论责任成本管理体系的构建

□文/马怀强

工程项目成本管理如何，直接关系到企业的经济效益，是衡量施工企业生存和发展的试金石。本文就工程项目责任成本管理体系构建问题，谈谈自己的粗浅看法。

一、构建和完善目标责任成本体系

“纵向到底，横向到边”是责任成本管理经常被提及的一句话，但无论是公司制度还是学术研究上并未对它科学、精准的解释。有些学者站在组织架构的角度，认为责任成本指标应按组织架构序列，纵向分解并核算到最基层，横向分解并核算到各职能部门，从而实现责任成本管理的网格式覆盖，无缝隙管理。但在实际工作中会发现，“纵向到底”、“横向到边”工作很难落到实处。

（一）“纵向到底”的目标责任成本体系的认识及构建

1、“纵向到底”的目标责任成本体系的认识。所谓“纵向到底”，是指项目在进行责任成本核算时，围绕费用发生的最小经济单元确定成本控制目标，组织成本核算，进行分析与考核，在确保实现成本目标的同时，努力提高员工待遇。这个最小的经济单元，站在责任成本管理的角度，即为责任中心（成本中心或费用中心）。它可以是一个工班、一个部门，甚至一台设备、一个人，主要根据管理需要进行划分。从以上描述可以看出，“纵向到底”是对如何划分责任中心、如何围绕责任中心开展核算的具体要求。

目前，公司有的项目在“项目部-队-工班”的三级管理模式下，主要材料只发到各个工程队，各队对工班的二次发料不再在项目部财务账面体现，工班材料费核算交由各队自行实施。但由于队级财务账科目设置受限，队级核算能力不足，工班材料费核算只能通过账外设置台账进行，工班材料节超考核无法在两级财务账面得到体现和印证，错弊风险难以判断。这样的核算方式，很难说遵循了“纵向到底”的要求。

2、“纵向到底”的目标责任成本体系的构建。“纵向到底”工作应做到四个到位，即成本目标分解到位、成本费用归集到位、费用节超分析到位、责任考核兑现到位。以工班这个责任中心为例，“纵向到底”至少应该做到：费用分解到工班、费用归集到工班、价款计量到工班、材料领发和节超计算到工班、薪酬和超额利润兑现到工班。

（二）“横向到底”的目标责任成本体系的认识及构建

1、“横向到底”的目标责任成本体系的认识。“横向到边”，是将项目各职能部门设置为责任中心，再将责任成本预算总额横向分解到各大责任中心，由各责任中心对所负责的成本实施动态控制，从而实现责任成本的无缝隙管理，达到责任成本控制目标。

2、“横向到底”的目标责任成本体系的构建。上述对理解“横向到底”似乎没有问题，但在实施过程会发现，按这样的思路几乎无法操作，主要表现为将责任成本预算在几大责任中心之间进行横向分解十分困难，动态调整和考核更是无法做到。到底应如何理解“横向到边”？

为了克服上述问题，我们应该做到以下两点：第一，“横向到边”是对责任成本预算分解的具体要求，即在对各个责任中心进行责任成本预算分解时，应该做到成本分解的无缝隙覆盖，不得出现真空和盲区，出现可控成本无人负责、成本责任落空的情况，即“费用分解横向到边”；第二，“横向到边”是对各职能部门岗位职责的具体要求，即各职能部门应在本中心岗位职责内做好对各个责任中心发生成本的监管监控，确保各成本中心成本责任不落空，即“岗位职责横向到边”。

综上，项目责任成本应在各个责任中心进行无缝隙分解，而不是在各职能部门之间进行横向分解；各职能部门作为责任中心，应对分解至本中心的可控包干经费负责，同时应在本部门岗位职责内，对下属责任中心发生的成本负监管监控之责，确保其成本责任不落空。

二、坚持遵循“可控性原则”和“责权利相结合原则”

责任中心划分和责任成本分解共有五大原则，包括可控性原则，划清责任、独立核算的原则，责权利相结合的原则，与现场实际相结合的原则，避免责任交叉的原则。“可控性原则”和“责权利相结合原则”是其中较为核心的两个原则，意思是各责任中心应该并仅仅对其可控制的成本负责，如果某项成本的发生对其不可控，则不应由该中心负责；同时，各中心对本中心可控成本对应的资源，应拥有对等的控制权，在工程项目成本管理中这方面的错位现象较多。

（一）材料数量控制方面，谁消耗谁负责是基本原则。工程材料均由各工班领用并消耗，属各工班可控成本，应列入各工班成本目标。项目物资设备中心则对工班用料负管控之责，包括限额发料、材料节超的计算与扣除等。有的项目在工费承包模式下，将工班消耗材料直接由项目部列销，账务处理显然违反了“可控性原则”的要求。因为材料用量属工班可控成本，工费承包的前提是材料消耗必须控制在合同约定的标准用量以内。因此，从“可控性原则”的角度来看，工费承包的概念本身就值得商榷，对可控成本承包应为更加科学的提法。在项目部直接列销材料费的情况下，有的项目由物资部门牵头对工班用料进行了节超考核，但考核的准确性得不到财务账面验证，错弊风险无法判断，属财务中心失职；有的甚至不做工班用料节超考核，导致材料节超无人负责，这样的问题物资和财务两大中心均应承担相应责任。

（二）材料价格控制方面，采购权限划分决定材料价差责任归属。大宗物资由项目部统一组织招标采购并供应，价格控制权属集体决策，价差责任既不属项目物资中心，更不属各个工班，价差风险应由项目基金中心承担；对小型材料，最好在事先做好预算的基础上对工班实行量价总承包，同时将小料购置权下放至工班，由工班承担小料量差和价差风险。有的项目物资设备中心人配得不少，但天天围着工班转，为工班买料忙得不亦乐乎，而对本中心真正的岗位职责不做履行，是违背这两个原则的典型例证。

三、将“责任”落到个人

（一）“责任”落实中存在的问题。在工程项目成本的管理中常出现一些没有将责任落到实处的问题，如工程技术部门在不熟悉合同条款、不掌握计量规则的情况下，盲目对下签认工程数量，造成损失浪费，甚至引发计量纠纷；计划部门对工程部签认的工程量不做认真复核，对合同外费用不认真履行管理程序，导致计量成本超支；物资设备部门在不掌握材料定额数量的情况下盲目对下发料，工班结算时不对材料节超做认真分析，导致材料超耗损失由项目部承担；财务部门不对合同管理做最后把关，导致合同关键条款得不到执行；项目领导对上述失职行为不做问责处理，导致几大中心成本管理责任落空；个别项目小团队利益浓厚，对项目出现的问题集体失语；公司机关对项目的监管监控过程中要么不能发现问题，要么即使发现了问题，也因各种原因不能严格追究，问题处理得不到闭环，使得项目成本管理的最后一个链条断裂。

（二）落实“小责任”，将责任落实到个人。要将“小责任”落实到个人。首先，应该完善公司制度基本体系；其次，加强组织领导，明确责任分工。各级领导重视，看哪些问题能够体现责任，就抓哪些问题。具体问题处理闭环了，小责任也就落到实处了，小责任落实到实处了，大责任可能就自动化解了。因为所有难以问责的大问题，都是许多没有问责的小问题逐步堆积的结果。因此，工程项目部要根据实际情况，合理分解项目成本，落实到班组和个人，真正形成全员抓成本的动态管理模式。

总体而言，工程项目责任成本管理是实现项目精益化生产的必要选择，在工程项目推行责任成本管理必然会在项目创效、企业盈利方面起到举足轻重的作用。

[1]裴彩虹，徐海英.浅谈工程项目责任成本管理[J].山西建筑，2010.8.

[2]程绍忠.责任成本控制法在施工项目成本管理中的运用 [J].四川会计，2009.9.