P-CMM对当代人力资源管理的启示①

金陵科技学院商学院 秦峰

人力资源能力成熟度模型(P-CMM)是卡内基·梅隆大学软件工程研究所(SEI)在研究软件工程能力成熟度(SW-CMM)的基础上提出的人力资源管理模型。P-CMM是People-Capability Maturity Model的缩写，其中，capability具有多重含义，既包括个人完成任务的知识、技能，也包括组织整合人力资源、创造和优化流程最终实现目标的能力，既包括个人和组织显性的能力，也包括他们潜在的能力；而maturity的概念也比发展心理学中的“成熟”宽泛，不仅指个人能力发展日益完备，也指组织管理趋向完善。P-CMM意味着一套通过提升人力资源能力改善组织管理绩效的综合性、规范性、实用性的人力资源管理思想和框架。自从1995年被提出后，P-CMM先后在IBM、波音、爱立信、洛克希尔·马丁等知名公司得到成功运用，成为这些知识、技术密集型企业提升人力资源管理效能的重要工具。

P-CMM被引入国内后逐步受到关注，华为、中兴通讯、东软、金蝶等公司先后获得认证。管理学界陆续有学者研究了这种自美国“舶来”的管理理论的应用前景和适用行业(吴继红，2003；公艳，2010)，发现P-CMM在提高人力资源管理效能上具有三个突出优点(徐品顺，2007)：首先，P-CMM提供了详细的持续改进人力资源管理水平的操作指南，从而缩短了理论到实践的距离；其次，P-CMM强调框架的系统性、过程性和全面性，增强了可操作性；第三，P-CMM对不同成熟度的组织给与不同指导，体现了理论的灵活性。

其实，学习西方管理经验并非都要“买来”，更重要的是“拿来”，即对西方管理理论进行剖析和反思，分析其设计思路和基本框架，探究其逻辑基础和发展趋势，创造“中国式”管理的路径。P-CMM是一个值得反复推敲的样本，对当代中国人力资源管理具有重要的启发意义。

1 人力资源能力成熟度—— 组织竞争力的来源

P-CMM的基本假设是组织竞争力来自人力资源能力成熟度，人力资源能力成熟度高的组织在市场中拥有更强的竞争力。在经典的P-CMM2.0手册中，B. Curtis(2001)等人将人力资源能力解释为“完成组织任务所必需的知识、技能和程序能力”。值得注意的是，该定义并非纯粹从心理学角度对“能力”进行定义，而认为“程序”也是人力资源能力的一部分，这种界定毫无疑问受到W. Deming及其全面质量管理的影响，在W. Deming的质量管理体系中，以“计划—执行—检查—纠偏”为特色的“戴明环”正是组织持续改进质量的重要保障。

经过信息经济和知识经济浪潮的洗礼，今天的管理者很少再会忽视人力资源对组织的贡献，但将人力资源能力作为组织核心竞争力来源的组织还不多。P-CMM的10项基本原则的前两条就表明：成熟(优化级)的组织中，人力资源能力与组织经营绩效直接相关；人力资源能力是一项竞争要素，它是战略竞争优势的来源。由此，在知识、技术密集型组织中，人力资源管理是组织管理的核心，培养和开发人力资源能力是人力资源管理的中心任务。P-CMM的第一个重要启示是：人力资源是未来组织竞争的核心资源，人力资源能力是否成熟直接制约组织的事业能否成功。如果说组织一直在两个市场竞争，以往竞争的“主战场”是产品和服务市场，未来竞争的“主战场”是人力资源市场；以往管理者为财务指标奋斗，未来管理者为雇员成长而努力；以往组织的核心部门是生产和营销部门，未来组织的核心部门是人力资源管理部门；以往组织获胜的标志是利润，未来组织获胜的标志是人力资源能力的发展和成熟。

2 组织——以演化方式存在的动态系统

P-CMM依据人力资源成熟度将组织分为五个等级：初始级、已管理级、已定义级、可预测级和优化级，每一等级的组织在人力资源管理中面临不同的焦点问题，也对应着不同的流程域(管理目标)。当流程域中的管理目标悉数被达成，则组织的人力资源能力成熟度得到提升，组织人力资源能力成熟度等级也相应提高，组织人力资源管理由此进入更高、更成熟阶段。P-CMM的等级系统既是一个评估参照系，也是一个目标体系，既可以让每个组织都能在五个等级中找到自己的位置从而确定自己的人力资源管理水平，也赋予每个组织努力和奋斗的目标(演化方向)，这样，人力资源管理者就能够在纷繁复杂的事务中理清思路，有的放矢地确定自己的工作重心。

P-CMM启发我们应当把复杂环境中的组织视为一个演化中的动态系统，如同生物演化的历程一样，组织在其生命周期中也经历着从低级到高级、从简单到复杂的演化过程，在此过程中，人力资源能力成熟度既是演化的标志，也是演化的内容。这种动态的“演化观”与传统以静态视角审视组织的“结构观”迥然不同，“结构观”强调组织的各个组成部分及其稳定的相互关系，而演化意味着组织发展和变革的目标和途径不是一成不变的，而是一个不断调整和持续进步的过程。

复杂多变的环境迫使组织通过演化不断适应环境，对人力资源管理者来说，在组织演化历程的不同阶段应当采用不同策略。处于演化早期的组织规模较小，在市场夹缝中寻求生存，人力资源能力成熟度低，因此人力资源管理的首要目标是提供激励性的绩效管理、薪酬管理和员工关系管理；组织成长造成规模膨胀，逐步演化成大中型企业，在市场中地位举足轻重，自然会吸引和雇用人力资源能力成熟度较高的雇员，因此，处理好培训与开发、员工生涯规划就成为其人力资源管理部门维持人力资源能力优势的手段；当少数组织演化为行业龙头或市场“巨无霸”，组织人力资源能力成熟度很高，人力资源管理就要追求不断整合、持续改进，通过顾问咨询、团队建设、大胆授权等方法建立规范的管理体系，让雇员在开放、公平、自主的组织氛围中不断超越自我。

3 持续变革——组织主动适应环境的对策

面对多变的环境，组织必须持续不断地变革。P-CMM本质上是一种常规化、系统性、持续性的组织变革模型。常规化，指P-CMM把变革作为人力资源管理的常态，把懒惰和保守视为组织的敌人，管理者和雇员不断奋斗，目标是由较低的人力资源能力成熟度向较高等级转变；系统性，指在P-CMM指导下提高人力资源能力成熟度，不是对个别人力资源管理流程修修补补，而是对人力资源管理流程反复诊断、大胆创新，并以流程化的形式落实变革；持续性，指P-CMM推行的变革不是阶段性或临时性的变革，而是“生命不息，变革不止”，试图将变革融入组织文化，成为组织行为特性的一部分。

为了在推行P-CMM的组织里落实变革，卡内基·梅隆大学软件工程研究所(SEI)提出了配套性的IDEAL变革模型，这是一种生命循环模型，它将系统性的变革定义为五个连续阶段：启动阶段、诊断阶段、确立阶段、行动阶段和学习/升级阶段。在启动阶段(Initiating)，管理者为变革提供支持、明确变革中的责任；诊断阶段(Diagnosing)，组织分析管理缺陷、发现变革需要；确立阶段(Establishing)，确定具体改进方案；行动阶段(Acting)，设计、实施改进方案，并将其制度化；学习/升级阶段(Leveraging)，评估变革效果，提出下一轮改进建议。上述变革流程在组织中循环进行没有尽头，可以使管理和服务质量精益求精、臻于至善。

人力资源管理实践中，组织变革是最棘手的问题之一。P-CMM的变革模型对组织变革有三个重要启示：首先，面对复杂多变的环境，变革和创新是组织的基本求生之道，与其被动适应环境，不如主动求变，把变革作为组织生存和发展的基本能力和文化特征；其次，主动变革不能仅仅依靠领导者的危机意识或雇员的突发灵感，而是要依靠制度建设，开发可循环的变革流程，使变革和创新常规化、制度化、持续化，这样的组织变革才能获得最佳效果；再次，组织变革不一定追求对组织伤筋动骨的“激进式”变革，“渐进式”变革成本低、阻力小，积小变革为大变化，在改善管理和服务质量上更有优势。

4 人力资本投资者——人力资源管理者的新角色

P-CMM对管理者职能进行重新界定。管理者必须充分了解雇员和团队的人力资源能力成熟状况，有针对性地为雇员进行人力资本投资，承担开发雇员能力、促进雇员能力趋向成熟的职能。从这个角度看，管理者就是一个人力资本投资者，其最终目标是通过促进雇员能力成熟实现整个组织人力资源能力成熟度的提高，并从中获取投资回报。

传统管理者角色理论认为管理者在工作中一般扮演三大类(人际角色、信息角色和决策角色)共10种角色。环境变化和技术进步使组织对管理者提出更高要求，要求管理者扮演更多元、更复杂的角色。事实上，当前人力资源管理实践早已突破了传统管理者角色理论的解释范围，组织在素质测评和绩效评价时要求管理者扮演评价者，培训时要求管理者扮演培训师，薪酬管理中要求管理者扮演资源分配者，处理员工纠纷和劳动关系时要求管理者扮演组织代言人，激励下属和团队决策时要求管理者扮演领导者，职业指导中要求管理者扮演咨询师。P-CMM让我们意识到当代人力资源管理者的新角色——人力资本投资者。作为投资者，必须能准确评价投资标的价值，敏锐把握每次投资机会，善于规避投资风险。精明的人力资本投资者既要知人善任，懂得培训和开发，熟知职业生涯规划，善于发现雇员能力的投资机会，也要深刻理解人力资本投资的特殊性，规避人力资本投资风险。

5 兼容并收，走出丛林—— 管理流派的归宿

管理学发展过程中，由于流派纷呈、理论庞杂、难以兼容，始终没有形成像西方经济学那样范式统一的理论体系，因此曾被H.Koontz(1961，1980)戏称为“管理丛林”。P-CMM作为具有可操作性的管理模型，将人力资源管理、目标管理、过程管理、战略管理、质量管理、项目管理、组织理论、管理咨询纳入同一个理论框架，并在各种管理思想之间建立有机联系，使它们取长补短，形成一个兼容并包的理论体系。

P-CMM提醒我们，当代管理的危机在于理论与实践严重脱节，一方面研究者不断生产和推销新的管理理论，另一方面管理者面对眼花缭乱的管理理论无所适从。要解决这个问题，与其创造一个全新的、无所不包的综合性管理理论，不如设立多个实践性的理论框架，将以往成熟的管理学理论嵌入框架，并在管理实践中验证理论框架的真理性，这将促使管理学走出“丛林时代”，也是以往各类管理学流派的最好归宿。

[1] 吴继红等.基于P-CMM的人力资源管理系统评价方法[J].四川大学学报(哲学社会科学版),2003(3).

[2] 徐品顺.人力资源能力成熟度模型研究综述[J].北京机械工业学院学报,2007(1).

[3] 公艳.基于P-CMM的我国民营中小企业绩效管理系统设计[J].科技进步与对策,2010(12).

[4] Bill Curtis,William E.Hefley,Sally A.Miller.People Capability Maturity Model[R]. Version 2.0.Software Engineering Institute(SEI),Carnegie Mellon University,2001.

[5] William E.Hefley,Bill Curtis.People-CMM2.0 Based Assessment Method Description[R].Software Engineering Institute(SEI),Carnegie Mellon University,1998.

[6] 李永鑫等.进化：组织行为学研究的新视角[J].华东师范大学学报(教育科学版),2009(1).

[7] 杨明海等.人力资源能力成熟度模型：概念、体系和结构[J].东岳论坛,2003(6).

[8] 杨明海.人力资源能力成熟度模型[M].北京：经济管理出版社,2006.