重大危机中企业并购的风险防范研究*

李社建

(湖南省工艺美术公司，湖南长沙 410005)

重大危机中企业并购的风险防范研究*

李社建

(湖南省工艺美术公司，湖南长沙 410005)

重大危机会使得企业价值下降，发展战略进行调整等，这会给并购行为带来较好的机遇。但这种并购面临危机对企业价值的影响以及政治风险等带来的不确定性。经过对重大危机中企业并购的动因和风险分析，可以从切实根据企业的发展战略实施并购，完善企业并购的决策机制，加强与政府的合作开展并购，强化并购跟踪制度等方面着手化解重大危机中企业并购的风险。

重大危机;企业并购;动机;风险防范

并购，不仅可以帮助企业实现快速扩张，同时也可以帮助企业掌握上下游资源，有利于企业在短期内实现整体竞争力的提升。当前重大经济社会危机频频出现，给企业的并购带来了诸多机遇。研究和分析重大危机中企业并购的动机与并购风险防范策略，能帮助企业提高并购的成功率，提升并购的收益。因此，具有重大的探讨价值。

一 重大危机中企业并购的动机分析

重大危机发生后，一般都会给经济社会带来较大的影响，与此相对应的是，企业价值的下降，企业发展战略的变化，地方政府政策的调整等，这些都可能激发企业的并购行为。

(一)企业价值的下降带来并购的机会

重大危机发生后，宏观经济环境发生较大变化，市场需求可能急剧下降，企业的生产经营会出现较大的困难，部分企业甚至面临破产的命运。特别是，地震灾害等重大自然灾难可能使得企业的生产设施遭受严重的破坏。因此，重大危机会使得企业的价值迅速下降，企业整体竞争能力出现下降，从而给并购带来机会。如始于2007年的金融危机发生后，全球并购案例数量创出新高。汤姆森路透的数据显示，2009年全球企业并购交易金额达到426亿美元，并购数量达到了创纪录的298宗。这其中部分原因在于金融危机使部分企业陷入了困境，从而降低了并购的成本。

(二)企业发展战略的变化

企业发展战略的变化，主要是指企业面对外部环境的重大变化，由于自身生产经营出现困难等而调整发展战略，这也会给并购带来机会［1］。在正常的生产经营环境下，企业的发展战略可能更多的是通过向银行等金融机构进行融资，通过自身资本的积累来进行发展，但重大危机中，未来成长的不确定性明显增加，企业的融资能力下降，这就必然要求企业的发展战略进行调整。而引进战略投资者，或者采取其他方式进行并购，将使得企业的生存环境可以明显得到改善。因此，在重大危机中，并购策略的可行性将大幅提高，并购的难度将大幅减小。

(三)地方政府政策的调整

在重大危机中，地方经济一般会遭受重大冲击，面对这种冲击，地方政府一方面需要增加大量的公共性开支来修复冲击带来的影响，另一方面，政府还需想方设法来增加就业，发展经济，这就使得其原有的政策体系可能会出现调整。如原本禁止外资进入的领域可能会放宽，原本为保护民族工业而反对的并购可能会改为支持，等等。这些政策的调整，使原本难以进行的并购行为变得较为容易，原本无利可图的并购变得有较为丰厚的利润，这都会激发企业的并购行为。

(四)我国企业并购导向的变化可以进一步利用重大危机进行并购

从近年来我国企业并购的导向来看，资源导向与技术导向进一步增强，而市场导向则相对变弱。在资源导向下，即使发生重大危机，资源的总体储量，可供开采量都不会发生重大变化，但短期内由于重大危机会使得资源企业的价值出现明显的缩水，因此，企业的并购行为具有很强的可操作性。在技术导向下，技术的核心在于关键人才，其次为关键性的设备，在重大危机中，只要企业关键性的人才没有流失，那么企业的并购价值就值得期待。因此，重大危机难以改变企业对于人才、技术以及资源的追求，而重大危机则会给并购带来更大的机会。

二 重大危机中企业并购的风险分析

重大危机发生后，企业开展并购活动虽然可能获得超预期收益，但面临的风险不可低估。这些风险主要包括危机的长远影响难以评估，企业价值评估难度变大、政治风险不容小觑等方面。

(一)危机的长远影响难以评估

重大危机包括多种类型，如持续时间较长的金融危机，持续时间相对较短的地震危机，还有持续时间难以进行有效评估的政治危机，但无论哪一类危机，都难以准确地测算其持续时间的长短，危机的影响在何时会达到最大难以把握，也即对重大危机影响的广度与深度难以进行有效的评估。这种不确定性的存在，使得企业在实施并购活动时，会面临较大的风险［2］。如果并购活动进行得过早，则并购之后危机将继续影响被并购企业，甚至可能波及到母公司，若并购发生在危机的影响开始消除阶段，则并购的成本可能会大大地增加。因此，如何对危机的进程进行有效的评估，对整个并购活动的影响会非常的大。

(二)企业价值评估的难度变大

在重大危机发生后进行并购，必然要对企业的价值进行评估，但这种评估面临多重挑战。首先，重大危机对企业影响程度的评估存在风险。对于不同的企业，重大危机带来的影响并不相同。如在地震灾害中，对于一些建筑类企业的影响相对更小，或者说危机过后甚至利好该类公司。因此，如何合理地评估危机给企业带来的影响，并最终估算出企业的价值，存在着较大的风险。其次，企业面对重大危机时自身的应对能力，调节能力难以评估。在重大危机发生后，部分企业的决策层能及时地做出反应，从而能尽可能地减少损失，但大多数企业可能难以幸免于危机的冲击，这就要求在并购中能较好地评估出企业经营管理层的能力，并评估其应对危机的策略的价值，以此为企业价值的最终评估奠定基础。再次，企业的整体价值的评估存在风险。重大危机的冲击重要的一个方面在于对人的冲击，而人的因素则存在重大的不确定性。并购后，企业能否留住人才，能否消除危机对企业员工带来的影响，并进行人力资源的整合，对于企业的价值影响重大。

(三)政治风险不容忽视

重大危机发生后，企业实施并购行为的政治风险同样不容忽视［3］。首先，当地政府为应对重大危机，必然会积极调动人民的积极性，但这同时也可能唤醒民族主义，使得企业的并购行为面临民族文化的冲突，甚至可能面临部分激进分子直接对企业进行冲击，给并购带来重大的损失。其次，部分国家的实践表明，重大危机发生后，一些国家的政权会出现更迭，这种政权的更迭会带来国家发展政策的变化，对外来资本态度的变化，这会影响到企业并购后的生产经营行为。再次，部分重大危机发生后，部分西方国家会进行主权干预，甚至采取军事行动，即使这种军事干预结束，干预国家为保护自身的利益，会对重大危机发生国采取一系列持续性的措施，这将给海外并购活动带来无法估量的政治风险。

三 化解重大危机中企业并购风险的对策建议

化解重大危机后企业并购的风险，可以从切实根据企业的发展战略实施并购，完善企业并购的决策机制，加强与政府的合作开展并购，强化并购跟踪制度等方面着手。

(一)切实根据企业的发展战略实施并购

首先，企业不能在重大危机带来机遇后盲目地实施并购，而应该根据企业发展的导向，全面分析目标企业的主营业务与企业本身业务的关联度，目标市场的空间容量以及企业是否有进入目标市场的需求，目标企业关键技术和核心人才是否是企业所需要的，全面评价并购对企业长期和短期的影响来实施并购。其次，企业要根据企业自身的发展战略来实施并购。企业在把握重大危机带来的机遇的同时，必须紧紧围绕自身的长期发展战略来实施并购，即使由于重大机遇的出现要对长远发展战略进行变更，也需有完善的决策机制，通过科学的决策来决定并购的可行性。

(二)完善企业并购的决策机制

首先，企业要建立完善的目标企业价值评估制度。通过与专业评估机构的合作，与目标企业有业务往来的企业和银行进行合作，选取科学的评估方法来开展评估。其次，企业内部要研究建立并购配套制度。在并购评估完成后，企业经营管理层要对并购所需的条件进行研究，如并购资金的来源及充足程度，并购条件发生变化时企业的应对策略，并购完成后企业的经营管理模式等进行研讨，以此来提高并购成功的可行性。再次，企业内部要建立科学的决策程序。企业要根据并购的流程，合理地确定并购的决策程序和机制，特别是最终决定机制。

(三)加强与政府的合作

首先，在海外并购中，企业应该通过与政府的合作，了解有关并购目标国家和市场的有关信息，分析有关的风险，并注意与政府保持沟通和联系，发挥政府在协调沟通等方面的作用，以此提高并购的成功率与经济效率。同时，还应该加强与当地政府的合作，通过帮助政府实现经济复苏的目标，来实现企业价值的提升。其次，在国内并购中，企业可以加强与地方政府的合作。企业在并购中要积极与地方政府沟通，争取税收、财政等方面的支持，以及在职工安置等方面的优惠条件，以此来降低并购的总体成本。再次，企业要加强与中央银行等掌握了目标企业信息的金融机构的合作。通过购买目标企业有关现金流的信息，来提高并购的成功率。

(四)强化并购跟踪制度

首先，要加强对重大危机发生地发展形势的分析，企业内部要建立动态的形势跟踪分析部门，并指派专门人员对形势的发展态势以及可能对并购产生的影响进行动态的分析。其次，要加强并购后企业的整合。企业要根据并购的目的，研究并购目标的企业文化、地方文化，以此为基础开展企业的全面整合，包括人力资源整合、经营理念的整合等，使企业从危机中走出来，最终达到并购的目标。

［1］魏彩慧，任宝奎.中国企业海外并购目标企业的选择［J］.对外经贸实务，2011，(1).

［2］孙伟标.论我国企业并购风险的防范［J］.企业技术开发，2009，(5).

［3］董小麟，吴亚玲.中国企业海外并购现状分析与策略建议［J］.国际经贸探索，2010，(12).

F27

A

1008－4681(2011)04－0026－02

2011－03－28

李社建(1955－)，男，湖南长沙人，湖南省工艺美术公司经济师。研究方向:企业管理。

(责任编校:谭纬纬)