白俄罗斯明斯克某电站改造工程的运营风险分析

徐清

(中国电力工程顾问集团华北电力设计院工程有限公司，北京市，100120)

0 引言

国资委“关于2009年中央企业开展全面风险管理工作有关事项的通知”中要求:以解决企业经营管理中存在的突出问题为重点，加强对重大风险、重大决策、重大事件的管理和重要流程的内部控制，不断完善企业内部控制系统，逐步建立、健全企业全面风险管理体系，切实提高企业风险防范和应对能力［1］。

企业全面风险管理是企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法［2-4］。

本文以明斯克某电站改造的设计、采购、施工(engineer procure construct，EPC)总承包工程为例，分析该项目执行过程中出现的运营风险，便于国内企业在白俄罗斯市场或涉外项目中提前做好风险预警工作。

1 工程概况

明斯克某电站工程位于白俄罗斯首都明斯克市中心，是对原址纯供热电站的改造工程。工程采用2×25 MW 重型燃气轮发电机组、2×32 t/h自然循环余热锅炉、2×7.5 MW抽汽背压式汽轮发电机组。工程从初步设计到机组发电，历时近4年，2011年6月刚完成72 h试运行。

该电站工程由中国海外经济合作总公司(简称中海经)EPC总承包，内容包括:工程设计、设备采购和施工管理。华北电力设计院(简称华北院)是中海经的分包商，除主设备和重要辅助设备由中海经采购外，其他总承包内容均平移至华北院，内容包括:工程设计、其他辅助设备及材料的采购、施工管理。白俄罗斯电力设计院(简称白俄设计院)是华北院的分包商，分包内容包括:土建、建筑、暖通、消防和总平面的设计。白俄设计院同时还是业主工程师。工程安装单位为白俄罗斯中央电力安装公司(简称白俄安装公司)，调试单位为白俄罗斯电力维修调试公司(简称白俄调试公司)。

2 运营风险分析

企业风险一般可分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险等。本文仅从工程设计人员的角度，着重分析中方在与该工程业主方、白俄设计院、白俄安装公司、白俄调试公司等部门合作过程中存在的运营风险。运营风险是指企业在运营过程中，由于外部环境的复杂性和变动性以及主体对环境的认知能力和适应能力的有限性而导致的运营失败或使运营活动达不到预期的目标的可能性及其损失。

运营风险包含一系列具体的风险，大致可分为组织、流程、技术、人员、外部风险5类。组织风险源于管理模式的变化、文化与沟通、责权配置、发展计划等;流程风险源于业务和管理流程中的薄弱环节;技术风险源于技术上的不完善或技术失败、技术管理软硬件上的欠缺;人员风险源于员工的素质和能力不佳、员工与雇主之间的利益冲突等;外部风险源于外部环境，如市场环境的变化等［4-9］。

2.1 组织风险

组织结构复杂带来组织风险。该电站工程为交钥匙工程，中海经作为项目的总包方，负责工程的设计、采购、安装、调试、试运行，然后移交业主。华北院是工程具体实施的主体。白俄设计院、白俄安装公司、白俄调试公司在中海经、华北院的管理下，配合完成工程的设计、安装和调试。

工程施工安装之前，各方均按上述组织管理模式运行。进入施工安装阶段后，组织管理模式在较短时间内发生了变化，成为以白方为主导、中方配合的组织管理模式。造成这种局面的原因有:

(1)“走出去”能力不足。中国以EPC模式进入白俄罗斯市场，该电站工程是第1例。中方在进入白俄罗斯市场之前，对白俄罗斯文化背景下的组织管理模式、安装和调试公司的水平、电力设备和材料供货市场等等缺乏了解，未进行充分的调研和岗前培训，也无其他工程经验可以借鉴。安装、调试单位来自白方，中方处于非本土作战的不利环境，对白方的管控能力弱。中方各级管理者及设计人员完全依赖翻译进行沟通、配合，而翻译水平不足使得双方沟通效果大打折扣，双方在管理和技术上缺乏快速、有效的沟通渠道。

(2)管理理念差异大。中方在电站工程建设管理中，更多体现出严格的节点控制，管理中突出“全局”意识、“一盘棋”意识和抓主要矛盾的管理理念。白方则认为节点可随工程实际进度不断修正调整，缺乏对节点的控制措施，缺乏全盘意识，突出精细化管理。双方因管理理念的差异，导致在配合上很难达成一致。

(3)责权配置不合理。白俄设计院一方面是华北院的设计分包商，另一方面是白方的业主工程师。在合同中，白俄设计院的职责已被约定，但在项目具体实施过程中，白俄设计院的身份经常被混淆。事实上，白俄设计院的双重身份不仅没有起到东道主熟悉本土情况、减少设计错误的目的，相反为解决问题带来更多障碍。

(4)民族文化与性格差异大。白俄罗斯人兼具中、西方文化的双重特点，表面绅士，内心强势。该电站工程虽为中方EPC工程，但白方始终把自己定位在“苏联老大哥”的位置上，情感上难以接受“中国小兄弟”对其技术上的支持和帮助。中方则体现了东方文明古国的君子风范，考虑到政治层面的因素，中方虽为EPC身份，但在处理问题时，还是以谦和、忍让为原则，尽可能满足白方的各种要求，把自己放在比较低的位置。

在上述各种合力作用下，该电站工程的组织管理模式逐渐转变为以白方为主导、中方配合执行的管理模式。

2.2 流程风险

2.2.1 设计理念的差异

近年来，我国的经济建设步伐很快，项目建设中“速度”被提到重要位置，一些设计的细节问题习惯放在后续阶段由设计和施工单位共同承担逐步处理，以此满足日益缩短的设计工期要求。而白俄罗斯的经济发展十分缓慢，在设计流程和设计习惯上，与我国80年代相当，其设计理念是:所有可预见的问题均解决在施工图设计阶段。白俄设计院采取一版提资和一版出图的方式，这一点与中方多版提资和多版出图的方式完全不同。白方出图的深度远大于中方，出图数量大致是中方的4～5倍，基本可以保证没有任何安装经验的工人也能完成安装。

2.2.2 设计流程的差异

我公司三标管理体系作业文件对设计流程有严格规定，但受业主工程进度的制约，设计流程在实际运用中被普遍简化。下面以提资为例，说明中、白双方在设计流程上的差异。

中方向白方提交资料的一般流程是:设计人员—主设人—主任工程师—设计总工程师—白方。而白俄设计院对中方资料的签收和确认流程为:档案管理员—设计总工程师秘书—设计总工程师—工艺室主任—工艺室专业主管—工艺室设计人员—接收专业(如土建)室主任—接收专业主管—接收专业设计人员，共9个签字环节。确认后资料返回流程亦是如此。上述流程中的任一环节，不能有漏项，流程顺序不能改变。若某个环节的人员不在岗，即使是档案管理员，设计文件也只能在此环节停留，不得采取其他变通措施。

白俄罗斯网络技术十分落后，该工程申请建立现场局域网尚需总统批复，客观上不具备实时处理文件的条件。另外，白方把工作和生活完全分开，非工作时间没有处理文件的习惯。

一般来说，中方设计文件最终到达专业设计人员手中至少需要2个月，中方获得反馈信息的时间更长。

2.3 技术风险

2.3.1 标准不同

根据合同规定，该工程设计、制造应遵循中国标准，涉及环保、消防、劳动安全等强制标准，按白俄罗斯国家标准及明斯克当地标准执行。但白方在施工阶段提出，所有设计、制造标准需按白方标准执行。

新中国成立之初，我国大量标准基于前苏联标准编制，但经过30多年的改革开放，我国各行业标准更新很快，电力设计和制造行业的标准已与国际最新标准接轨。而白俄罗斯近几十年的经济几乎处于停滞状态，电力行业仅有白俄罗斯电力设计院1家，明斯克市建成的燃机电厂只有明斯克3号热电站(改造工程，机组容量200 MW)，在建的燃机项目有明斯克2号和5号电站，均为改造工程。白方标准都是20世纪50—70年代的版本，几十年没有更新或升版。

2.3.2 设计原则不落实

电站热负荷性质、自动化水平、重要设备(如增压机)的选型等都属于重大原则，在初步设计之前已经得到落实。但白方在施工安装阶段要求对上述设计原则进行修改。电站热负荷性质由带基本负荷、不负责调峰改为随区域热网负荷的变化而变化，参与调峰。电站自动化水平进一步提高，要求考虑白俄罗斯人的生活习惯和工作习惯，将值班人员离岗因素考虑在自动化控制中。要求改变主要设备结构型式，如:增压机由活塞式改为离心式。上述设计原则的变更，一方面反映出业主身份的白俄设计院对电站设计边界条件信息传达不准确，另一方面也反映了业主方对合同及法律文件执行的随意性。

2.4 人员风险

2.4.1 设计水平

白俄设计院近几年完成的燃机项目仅有明斯克3号电站9E级燃机工程的改造，协助中方完成明斯克2号和5号工程部分车间的设计。白方对近20年国际社会燃机技术的发展和进步了解甚少，对燃机技术在中国的快速发展和应用同样缺乏了解。

2.4.2 安装水平

白俄设计院的出图深度培养了简单思维的安装公司，安装公司对图纸的理解能力不强，基本没有二次设计能力。中方出图方式和深度无法满足白方安装工人的要求，导致现场设计变更工作量增加。

2.4.3 业主方的电站建设经验

该电站工程施工管理模式为网状管理，业主总经理直接面对所有单位和个人，而不是逐级的、金字塔式的管理模式。业主方没有配备整齐的工艺、电气、控制、土建等相关专业人员，各方提出的问题，不整理、不澄清、不总结、不分轻重缓急，每个人可以随意发表自己的意见，而问题怎么解决、何时解决，会议中不做决策。经常一个问题每天在大会上被提出，几个月后依然无下文。问题最终的解决方案均由总经理说了算，其他各方意见仅作参考。有时明知解决方案不合理、不正确，专业人员也不敢表态。

2.4.4 中方EPC总承包管理和设计经验

作为中海经、华北院第1个海外EPC总承包工程，中方在组织管理和技术管理上同样缺乏经验。中方具有国内和国外其他国家的EPC总承包项目管理经验，但对白俄罗斯电力行业了解不够，针对性不强，完成合同约定任务难度很大，存在一定风险。

2.5 外部风险

明斯克机械制造和金属加工业发达，但与电站建设相配套的设备和材料生产制造企业不多，有少量能够采购到的设备和材料，供货周期长，价格贵，采购难问题严重。DN 100 mm及以上的手动阀门、各种规格的电动阀/疏水阀/蝶阀、DN 100 mm及以上的碳钢管道、各种规格的不锈钢或合金钢、保温材料(硅酸铝制品)、支吊架材料等在当地均无法采购到，需到周边国家或地区进口。

白俄罗斯电力设备和材料市场没有形成规模，更不成体系。若设计上对材料的统计不精确，或现场出现设计变更，采购就成了大问题。即使由中国采购和空运，还存在航班少、无直航的问题，经济风险很大。

3 结语

(1)组织管理模式。我国企业如果在白俄罗斯建设EPC总承包电站项目，建议优先选择国内的安装和调试公司，积累EPC总承包工程管理经验。条件成熟后，可选择当地安装和调试公司，但中方应配备相关专业人员全程指导，明晰组织内部各组成单位的职责和权限。

(2)设计理念和流程。中、白双方在设计理念和设计流程上的不同，是东、西方文化不同特点的具体体现，也是中、白两国经济发展速度不同造成的。白方的设计理念和设计流程可以说是先进质量管理的典范。但是，随着白俄罗斯经济的复苏，若白方继续以一成不变的模式，严格遵循白方的质量管理体系，缺乏相应的节点控制措施和变通手段，则设计进度和施工进度会受到极大影响。而中方的设计理念和设计流程，确实有需要改进的地方。近10年，中国的经济建设发展确实太快，工程设计没有合理的进度，只有业主的目标，因此带来不少质量管理上的疏漏，对设计的细节缺乏检查和控制，容易出现工程质量问题和事故。中、白双方在设计理念和设计流程上应该取长补短，互相学习。

(3)技术风险。无论是继续开拓白俄罗斯市场还是其他国家市场，都需要熟悉和了解项目所在地的标准，尊重地方文化，尽可能多地了解当地工作作风、风俗习惯和生活习惯，在技术上充分考虑到各种因素，尽量避免由此带来的技术问题和技术风险。

(4)人员素质和能力。白俄罗斯当地设计人员的能力和安装工人的素质在短期内很难提高，管理的模式也很难改变。中方只能从自身的角度去调整，建立一套完整的海外EPC总承包项目的管理和设计体系，改变粗放、简约的管理模式和设计方法，以精细、详实的设计去满足白方市场的需求。

(5)电力市场供货风险。白俄罗斯过小的地域面积和过少的人口，决定了白俄罗斯不可能有繁荣的电力设备和材料供货市场，我方需要借鉴西门子等国际大公司的经验，以精细化的设计控制质量问题的发生，尽量避免出现设备和材料的再次采购。

［1］国务院国有资产监督管理委员会.关于2009年中央企业开展全面风险管理工作有关事项的通知［EB/OL］.［2011-08-30］.http://www.sasac.gov.cn/n1180/n1211/n2740/n4802/12351521.html.

［2］GB/T 24353—2009风险管理原则与实施指南［S］.北京:中国标准出版社，2009.

［3］华北电力设计院工程有限公司.风险管理辨识与评估［R］.北京:华北电力设计院，2011.

［4］孙星.风险管理［M］.北京:经济管理出版社，2007.

［5］张喜荣.国际总承包电源建设项目的风险分析［J］.电力建设，2009，30(6):79-83.

［6］田玉环.国际电力EPC总承包项目风险管理研究［D］.北京:华北电力大学，2011.

［7］钟远利.电站总承包项目风险管理研究［D］.济南:山东大学，2010.

［8］戴洪军.电力工程总承包风险的研究［D］.南京:东南大学，2005.

［9］顾为朝.电力工程EPC总承包项目风险管理研究［D］.北京:华北电力大学，2008.