海外孔子学院战略人力资源管理初探

谷 陵

一、导言

作为汉语国际传播事业中目前最重大的骨干项目,孔子学院的可持续发展是一个亟待研究的问题。解决这个问题将是一个系统工程,这既涉及对孔子学院各方各面的详细调查研究,具体问题具体分析,对症下药,同时也需要从战略上进行可持续规划和引导。这其中一个很重要的方面是孔子学院的战略人力资源管理(Strategic Human Resources Management 简称SHRM)。战略人力资源管理产生于20 世纪80年代中后期,近一二十年来这个领域的发展令人瞩目,对于这一思想的研究与讨论也日趋深入,并被欧、美、日企业的管理实践证明是获得长期可持续竞争优势的战略途径。相对于传统人力资源管理,战略人力资源管理定位于在支持企业的战略中人力资源管理的作用和职能。目前,学术理论界一般采用Wrigh t &Mcmanhan的定义,即“为企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。”

目前学术界对孔子学院的研究,大致可分为以下几类:(1)总体介绍“孔子学院”的命名、职能、成立的背景,以及孔子学院的运作现状,并在此基础上指出孔子学院在发展过程中的一些问题;(2)以某一地区、国家或单个孔子学院的发展情况为基础,探讨孔子学院在发展过程中遇到的具体问题及相应的对策,提出有关办学模式方面的建议;(3)从中国文化战略角度审视孔子学院的定位或意义;(4)站在汉语国际推广事业发展的角度,探讨孔子学院与国家软实力(软权力)的关系;(5)从宏观战略上探讨孔子学院的可持续发展;(6)孔子学院与世界其他主要语言文化推广机构的对比研究。相关研究普遍认为,现在孔子学院发展中存在的主要问题是:(1)教材缺乏,专业性、趣味性不足;(2)师资短缺,培养体系不健全;(3)资金不足,资源整合度不够;(4)机制有待完善,部分孔子学院内部管理缺乏规范性、科学性,尚处于经验阶段;(5)合作模式有待调整创新,部分合作方在办院宗旨上仍存在认识偏差;(6)孔子学院本土化程度有待深化。

总体来看,对孔子学院的研究微观层面的多,宏观层面的少;感性经验总结得多,理论探讨的少;具体问题分析得多,成系统的研究较少。孔子学院管理方面的研究尤显薄弱,对孔子学院战略人力资源管理的系统研究则基本没有。海外孔子学院的战略人力资源管理这个方面目前尚未得到足够的重视,进行专门的研究是十分必要的。

二、孔子学院的组织目标及人力资源构成特点

(一)孔子学院的组织目标

孔子学院的组织目标是:“致力于适应世界各国(地区)人民对汉语学习的需要,增进世界各国(地区)人民对中国语言文化的了解,加强中国与世界各国教育文化交流合作,发展中国与外国的友好关系,促进世界多元文化发展,构建和谐世界。”这一组织目标的实现被细化为一系列的服务活动,如开展汉语教学,培训汉语教师,提供汉语教学资源,开展汉语考试和汉语教师资格认证,提供中国教育、文化等信息咨询,开展中外语言文化交流活动等。无论是汉语教学,还是各种语言文化交流项目,或是其他服务活动,最终都得落实到基层的工作人员身上来,或是教学的具体实施者——教师,或是具体交流项目的执行者。孔子学院的组织目标能否顺利实现,归根结底是要看基层人员的工作绩效。比方说,教学效果的好坏是关系到孔子学院生存和发展的重要因素之一,而教学效果的好坏主要取决于授课教师的工作态度和表现。因此,孔子学院的管理模式是否合理,是否能够有效地激发这个团队所有成员的积极性,是否适合孔子学院人力资源在构成上的特点,当然也就关系着孔子学院发展的可持续性。

(二)海外孔子学院人力资源构成和管理特点

海外孔子学院一般采取理事会负责制,中外各委任一位院长,其他工作人员包括:中方院校选派教师、外方行政管理人员、在当地招聘的兼职教师等。还有些孔子学院与外方合作院校的东亚系或中文系合作,由外方院校提供一部分师资。海外孔子学院的中方院长及教师由中方合作院校选派。海外孔子学院的院长及教师的任期都是2年,可以根据需要延期,但一般只延长为4年,大部分院长和教师在海外孔子学院工作的时间都是2年。

海外孔子学院的人员构成以教师为主体,大部分受过比较高的学历教育,在《孔子学院院长指南》里,任职条件当中有一条是:“具有大学本科以上学位学历,系所在机构长期雇员。”我们可以发现,孔子学院工作人员符合20 世纪50年代德鲁克提出的关于知识员工(KW)的概念:掌握和运用知识进行工作的人。知识员工的特点是:业绩更多的是依赖知识而不是外部物质条件,因此需要不断学习以更新知识。知识员工从工作本身获得满足感,因此对事业忠诚而不是对老板,如果待遇不公平可以另寻出路。另外,知识员工的工作以独立完成为主,工作时间扩展到八小时以外,难以监控。譬如,一个教师的工作,其课堂教学的效果或许可以通过教学评估等手段进行监控,但他是否为提高教学水平而在不断更新知识,是否在授课前做了最充分的准备,这都是难以观察到的。

三、人力资源管理上刚柔并济,走向可持续发展

根据战略人力资源权变模式,“人力资源活动和企业绩效的关系受到组织战略等权变因素的影响,人力资源管理应当与组织需求一致,结合企业战略、组织的发展阶段等外部因素,才能有效达到组织目标。”①张正堂(2004)战略人力资源的理论模式,《南开管理评论》第5 期,第48—54 页。而权变变量主要是指组织战略和组织发展阶段。在不同的组织发展阶段,各个孔子学院的组织战略应是有所区别的,而孔子学院之间的洲际差异、国别差异、地区差异都会导致组织战略的差异性,但孔子学院的组织战略在总体上是有共同性的,尽管实现这个具有共同性的组织战略的手段可以千差万别。各个孔子学院在发展的过程中也会经历一些共同的管理阶段。

刚性管理以规章制度为中心,凭借制度约束、纪律监督、奖惩规则等手段对企业员工进行管理。这是20 世纪通行的一种管理模式。柔性管理则以人为中心,依据企业的共同价值观和文化、精神氛围进行人格化管理,它在研究人的心理和行为规律的基础上,采用非强制性方式,在员工心目中产生一种潜在的说服力,从而把组织意志变为个人的自觉行动。在实践中,各孔子学院可以根据其组织战略的差异调整其人力资源刚性管理和柔性管理的比例。在初建阶段,刚性管理易于维持孔子学院正常的工作秩序,易于进行量化管理,它为整个管理工作构建了一个骨架,规定了管理的目标、幅度、时间、空间及必要的刚性手段,使组织和个人的一切行为都在这一框架下有序地运行。这样的话,各个员工都能明白自己在岗位上该干什么,不该干什么,明白组织鼓励和提倡什么,反对和禁止什么,使得整个孔子学院管理有章可循,各司其职。制度面前一律平等,做得好、贡献大,则重用、奖励;违纪则承担责任、受处罚。这样可以体现公开和公平性,有利于调动员工的工作积极性。另一方面,孔子学院又是一个以知识员工为主体的组织,能满足员工高层次需要的柔性管理才能深层次地激发员工的工作动力,发挥出潜能。柔性管理以刚性管理的存在为基础,但刚性管理又必然靠柔性管理来提升。

海外各孔子学院一般都已经按照《孔子学院章程》建立了相应的管理规章制度,这些规章制度在很大程度上也是依据当地院校的管理章程和惯例制定的。在管理制度健全完善的基础上,我们应该把注意力更多地放在管理的柔性化上。本文认为,在人力资源的管理上,建立一支高素质、反应灵敏的员工队伍应该是孔子学院最重要的战略目标,这是海外孔子学院自身发展的要求。孔子学院所处的外部环境复杂多变,文化及政治经济背景均与中国相差甚远,所面对的经营环境差异较大,在语言和文化的传播过程中面临的问题也是不可预测的,而且有的问题是需要即时处理的。而且,各洲孔子学院的战略目标、发展阶段也不尽相同,所出现的问题都带有该地区的特殊性,不可能有一套“放之四海而皆准”的解决方法。这些问题的不可预测性、即时性与特殊性,对孔子学院的管理者们提出了挑战:如何建立一个具有灵活性的能够处理难以预测的变化的机构。

四、海外孔子学院战略性人力资源柔性管理的具体措施

柔性管理是以高素质员工为核心的现代人力资源管理模式。现代企业都希望拥有一支高素质、灵活机动、反应灵敏的员工队伍。要实现这一目标,就必须强调对员工的培训。应强调知识管理,并运用工作轮换、工作扩大化、工作丰富化等柔性管理手段提高员工的工作兴趣,满足员工的工作成就感,扩张员工的知识和技能。同时必须培养团队意识,不断变化团队及其组织方式,使员工的适应能力逐步提高,知识的掌握范围扩大,多种技能的转换日益娴熟,团体协调能力不断增强,最终使反应灵敏的员工队伍得以形成。激励机制也是建立灵敏员工队伍的一个重要组成部分,它包括周密考虑的经济激励和非经济激励。

(一)交叉培训

交叉培训是指各个级别各个岗位之间交叉进行培训,如孔子学院总部与海外孔子学院之间,各个海外孔子学院内部及之间,教师之间,管理人员之间,及教师与管理人员之间的培训等。孔子学院是一个在组织形式上具有网络组织方式、远程管理和全球化分布等特点的单位,因此很有必要用某种“胶水”将知识工作者联合成一支具有共同的目标和价值观的队伍。提供资金可以在一定程度上起到“硬胶水”的作用,而我们仍然需要一种不但能起到黏结和联合的作用还能起到激励作用的“软胶水”。有很多方法可以起到这种软胶水的作用,如培育强大的组织文化核心、组建专门的人力资源部门、构建学习型组织机构等。

各级孔子学院大会在一定程度上也能起到类似“软胶水”的作用。各个孔子学院应有意识地借孔子学院大会这个平台,集体讨论如何发展战略性计划和组织机构的问题,加强互相间的联系和交流,同时也让院长队伍和教师队伍都能够及时获得最新的知识或技能培训。而“新知识”的获得,其本身往往对于知识工作者就是一种激励,能够引发工作的积极性和热情。例如,英国的SSAT 孔子学院2010年2月26日组织了一次交流会,邀请了12 个孔子课堂的20 位汉办派遣的教师齐聚伦敦,一是分享工作成果,交流成功经验;二是进一步地学习提高。SSAT孔子学院请来了在英国从事汉语教学多年、经验丰富的本土教师就如何有效而有趣地开展中文教学,举办了别开生面的讲座。同时孔院教师也结合自己十多年在英国进行中文教学的经验,在课堂活动设计及教案的设计方面,给各位孔子课堂的老师们提供了实用的指导并且提出了规范的要求。参加会议的老师们均表示受到了不少启迪,工作热情也随之高涨。

这样的交流会本身即是一种有效的交叉培训方式,海外的孔子学院之间可以多开展这样的活动,让优秀的孔子学院院长或教师轮流讲座,传授技能和心得。同时,不同职责不同岗位之间也可以进行交叉培训,加深对整个组织机构运转流程的理解,在此基础上,使每个成员都能在多变的环境下做出灵敏而高效率的反应。孔子学院总院可以提供更多培训机会,将国内最新的专业知识或研究成果及时传递到海外的孔子学院,有效地进行知识转化。例如,教育部国家语言文字工作委员会发布了最新的《汉语国际教育用音节汉字词汇等级划分》大纲。大纲也许并非尽善尽美,但作为语言规划工作的最新成果,孔子学院总部可分发给各孔子学院或分地区举办研讨会,了解刘英林教授所提出的音节为主导的“一体化教学模式”,结合当地实际,探讨音节整体进入课堂教学的适用性和可行性,以利于启发思路,促进口语教学的创新。同时“分级同音字表”及对应的词汇表可以作为教材编写的词汇大纲,帮助各分院分级编写本土化口语教材。孔子学院所面临的最紧迫的“三教”问题,如果各自为政,可能会倍感困难,及时有效的知识分享及转化更有利于问题的解决。

(二)进行知识管理

不同的员工拥有不同的技能和工作心得,这些知识对于组织来说是一笔宝贵的财富,也是建立反应灵敏的员工队伍所需要的。孔子学院的院长和教师们素质都非常高,都已具备了自我学习、自我教育的能力,可以根据自己所掌握的各种情况,自主处理处于变化之中的各种事务。海外的孔子学院与总院远隔千山万水,文化与社会背景相差极大,总院无法预想到分院可能会面临的一切问题,更不可能事先准备好绝对正确的解决方法。因此授权管理是可行亦是必行的一种管理方式。授权管理的模式下,中外院长承担了更多的管理责任。然而,院长的一般任期为2年,连任一次也仅为4年。那么中方院长结束任期后,他在工作中所积累的宝贵的经验,如何有效地传递给下一任中方院长呢?马里兰大学校长C.D.Mote 在给孔子学院总部的回信中就组织持续性的问题说到:“能干的中方院长的长期服务至关重要,是马里兰大学孔子学院成功的基础和关键。……给予长期服务,一个优秀的中方院长所能带来的价值才能够充分得以实现。”然而中方院长由某一个人长期任职显然是很难做到的。而孔子学院总院现在进行的院长岗前培训只是让新院长们获得一些基础的显性的管理知识,其中并不包括在孔子学院实际工作中的一些工作技巧和诀窍,比方说财务管理、内部人事关系,出了哪一方面的问题应该与外方院校的哪一个部门进行协调,协调时又应该注意哪些方面,等等。这些技巧和诀窍是在工作中学习到的,属于个人的隐性知识,然而整个组织的有效运转又依赖于这些隐性知识。新院长如果缺乏这种隐性知识,就不得不自己重新摸索,必然会造成重复劳动,并会影响整个组织的运转效率。教师的任期同样是2年,也同样存在隐性知识流失的问题。为了避免低层次的重复劳动,提高孔子学院的整体运转效率,必须进行知识管理。所谓知识管理是指:“在组织中建构一个人文与技术兼备的知识系统,让组织中的信息与知识,透过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新等过程,达到知识不断创新的最终目的,并回馈到知识系统内,个人与组织的知识得以永不间断的累积,从系统的角度进行思考这将成为组织的智慧资本,有助于组织做出正确的决策,以因应市场的变迁。”

知识管理能将个人的隐性知识及时转化成组织的隐性知识,进而将这种隐性知识显性化,储存在系统的知识库中,使个人能够从系统中及时分享。系统的知识并不只是个人知识的相加,更重要的是,很多关于组织的知识,不是一个人能够掌握的,却可以通过知识管理保存在整个组织之中,并保持这个组织特点的稳定性,而不会因为人员上的变动影响组织的持续稳定发展。知识管理是一个系统工程,包括建立学习型组织、培养鼓励知识分享的组织文化和学习气氛、形成适宜的激励机制等,也有许多知识管理工具可以选择,IT 技术是其中很重要的一个媒介,如建立专门的交流网站或数据库。管理手段包括上文中提到的交叉培训,也可以是个人交流的方式等。至于海外孔子学院进行知识管理的具体措施,需要依据各孔子学院的业务特点和组织特性进行具体分析。不过值得一提的是,知识管理不仅需要制度上的刚性保证,更多的应该是人性化的柔性管理。因为知识的分享主要是建立在个人意愿之上的。

(三)培育团队精神

现代管理大师彼得·德鲁克曾经说过,现代组织是知识型专家组成的,所以知识成员之间必须是平等的,没有一种知识比另一种知识更高明;对员工的评价必须依据他们贡献的大小而不是地位的高低。因此,现代组织不是老板和下属的组织,而是一个团队。在知识经济时代,知识高度分化又高度综合,社会分工更趋细化,个人的知识和能力显得微不足道,工作任务往往是由某个团队或更多的人共同协作完成。当需求发生变化时,往往需要快速成立团队来解决。孔子学院作为一个知识员工为主体的组织机构,应当在充分发挥每位员工潜在活力的基础上,运用良好的沟通和协调机制,引导全体员工参与管理,利用工作不断变化、任务不断调整、团队不断重组的契机,塑造团结奋进的合作精神。只有借助团队精神,才能使建立反应灵敏的员工队伍成为现实。

(四)建立灵活的激励机制

激励机制完善与否,是能否调动员工工作积极性的关键。美国哈佛大学的詹姆斯教授在多年研究的基础上指出:如果没有激励,一个人的能力仅能发挥出20%—30%;如果施以适当的激励,通过其自身努力能使能力发挥出80%—90%。具体激励方法应包括物质激励和精神激励。马斯洛需求理论把需求由低到高依次分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类。应当看到:一方面,知识型员工最低层次的需求亦是生理需求,对知识型员工的激励首先必须满足其物质要求,为人才的健康发展创造良好的物质和生活保障。另一方面,知识型员工多要求自我价值的实现,其需求也集中在高层级需求上,即尊重需求和自我实现需求这两个层次上。一份北京市高科技企业人才激励机制的调研报告显示:在我国的企业中,四大激励因素中最重要的是个体成长,接下来依次是业务成就、金钱财富和工作自主。这说明知识型员工更重视充分发挥自己的潜能,追求自我能力的提高、知识的更新和事业有成。

按照美国心理学家弗罗姆的期望理论,激励力=效价×期望值。在不考虑期望值时,效价越高,对员工的激励水平也就越高,也就是说,以员工期望的方式提供给员工想要的东西,能提高员工的被激励水平和满意度。当员工渴望获得晋升和别人尊重时,他对物质奖励的评价是较低的,这时如果以物质奖励的方式进行回报,就不能满足他的期望,达不到预期的目标。

构建柔性激励机制要求组织依照需求设计适宜的激励机制,如可以采取包括公平、平等、尊重、信任、赋权、工作扩大化和丰富化等多方面的精神激励方法,让其获得实现自身价值的满足感。

应该注意的是,孔子学院总部及中方合作院校应该看到,海外孔子学院的经历应该是该参与人员职业生涯规划的重要组成部分。这与激励措施、心理契约有关。契约是双方的,期望也是双方的。在合作关系中,只有以对方所期望的方式提供给他想要的东西,才能够激发他的积极性。应该将孔子学院的任职划入职业规划的范畴,考虑到孔子学院任职的院长及教师们的职业规划问题。

五、结语

组织形式上的特殊性及工作人员以知识工作者为主,决定了孔子学院的人力资源管理具有较大挑战性。由于命令管制式的管理体制对知识工作者不适用,管理者只能通过施加影响而不是使用权力的方式来行使职能,因此在管理上必须将刚性管理与柔性管理结合起来。在制度建设中,应注意制度的人性基础;而在人性管理中,又需要把遵章守纪作为对员工最基本的要求提出来,使两者相互渗透、相辅相成,更加紧密地结合在一起。海外孔子学院的人力资源管理应当从战略出发,以形成一支反应灵敏的员工队伍为目标,在管理实践中刚柔并济,从人力资源管理的角度促使孔子学院走向可持续发展的道路。具体说来,应注意以下几个方面:首先,人力资源管理者们必须采取多种措施,进行交叉培训,创造一个良好的工作环境,培养学习气氛;其次,管理者们必须有意识地进行知识管理,不仅要熟悉汉语及中国文化传播项目的策划及实施,了解跨文化交际的原则及策略,还应该自觉磨炼自身的能力,以成为由业务需求推动的、对自己的领导和决策能力很有信心的领导者,同时将在这个过程中形成的宝贵经验以知识管理的方式储存在组织的结构之中,分享给下一任的管理者;第三,知识经济中必须培养团队意识;第四,科学人性化的激励机制必须满足知识员工的需求特点。

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