计划进度不一致时，便产生超前或落后的偏差。分析偏差的原因，采取相应的措施，调整原来的计划，使两者在新的起点重合，继续按其进行施工，使实际工作按计划进行。施工进度计划的控制即采用这种动态循环的控制方法。

2.2 信息反馈原理

施工的实际进度通过信息反馈给基层从事施工项目进度控制的人员，在分工范围内，经过对其加工，再将信息逐级向上反馈，直到项目的最终控制部门，经比较分析后作出决策，调整进度计划，使其符合预定的工期目标。

2.3 弹性原理

工程项目施工的周期长、影响进度的因素多，其中有的已被人掌握。根据统计资料和经验，可以估计出影响进度的程度和出现的可能性，并在确定进度目标时进行实现目标的风险分析。当计划的编制者具备了这些知识和实践经验后，在编制施工项目进度计划时就会留有余地，使施工进度计划具有弹性。

3 施工项目进度计划的编制

3.1 编制依据

施工合同中的施工组织设计、合同工期、分期分批开工日期和竣工日期，关于工期的延误、调整、加快等的约定均是编制施工总进度计划的依据。

3.2 施工总进度计划的内容

施工总进度计划的内容包括:编制说明，施工总进度计划表，分期分批工程的开工日期、完工日期及工期一览表，资源需要量及供应平衡表等。其中最为关键的是“施工总进度计划表”。“分期分批施工的开工日期、完工日期及工期一览表”是在“施工总进度计划表”的基础上整理出来的，可以一目了然地判断其合理性。“资源需要量及供应平衡表”为支持性计划，是在确定了“施工总进度计划表”以后为保证其实现而安排的，包括劳动力、材料、机械设备等。

3.3 编制施工总进度计划的步骤

(1)收集计划编制依据。

施工进度目标中的合同工期可从合同中得到;指令工期由企业法定代表人或项目经理确定。施工部署与主要工程施工方案可从施工项目管理实施规划中得到。

(2)确定进度控制目标。

在充分研究经营策略的前提下，确定一个既能有把握实现合同工期，又可实现指令工期且比这两种工期更积极可靠(更短)的工期作为编制施工总进度计划的依据，从而确定作为进度控制目标的工期。

(3)计算工程量。

施工总进度计划的工程量一般而言综合性较大。既可利用工程量清单(招标文件中的)，又可利用施工图预算或报价表中的工程量，也可以由编制计划者自算。

(4)确定各工程的施工期限和开、竣工日期。

由施工总进度计划编制人员酌定，但要与“施工总进度计划表”一致。

3.4 安排各单位工程的搭接关系

各单位工程的搭接关系以组织关系为主，主要考虑资源平衡的需要，也包括少量工艺关系，如设备安装工程与土建工程之间的关系等。在安排搭接关系时必须认真考虑这两种关系的合理性。

3.5 编写施工进度计划说明书

该说明书包括本施工总进度计划安排的总工期;将该总工期与合同工期和指令工期进行比较，得出工期提前率;将各单位工程的开工日期、竣工日期与合同约定进行比较及分析;高峰人数、平均人数及劳动力不均衡系数;该施工总进度计划的优点和存在的问题;执行该计划的重点和措施;有关责任的分配。

4 施工项目进度控制措施

4.1 组织措施

组织措施是指落实各层次进度控制的人员、具体任务和工作责任;建立进度控制的组织系统;按施工组织的结构、进展或合同结构等进行项目分解，确定其进度目标，建立控制目标体系;确定进度控制工作制度，如检查时间、方法、协调会议时间、参加人员等;对影响进度的因素进行分析和预测。

4.2 技术措施

技术措施是指采取加快施工进度的技术方法。如结合工程施工的具体情况提出加快施工进度的合理化建议。如某水库的1号导流洞工程是大江截流的关键性项目，也是国内第1个当年开工、当年截流的项目，工期相当紧张。根据1号导流洞开挖所揭露的较好地质条件，监理工程师提出了减少衬砌厚度的建议并被发包人采纳，既节省了投资，又加快了工程进度，为按期实现大江截流创造了条件。

4.3 合同措施

合同措施是指对分包单位签订施工合同的合同工期与有关进度计划目标相协调。

4.4 经济措施

经济措施是指实现进度计划的资金保证措施。对于承包人来说，经济方法是最容易接受的方法。例如，某水库工程受洪水、地质条件因素影响，加之低价中标后承包人投入不足，员工积极性不高，施工进度一度滞后较多。发包人采取了一些经济方法，极大地调动了承包人的积极性，施工进度大大加快，收到了预期的效果。借鉴国内其他工程建设经验，发包人设立了进度目标奖，起到了加快施工进度的作用。

4.5 信息管理措施

信息管理措施是指不断地收集与施工实际进度有关的资料并进行整理统计与计划进度相比较，定期地向建设单位提供比较报告。

5 工程进度管理中存在的问题

5.1 制约因素多，管理不到位

工程项目在实施过程中，影响进度的因素很多，往往一个因素的影响就会产生一种“共振效应”而带动其他因素的影响。

在事前没有很好的进行分析，制定应急计划，待事情发生了才手忙脚乱、不知所措。管理上不能够保证进度目标的实施，缺乏有效的监督、激励、考核机制，目标分解不够明确，在进度滞后的情况下找不到直接的负责人，各部门人员之间相互扯皮。

5.2 没有把握好进度、成本、质量之间的关系

工程进度与成本、质量之间是相互关联的。在实际施工过程中，承包商们并没有花费心思去思考怎样使这三者之间的关系达到一种均衡。或重质量，或抓成本，或赶进度，总之是没有把以上三者综合考虑。进度滞后了，承包商会采取赶工措施，但要花费成本，其又不想花费太多的成本，那就只能在质量上下功夫了。由于质量不达标而得不到业主、监理、质检的认可又返工，接着是进度又拖后了。这样依次形成了一种恶性循环，最终的结果是进度越来越拖后，成本也越加越多。

6 施工项目进度计划的检查

6.1 跟踪检查

跟踪检查的目的是收集与实际施工进度有关的数据。跟踪检查的时间和收集数据的质量直接影响到控制工作的质量和效果。

检查和收集资料的方式一般采用进度报表或定期召开进度工作汇报会。为保证汇报资料的准确性，进度控制人员要经常到现场察看施工项目的实际进度情况，从而保证能够经常地、定期地掌握施工项目的实际进度。

6.2 整理统计检查数据

将收集到的施工项目的实际进度数据进行必要的整理、按计划控制的工作项目进行统计，形成与计划进度具有可比性的数据。

6.3 对比实际进度与计划进度

将收集到的资料整理和统计成具有与计划进度可比性的数据后，用实际进度与计划进度的比较方法进行比较。通常有:横道图比较法、S型曲线比较法、列表比较法等。通过比较，得出实际进度与计划进度相一致、超前、滞后三种情况。

6.4 对施工项目进度检查结果的处理

对于施工项目进度检查的结果，按照检查报告制度的规定形成进度控制报告，向有关主管人员和部门汇报。

进度控制报告是把检查比较的结果、有关施工进度现状和发展趋势提供给项目经理和各级业务职能部门负责人的最简单的书面形式报告。

7 施工项目进度计划的调整

7.1 分析进度偏差的影响

通过进度比较分析，判断出现进度偏差时应当分析该偏差对后续工作和总工期的影响。

经过分析，进度控制人员可以确认应该调整产生进度偏差的工作并调整偏差值的大小，以便确定应采取的调整措施，获得新的、符合实际进度情况和计划目标的新进度计划。

7.2 施工项目进度计划的调整方法

(1)改变某些工作之间的逻辑关系。

若所检查的实际施工进度产生的偏差影响了总工期，在工作之间的逻辑关系允许改变的条件下，可以改变关键线路和超过计划工期的非关键线路上的有关工作的逻辑关系，达到缩短工期的目的。

(2)缩短某些工作的持续时间。

这种方法不改变工作之间的逻辑关系，而是缩短某些工作的持续时间，能够使施工速度加快并保证计划工期实现的方法。

(3)资源供应的调整。

如果资源供应发生异常，应采用资源优化方法对计划进行调整，或采取应急措施，使其对工期影响最小。

(4)增减施工内容。

增减施工内容应做到不打乱原计划的逻辑关系，只对局部逻辑关系进行调整。在增减施工内容后，应重新计算时间参数，分析对原网络计划的影响。当对工期有影响时，应采取调整措施，保证计划工期不变。

(5)增减工程量。

增减工程量主要是改变施工方案、施工方法，从而使工程量增加或减少。

(6)起止时间的改变。

起止时间的改变应在相应工作时差范围内进行。每次调整必须重新计算时间参数，观察该项调整对整个施工计划的影响。

8 案例

我公司于2005年中标南水北调中线京石段漠道沟渠道倒虹吸项目。该工程包括渠道、倒虹吸、渡槽、公路桥、左排倒虹吸等。主要工程量如下，土方开挖:122万m3;土方回填:51.5万m3;混凝土:4.5 万 m3;钢筋制安:2324 t。

该标于2005年10月中标，因征地、进场道路、施工用电等种种原因导致开工日期推迟10个月。项目部克服了因征地导致工期大幅缩短等诸多困难，采取多种措施追赶工期，提前创造先期动工条件，部分工程提前动工;增加资源投入、延长有效劳动时间进行赶工施工。积极解决资金紧张与高投入之间的矛盾，通过多种渠道、寻求多方支持，从建设方、公司总部、物供方等处以不同方式解决资金紧张的问题，以保证生产第一线施工进展的需求。在整个施工过程中，项目部时时做到以项目进度目标为基础，围绕这一目标展开工作。在项目部内部加大了相互之间的沟通和协调，领导和员工、部门和部门、职工相互之间都做到了信息及时共享，提高办事效率。

该工程运用进度控制原理，采用上述进度控制方法，使工程进度处于良好的受控状态，工程质量满足合同要求，提前工期2个月，并于2009年、2010年相继中标南水北调4个项目，工程进度、质量得到业主、监理和设计的肯定。

9 结语

施工项目影响进度的因素较多，只要按照进度管理的控制原理进行进度计划的编制，并按要求进行进度计划的检查和调整，就能确保项目进度处于良好的受控状态。

［1］ 全国一级建造师执业资格考试用书委员会.建设工程项目管理［M］.北京:中国建筑工业出版社，2004.