一伍一拾:从5元钱开始的小商品专卖店

发现市场空白点

成立小商品专卖店

王山的第一个10万元，是靠批零小商品挣到的。和成千上万的小商品经营者不一样，大学毕业后，他曾在日本贸易公司当过总裁助理，很早就意识到品牌的重要性。2000年，王山经营“上海均一”小商品特卖会，专卖价格为10元、15元的商品。当时的“上海均一”几乎进入了上海所有的中档百货公司。生意最好的时候，10天营业额做到55万元。

王山发现一个规律：“义乌小商品的次品率是20-30%。”为了保证商品质量，采购来的每件商品必须经过检验。电吹风，一个吹五分钟；打火机，每个点10次……检验合格才拿去卖，不良品种扔掉。“关键是我卖得心安理得。”王山说。

“上海均一”除了做商品特卖外，还经营着另一份生意：从1997年开始帮日本百元店采购小商品。每个月，王山经手的上百种小商品源源不断地运往日本，然后上架到百元店。日本百元店的最大特色在于经营的商品一律为100日元（约合人民币7元）的创意性日常生活用品，可谓物美价廉。王山一干就是10年。

这10年，王山看着日本百元店快速扩张到3000多家。原因不外乎两点：1.大众化的消费者定位；2.源源不断地提供有创意而又价格实惠的小商品。

王山意识到，小商品特卖会有周期限制，要做专卖店！王山开始研究国内外同行，比如无印良品、屈臣氏等，它们的定位是进口低价，日本的“创意家居生活用品” 百元店是品优价廉。

王山深知，要做出日本百元店的规模，必须有充足的资金、完善的渠道、稳固的销售平台。王山要做“百元连锁店”，缺的是资金和稳固的平台。2007年，王山与冠福集团合作，成立上海智造空间，冠福控股80%，王山持股20%。

2008年10月，第一家“一伍一拾”入驻上海市五角场商业中心，面积不足100平方米。随着规模的扩张，现在江浙沪地区已有40多家门店，平均面积为300平方米，还在尝试1000平方米的旗舰店，2010年上半年销售收入达到4500万元。

狠抓质量

靠全品线赚钱

王山改进了日本百元店模式，把定价改为5元、10元、15元、20元，逢5递增。百元店主营厨房类、纺织类、装饰品类，中国消费者更青睐日常家居生活用品，“一伍一拾”以家居用品为主，洗化用品和食品为辅。王山要求供应商细化处理商品，增加巩固产品质量的工序。比如，与加工厂签单前，一定要求在杯子底部加入磨光工序，保证杯底不会划伤桌面；塑料制品外表上的毛边，一定要处理掉才算过关……“尽管增加工序会增加成本，但宁可牺牲利润空间，也要保证产品质量。”王山说。

王山首选日本产品，因为品质要求较高，占总产品的50%。“一些朋友建议，漂亮的东西完全可以卖得高一点。但我们不是靠附加值赚钱，更不是靠一个或几个商品赚钱，我们靠的是全品线。我从来不强调自己的东西最便宜，但可以保证最合理的便宜。” 王山说。

国内自主采购，王山绝不采购质量参差不齐的小商品。产品又漂亮又实用。刚开几家门店的时候，由于订单少，采购举步维艰，很多创意难以实现。但随着门店的快速扩张，采购量不断增加，现在很多创意都能转化为成品，商品品相越来越丰富，商品更新速度变快，每月有200-300种新产品上架。

靠“自主创意”扩张

从直营做起

王山说：“我们做的是金字塔底部的生意，利薄情况下要做好，必须靠规模取胜。”“一伍一拾”快速扩张，每新开100家店面，至少需要2-3亿元。目前，“一伍一拾”获得冠福增资2亿多元，已经获得证监会批准。

接下来的5年，“一伍一拾”不再单纯地复制概念，不断改善产品的研发、综合性门店比例、电子商务平台,确立小型综合性门店模式等。家居用品门槛比较低，未来两年内，在公司掌控能力还未达到、商品品质不好监管的情况下，王山拒绝加盟。

除了做直营连锁门店外，王山还尝试在商业圈内以“扣点代租”的方式开设“店中店”。王山选择与家乐福建立全国策略联盟，先从上海开设了100平方米的店中店，这样既拓展了新的销售渠道，也为家乐福带来人气。

王山最头疼的是缺少开发新产品的人才。“有些人可遇不可求。人才需要慢慢培养，用5-10年慢慢储备。有些东西需要积累，实干比任何培训都重要。我们需要采购人员主动上门寻找产品、研发新产品。”王山说。

有序的、合法的实体业态市场，每两三个月或半年便更新换代，网络市场的无序虚拟……这些都为竞争对手设置了更高的进入门槛。

目前，一伍一拾新开店首日营业额从最初的1万元左右上升到3万元，单店日均营业额从2000元上升到5000元左右，毛利率达45%。