电力行业质量管理奖如何评审“战略”的体会

刘 丽

(中国电力规划设计协会，北京 100120)

电力行业质量管理奖如何评审“战略”的体会

刘 丽

(中国电力规划设计协会，北京 100120)

本文主要论述了笔者在参加电力行业质量管理奖的评审活动中，对“战略”评审的一些体会。其中包括两项要点：战略的制定过程，战略和战略目标。笔者通过对现场评审的难点，不知如何表达清楚“如何展开”，不知收集什么样的证据证等经常遇到问题，就“战略”的评审要点，主要的证实性作材料等方面论述需要评价战略及战略目标的制定的主要方面。同时还就战略、战略目标、预测分析和测量指标体系，在《卓越绩效评价准则》标准中的要求，进行了分析。以便评审内容在标准要求的框架内。

电力；质量管理；战略。

自2005年起全国质量奖评审标准采用GB/T19580-2004《卓越绩效评价准则》国家标准。标准吸收和借鉴了国外质量奖评价标准，注重组织从领导作用、战略策划、顾客和市场调查、人力资源管理、过程管理，直至售后服务的全过程控制，更注重组织运作绩效、满足顾客需要和持续改进能力，以及外部环境变化时组织的应变能力和发展潜能。电力行业按照国家标准，编制了《卓越绩效评价准则电力行业实施指南》，成为电力行业质量管理奖的创奖和评奖的指导性文件。

GB/T19580-2004《卓越绩效评价准则》(以下简称《准则》)的基本理念是：高瞻远瞩的领导、战略导向、顾客驱动、社会责任、以人为本、合作共赢、过程与结果并重、学习、改进与创新、系统管理。这些为高层领导引导企业追求卓越，提高企业综合质量和竞争能力，更好地适应社会主义市场经济环境，更好地服务社会、服务用户、推进质量振兴事业，提供了评价的依据和标准。

目前，电力勘测设计的企业积极参加水电质协质量管理奖的创奖工作，很多从事多年质量管理的人员参与了质量管理奖的评审，在评审中起到宣传、交流和探索的作用。在电力行业质量管理奖的评奖中，评审组在进入被评审单位前要熟悉该单位的报审资料，尤其要熟悉“自评报告”。一般将评审组人员分成4组，负责不同内容的评审。

在“战略”的评审中，主要以《准则》中4.2战略 为依据。主要包括两项要点：

⑴“战略制定过程”，要求说明如何进行战略制定；

⑵“战略和战略目标”，要求说明所制定的战略和战略目标。

本条款着眼于组织未来发展的全局性战略分析、选择和部署。

组织应通过战略制定，确立战略和战略目标；通过战略部署，使战略和战略目标具体化，转化为实施计划和关键绩效指标，并配置资源予以实施。

战略是纲，纲举目张。

1 评审员现场评审的难点

在《准则》中关于 4.2“战略”中，提出两个层面的问题，一是战略制定，一是战略规划和战略目标。

在《准则》4.2“战略”提出了2 处要求说明“如何”，其中包括15处子项“如何”。要求我们在自评报告中回答本企业是怎样完成此要求的，换句话说，是要说明用何种方法，做了什么样的工作，才取得了现在的结果。但是，我们看到报告中，往往只是列出一个制定的现行的战略及战略目标，强调此战略的重要意义和实现战略目标的可能性，这个战略目标而没有说明采用的方法，在什么基础上如何制定出来，评审质量管理奖，要重视创奖的过程，评审现在的结果是如何产生的，这就是追求卓越的过程。通常采用的LDIA法(学习-展开-评价-改进)。 LDIA法在实践中的难点在“战略”是如何展开。 企业的难点是不知如何表达清楚“如何展开”，评审员的难点是不知收集什么样的证据证实企业是按照一定的方法展开的。

这里面经常遇到问题是：

⑴战略制定的“输入”严重不足，各类指标数据难拿到，对行业或市场研究不够，无法进行对比分析，脑袋一拍战略写出来了；

⑵战略一年一变或一年多变，但指标体系或行动方案确始终不变；

⑶战略变化，但未充分收集变化的依据；

⑷只有年度战略，而没有中期战略，使战略缺乏阶段性的体现；

⑸战略及战略目标过大、模糊或者抽象，没有清晰的思路，

⑹指标体系与战略脱钩或者部分战略目标无匹配的指标，制订了公司层面的但无部门层面的部署，或者有部门层面的部署但无公司层面的部署。

⑺战略表述混乱，不同部门不同的说法，不同的文件有不同的表述。

战略是“如何”制定出来，战略规划和目标在何种分析比较评价的基础上确立，更是表述不清的。

2 关于“战略”的评审要点

企业要有明确的战略规划及战略目标，就像指南针给在大海中航行的船指明方向一样，尤其是在复杂多变的环境中，企业需要有明确的战略管理，才能在激烈的竞争中立于不败之地。

2.1 战略制定

战略的含义及特点：

企业的战略是指为适应未来环境的变化，对生产经营和持续、稳定发展中的全局性、长远性、纲领性目标的谋划和决策。是要表明企业如何达到目标、完成使命的整体谋划，是提出详细行动计划的起点，但它又凌驾于任何特定计划的各种细节之上。战略反映了管理者对于行动、环境和业绩之间关键联系的理解，用以确保企业的使命、愿景和价值观的实现。

企业的战略有竞争战略、营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，充分利用本企业的人、财、物等资源，达到优化管理，提高经济效益的目的，是对企业战略的设计、选择、控制和实施，直至达到战略总目标的全过程。涉及到企业发展的全局性、长远性，经营方向、市场开拓、产品开发、科技发展、重大技术改造、机制改革、筹资融资等等诸多方面。战略管理的决定权通常由最高管理者直接掌握，企业战略管理具有以下特点：

⑴整体性：包括两个方面的含义，一是将企业战略看成一个完整的过程来加以管理，一是将企业视为一个不可分割的整体。企业的战略强调整体优化，而不是强调企业某一个战略单位或某一个职能部门的重要性。企业的战略通过制定企业的宗旨、目标、战略和决策来协调企业各个战略经营单位、部门的活动。

⑵竞争性：很多企业在战略里面都有“争做行业领先”的表述，但是，领先不一定就“卓越”了，企业间的竞争，并不认同做得企业做得大就一定是领先的，还要有良好的盈利效益，就如长跑中的“跟跑”而后冲刺夺冠一样。

⑶长期性：企业战略管理关心的是企业长期、稳定和高速的发展。企业战略管理的时间跨度一般在3年以上，5年～10年之内。

⑷时间性、阶段性：战略的实现是要有实现规划和目标，需要制定长中短期实现目标和时间表，并随着时间的推移有可能不断需要推成出新。

⑸权威性：战略的制定是企业最高管理者按照一定程序，对企业重大问题做出抉择并将其付诸实施的过程。企业战略是有效经营的必要前提，充分发挥战略的整体效益功能，它就必须具有权威性。

⑹环境适应性：企业的战略是企业与其所处的外部环境的关系，其目的是使企业能够适应、利用环境的变化。企业是与社会不可分割的一个开放的组成部分，它的存在和发展在很大程度上受其外部环境因素的影响。

⑺系统性：与以往经营管理不同的是战略及其制定过程不是孤立的。对企业内部条件的分析，对竞争对手的信息和同行业先进水平进行分析，对企业全部经营活动所进行的根本性和长远性的规划与指导，战略是面向未来，动态地、连续地完成从决策到实现的过程。

《准则》中4.2.1.1要求描述战略制定过程、主要步骤、说明主要参与者，如何确定长、短期计划的时间区间，战略制定过程如何与长、短期计划时间区间相对应，确保制定战略时考虑下列关键因素，评审时要了解企业如何就这些因素收集和分析有关的数据和信息：

⑴顾客和市场的需求、期望以及机会；

⑵竞争环境及竞争能力；

⑶影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化；

⑷资源方面的优势和劣势、资源重新配置到优先考虑的产品、服务或领域的机会；

⑸经济、社会、道德、法律法规以及其它方面的潜在风险；

⑹国内外经济形势的变化，国家政策性的指导；

⑺企业特有的影响经营的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面的需要、企业的优势和劣势等；

⑻可持续发展的要求和相关因素；

评审时要评价战略的整体性、竞争性、权威性、长期性、环境适应性、系统性等。

2.2 战略和战略目标

在企业的战略和战略目标中：

⑴战略和战略目标应与使命、愿景和价值观相一致；

⑵战略和战略目标应考虑潜在市场、竞争对手、核心竞争力等方面可能发生的变化，在战略中准备相应的预案；

⑶战略目标是企业增强竞争力，获得或保持持久竞争优势而期望达到的绩效水平。企业应确定实现战略目标的时间表及逐年的、量化的关键指标值。

企业应通过系统、周密的内外部环境分析和决策，使战略和战略目标能够应对、考虑以下要求：

⑷应对战略挑战和发挥战略优势，其中，战略挑战是企业为持续获得成功而面对的压力；战略优势是对企业成功起决定性影响的有利因素，一般来自企业的核心竞争力和战略伙伴关系，而核心竞争力指企业最擅长、独特且难以被模仿的能力；

⑸均衡地考虑长、短期的挑战和机遇，以及所有相关方的需要，如：股东的投资收益、顾客的满意与成功、员工的发展与满意、供方的共同成长以及社会责任要求等。

战略目标是企业在一定的战略期内总体发展的总水平和总任务。它决定了企业在该战略期间的总体发展的主要行动方向，成为企业战略的核心。完成一系列企业战略目标，就可以实现组织的使命和愿景。通常情况下，目标应是一个可测量的值，或是以可作比较的对比信息来表示。

战略通常由战略、战略目标、战略指标构成。在实际工作中，有多种表述方式，主要的有四种组合：

⑴愿景+使命+价值观+战略目标+战略指标

⑵愿景+使命+战略目标+战略指标

⑶使命+价值观+战略目标+战略指标

⑷使命+战略目标+战略指标

评审战略目标要注意以下几点：

⑴对象明确。要有预期服务的对象，要完成的任务和达到的结果；

⑵定量和定性相结合。对企业预期达到的结果，既有定量指标，又有定性内容。在定量指标方面，有产品产量，净产值，销售收入，新产品开发品种种类，产品质量性能，劳动生产率，利润，其它经济效益指标，技术改造项目，人才培训，职工福利等等；

在《绩效评价》标准中除了4.2战略 要求，还有7处 提及要将展开的方法或者评价的方法适合于企业的战略和发展方向 ：

⑴顾客与市场的了解 c)如何使了解顾客需求和期望的方法适合战略规划及发展方向；

⑵顾客关系的建立 c)如何使建立顾客关系的方法适合战略规划及发展方向；

⑶顾客关系的测量 c)如何使建立顾客满意的方法适合战略规划及发展方向；

⑷技术 如何对其拥有的技术进行评估，并与同行先进水平进行比较分析，为制定战略提供充分依据；

⑸如何确保其绩效测量系统适应战略规划及发展方向；

⑹绩效分析a)如何分析、评价组织的绩效，以及如何在战略制定过程中开展绩效分析；

⑺如何配备获取数据和信息的设施，包括软件和硬件系统，以适应组织的战略规划和发展方向。

译文一：Your behavior represents your school’s honor when you are off the campus.

这些条款立要求战略及战略目标足点在市场与顾客，核心在要拥有的先进的技术，重点在建立测量评价体系。只有在充分了解、测量、分析、评估了市场、顾客及技术等诸多方面，并与竞争对手的水平进行对比，与同行的先进水平进行比较，才能制定出适合本单位的战略及战略规划和目标。《评价准则》中，有7处提出要和竞争对手、同行水平和同行(国内外)先进水平的绩效指标进行对比，所以，在建立测量评价体系中，应建立标杆体系，考虑如下几点：

⑴战略与战略目标预测中，与主要竞争者的预测绩效相比较，与主要标杆、目标及以往的绩效相比较(4.2.2.2)；

⑵战略与战略目标完成情况的主要测量结果(4.7.4.c)；

⑶对本单位的质量经营绩效结果,绩效水平与竞争对手的水平相比较，与同行标杆相比较(4.7)；

⑷在顾客满意信息的测量中，获取主要竞争对手的顾客满意信息并进行对比，与行业标杆顾客满意的信息进行对比(4.3.2.2c)；

⑸顾客满意程度在本行业中的水平及与竞争对手和本行业标杆对比的结果(4.7.1.1 b)

⑹对本单位的核心竞争技术、引进及采用的先进技术与先进标准以及创新能力等与同行先进水平进行比较分析(4.4.5)；

⑺主要产品和服务的绩效结果与竞争对手的绩效结果相比较，产品和服务的质量与国内同行业水平以及国际同类产品和服务的水平相比较(4.7.1.2 b) c)。

所以，要在完整的绩效指标体系中，经过科学的测量、分析比较，提出、制定适合本单位的战略及战略规划和战略目标。

创奖单位的建立指标体系的方法，测量、分析的方法，对企业近期、中期远期的发展的考虑以及市场的定位的考虑、确定的过程，即为质量管理奖评审中关注的展开方法 。

3 主要的证实性作材料及评价

评审时需要查看资料有(企业不同，提法也不尽相同)：

⑴企业的愿景、使命和价值观；

⑵企业目标指标体系；

⑶企业竞争力分析；

⑷战略伙伴合作分析；

⑸企业资源分析；

⑹企业优势、劣势分析；

⑺企业信息收集渠道，建立的标杆体系，测量评价体系；

⑻制定战略及提出、确定战略目标的过程方法，形成企业规定；

⑼企业的战略发展规划；

⑽合作伙伴、供应商的战略协议和合作伙伴、供应商满意度；

⑾企业近年来的外出学习考察报告、年度工作会议报告、职工代表大会工作报告、职工提案的审议落实情况等。

根据评审时的观察，很多企业在战略及战略目标上存在的问题是：

⑴缺乏清晰的发展战略和竞争战略，缺乏长远发展规划；

⑵企业实行多元化战略，企业资源不足；

⑶战略目标没有进行充分分解，无法落实到企业的日常经营管理活动中，甚至无法操作；

⑷企业战略决策依赖直觉与个人经验，依赖过去成功经验而不是市场信息；

⑸战略规划没有经过对内部资源与能力的思考、缺乏对竞争环境、竞争对手的全面客观分析；

⑹战略制定的基础信息不充分，不了解竞争对手的信息，不了解标杆信息，没有形成同行对标体系

⑺战略规划流于文字形式，做给别人看，对外可讲，没有在企业内部充分宣传和宣贯，对内沟通不充分，缺乏企业内部的理解；

评审员的评语往往是“战略展开不充分”、“系统性不强”等。

以上是笔者在参与全国电力行业质量管理奖的报奖、评奖过程中，与各位同行共同探讨以及评奖实践活动中得到的一些体会。不到之处，敬请指正，本人愿意与各位同仁一起，推进争先创优活动，使质量管理奖评审活动，成为一个先进经验的交流平台，在追求卓越的路上共同努力。

参考文件：

[1]GB/T19580-2004，卓越绩效评价准则[S].

Experience of how to Assess Stratagem in Electric Power Industry Quality Management Award

LIU Li
(China Electric Power Planning & Engineering association, Beijing 100120, China)

Text discussed some experience to assess stratagem that penman attended assess movement of electric power industry quality management award. include two item cruces: institute process of stratagem, stratagem and stratagem aim. Through often barge up against problems in locale assess, such as don’t know how to clarity deliver of “how to spread”, collect what kind of evidence. aim at assess cruces of stratagem, primary confirmation datum aspect, it is discussed that estimating stratagem and instituting stratagem. go along analysis for stratagem, stratagem aim, forecasting analysis and measurement system, according to demand of <>standard. so as to assess content is inside frame of standard demand.

electric power; quality management; stratagem.

F406

C

1671-9913(2011)02-0076-05

2011-0230

刘丽(1957－ )，女，四川成都人，高级工程师，质量主管。