浅析民营企业战略规划

余茗敏

很多民营企业为什么做不大、做不强、做不久？原因可能有很多，但很多时候都是战略出了问题。对企业而言，没有战略，或是战略不科学与不合理，都会导致盲目扩张、竞争乏力、执行不力、成长无后劲等诸多问题的出现。在很多企业中，战略往往仅仅限于高层们进行的宣传教育，各种基于战略的、基于能力的人力资源管理理论，整合营销、关系营销的理论，柔性生产、即时生产的理论也常常成为中层管理者中的名词而已。

在成功越过创业阶段后，民营企业开始步入了迅速成长的关键阶段，企业的规模持续扩大，员工迅速增加。现实经济生活中，在这一时期有大量的民营企业迅速走向衰退，甚至破产，剩下的少部分企业继续高速成长。是什么原因造成了这种差异?如何才能制定合理有效的企业战略呢？必须思考两个问题：一是企业战略用什么方式可以可视化？也就是如何用组织能够沟通的语言进行阐述，用可衡量的要素去构成战略？二是企业战略如何能够转化为管理者一个个工作项目，将战略落实为管理者一个个不断完成的具体行动，也就是如何能够将行动计划项目化？

一、民营企业成长时期战略缺位的分析

1.创立阶段民营企业的特征

（1）企业在产品市场中的地位不高，除开发高新技术产品的企业外，基本处于市场跟随者的位置，如果发展顺利在近期有可能进入挑战者的行列；企业的所有者不想将企业的经营限定在目前的规模和经营层次上，有进一步发展壮大的愿望和需要；企业产品市场不存在扩张限制，市场容量不会限制企业规模扩大。

（2）企业处于发展的前期阶段，创业时间相对较短，缺乏较长期的发展经验，对创业期和成长期的区别没有清楚认识，也无针对性的应对措施，具有较强的创新能力和学习能力，但存在裂变、衰退的可能。

（3）企业在经营管理过程中往往以企业家精神为主导，决策过程中不规范性、松散性、灵活性与多样性并存；最终决策由其中最有号召力的创业者进行，决策过程不乏民主，但科学性较差。

（4）企业的所有者与经营者是同一群人，创业群体中的大多数人都身兼数职；一般家族性较强，或者由一群有亲戚或故旧关系的人共同控制。

2.成长阶段战略缺位状况下民营企业的特征

在民营企业发展过程中，突出的反映在生产资源的突然性增加，销售市场和销售额的爆炸性扩大，但同时企业的管理、组织、机构和制度仍然停滞于增长前水平。在成长阶段，表面上看来是企业在辉煌的增长，但一系列的问题和挑战隐藏在其辉煌背后。此时企业原有的资源，包括物质、非物质资源都被利用到了极限，企业的运营和管理开始出现混乱。这种混乱一方面体现在企业缺乏系统、长远、科学的发展路径和远景描述，生产经营也已趋于无序化。另一方面，员工工作缺乏应有的整体规范，员工不知道自己该做些什么、怎样与其他部门和人员有效合作。

同时，进入成长关键期的民营企业最初的人力资源开始枯竭，但短期内往往被企业快速增长的收入所掩盖了。进入企业成长关键期，由于称职管理人员的缺乏而导致企业管理者长时间埋头处理日常业务，无暇顾及企业的长期发展，企业管理者的亲力亲为又使得雇员形成对其的过度依赖，企业成长中的人力资源难以满足需要、开始枯竭。

二、民营企业制定战略规划的建议

民营企业往往是抓住某个机会并依靠单一业务和产品取得成功，在具备一定条件后才会开拓新业务和新产品以丰富自己的业务和产品组合。而在新业务和新产品选择上，民营企业家容易出现的问题是战略选择上的随意性较大。民营企业在取得了快速发展并在行业当中拥有重要地位之后，企业的一举一动都将会对整个行业产生影响并被竞争对手作为制定战略和竞争策略的重点研究对象，这要求民营企业必须慎重考虑自己的战略选择；同时，规模的不断扩大使企业或多或少地失去了灵活性，这都要求企业在发展到一定阶段后转变战略风格，避免随意性给企业带来风险。

如何才能使民营企业最大程度的防范失败可能，又不牺牲增长速度的发展之路呢?民营企业发展的战略规划应包括以下几个方面：①企业战略规划：一个科学、系统、全面的企业发展战略是民营企业发展的根本保障。②资源：随着企业生产规模、市场规模的急剧扩大，企业获取了发展所必须的大量各种资源，包括各种物质、非物质资源，特别是人力资源。③管理体系：在企业内部建立起一种更为有效，更能适应企业发展的经营管理系统。④企业文化：符合要求的企业文化会应由企业家精神为主导向专业化管理型转变，逐步减少对企业创业者的过多依赖。通过制度化、系统化的建设使企业的人力资源对企业成长的推动和企业成长对员工进步的拉动良性互动，维持其有效而持久的上升态势。

1.科学而系统的制定企业战略

在民营企业发展初期，自发性战略规划既有其必要性，又有其适用性。但是，当企业渡过了生存阶段并获取了快速发展之后，应当逐渐转变战略规划风格，实行常规性战略规划。常规性战略规划意在审慎看待企业所处的外部环境，包括宏观环境和行业发展态势，从中研判行业发展的趋势和关键成功要素所在；同时结合行业趋势和关键成功要素来有意识地培养自身独特的资源和能力，并依此打造核心竞争能力。

2.构建职责清晰、分工协作的战略管理体系

一个人的战略管理可以支持企业生存，但无法支持企业的可持续发展壮大。因此必须构建战略管理体系，形成分层分级的战略管理团队的思想准备和实际行动。构建战略管理体系包括三个方面，一是要在注重内部培养的同时有计划引入职业经理团队，以此实现团队能力的提升，形成可以为企业家分担战略管理的梯队，为企业家的决策提供依据；二是有效授权，通过授权将战略管理形成包括基础信息收集、深入研究分析和决策等不同层级的一个系统，最大限度地发挥企业家在研究分析和决策层面的决断和研判，提升战略管理效率。

3.通过企业文化建设使企业发展更具潜力

从文化就可以看到企业的发展前景，企业战略的贯彻在很大程度上要以企业文化为载体。在民营企业发展的第一阶段，企业文化往往体现出对创业者的崇拜甚至依赖，但同时也包括了创业者对人才、技术和创新等方面的重视。这时文化是通过企业家与员工的直接接触来传递的，由于范围较小和途径的顺畅，使得企业文化能够体现出深厚的人文气息，也就实现了企业的人本主义管理。

综上所述，由于民营企业发展是一个持续的过程，在不同阶段要求有不同结构的战略架构、管理系统、人力资源和企业文化，必须通过这些因素的共同推动来促进企业持续发展。从企业层面讲，民营企业应充分发挥自主变革能力，在具有相对实力之时未雨绸缪，主动地实施战略变革，关注长期利益，以发展的眼光正确对待短期利益，着力寻求、打造优秀的人才团队，通过努力创新技术与管理，最终形成企业各类资源围绕其管理体制协调发展、螺旋上升的趋势，尽快实现角逐经济市场的跨越。