新时期中央企业对标管理的新实践

梁东升

“对标管理”被全球管理学界称为21世纪三大管理工具之首(后面两位分别是“流程再造”与“战略联盟”)。我国中央企业引入这一先进管理方法已有多年，并积累了丰富的经验。然而，随着“十二五”时期的到来，世情、国情、党情发生深刻变化，中央企业依据自身使命与定位，确立了新时期的核心目标与发展战略，适应企业发展与改革，我们应进一步提升“对标管理”的认知水平与实践能力，探索新时期央企对标管理的新理念、新模式。

首先，让我们重新认识一下何为对标管理。“对标”一词来自国外实践，早期多译为“标杆管理”、“基准管理”、“水平比较”等。从方法上看，“对标”包括比(行业比对)、学(标杆学习)、赶(寻找差距、追赶目标)、帮(对标伙伴)、超(追求卓越)等，是一个持续对照分析、寻找差距、改进提高的过程。从对象上看，“对标”的参照系是企业内外、行业内外的最佳部门、竞争对手、一流组织等。从内容上看，对标有对结果的对标、过程的对标，以可量化、可比较的数据信息为基础，进行综合分析；从目的上看，对标是为了不断发现企业组织最佳理念或实践，不断解析卓越绩效产生的重要因子，不断追求“好”、“更好”、“最好”的目标。

了解以上这些还远远不够，关键是我们的企业怎样灵活应用这一管理方法。因此，从企业主体视角出发，我们还要回答以下问题：第一，对标管理比对什么。这由企业战略决定，应依据时势要求，瞄准关键领域、解决关键问题，不能胡子眉毛一把抓，应把最好的精力、资源用在最需要的地方；第二，对标管理跟谁比对。这涉及到眼界与眼光的问题，实际上对标本身没有任何界限，任何组织都有值得学习的地方，只是我们不应被一些表面光环所迷惑，大多数时候，比对的对象并不是重点，重点是它出色的方面及对本企业的现实意义；第三，对标管理怎么比对。从理论层面讲，横向对标更具普遍意义，但从实践层面看，纵向对标才有现实价值。最好的并不一定是最适合的；但最适合的一定是最好的。所谓适合，就是与企业当下的战略目标相匹配、很适用、急需要。第四，对标管理要超越的是谁。标杆对象只是一个参照体，是企业的一面镜子、一个影子对手，最终企业要超越的是自身。适应全球经济新的发展形势，中国企业已经不适合再走模仿、跟随战略，无论是传统产业还是新兴产业，科学技术创新、运营模式创新、思维理念创新才是第一竞争力。以创新为导向，今天的“对标”，不是为了复制，而是要实现突破。打破旧规则、创造新模式，成为行业的主导者与领导者。实际上，对标管理只是一个方法论、一套方法工具，怎么用它、用到哪里、用出什么效果来，这完全取决于使用者，即本文重点探讨的中央企业的主体思路、价值取向、功能定位。

第二个方面，我们就从战略问题导入，解析一下新时期中央企业的发展思路是什么，要破解哪些难题、着重建设哪些领域，以明确“对标”的“标的”。“十二五”开局之年，国资委提出中央企业改革发展的核心目标是“做强做优中央企业，培育具有国际竞争力的世界一流企业。”为此，要实施“转型升级、自主创新、人才强企、国际化经营、和谐发展等”五大战略。这一核心目标、五大战略，就是央企进行对标管理的核心“标的”。

中央企业是中国经济社会发展的“顶梁柱”，所从事的事业大多处于关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域。做强做优中央企业，是加快转变经济发展方式、实现科学发展的必然要求，关系经济社会发展的全局，关系全面建设小康社会宏伟目标的实现。这一特殊身份与地位，决定了中央企业的国家战略定位、国际政经视野。由此，深化改革与发展，建设具有全球影响力、行业领导力、资源统合力、机制运转力、风险控制力、科技创新力、人才聚集力的世界一流企业集团成为“十二五”时期央企新的发展取向。这一具有中国特色的发展理念、体制、及方式，是独一无二的，构建符合中央企业定位及使命的系统标准是一个全新课题，没有现成的模板可以参照。

在这一发展背景及前提条件下，我们必须大胆创新“对标管理”，将中央企业纵向战略管理体系建设与国际一流企业横向标准比对相结合，以系统框架统筹先进方法。具体而言，中央企业可依据以下层级结构，开展系统对标工作。

第一层级，战略对标。着眼转型升级，优化业务结构、突出主导产业。围绕“推进国有资本向关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域集中；推进产业布局向产业链高端发展，向战略性新兴产业发展；推进产权结构向股份化、多元化、证券化转变”的发展目标，着力提高中央企业的产业统合能力、资源配置能力、资本运营能力、联合重组能力等。学习、借鉴世界一流企业在关键战略转型期的系统变革经验与方法，制定本企业新时期的主导产业战略、组织结构框架、商业发展计划、战略实施方案等。

第二层级，体制对标。深化国有企业改革，完善国资监管体制、加强和改进党建工作，将现代化建设与先进性思想相结合，全面提高中央企业的综合素质。学习、借鉴发达国家一流企业的治理结构(如董事会建设等)，建立科学决策体制与管理体系，理顺内部资本利益关系，提升企业集团管控力、风险预防力，以及各部门之间的协同效应。

第三层级，竞争力对标。强化具有自主知识产权的核心技术研发与持续创新工作；全面提升企业信息化、现代化、精细化水平，依据实际需要引进国际先进管理方法和手段，实现其制度化、常规化、程序化嵌入，人性化、本土化、创新性应用，通过管理创新不断创造新的商业运营模式；培育具有国际影响力的高层级品牌。吸引优秀科技人才、经营人才、管理人才向中央企业聚集，夯实企业发展基础、提升企业发展质量，增强企业归属感及凝聚力。学习、借鉴国际一流公司的研发体系建设、工艺革新建设、品牌工程建设、企业文化建设，人才梯队建设等经验与标准，全面提升中央企业的硬实力与软实力。

第四层级，国际经营能力对标。熟悉国际市场规则及法律条规，科学评估国际市场的政治、文化、社会、金融、经济等各种风险，积极主动“走出”国门，实施国际化战略，组建国际化团队(着重培育中高端国际化人才)、开展国际化经营，提高国际化指数(本国之外的营业收入、利润、资产、员工所占比重)。学习、借鉴国际一流企业跨国研发设计、生产组织、经营管理、资本化运作等经验，特别关注一流跨国公司如何打造、经营、控制全球产业链，并购全球资源、抢占全球市场，以及应对各种胍险的能力。

第五层级，社会责任对标。在环境保护、节能减排等方面树立标杆典范；积极参与公益事业、公共事业建设，为建设和谐社会做出应有贡献。构建中央企业与自然、与社会和谐发展的量化指标体系，依据实践效果持续完善、改进。