从特变电工看欠发达地区非优势资源依托企业的成长模式

□刘志林 王海芳

(1、2.新疆财经大学工商管理学院,乌鲁木齐 830012)

从特变电工看欠发达地区非优势资源依托企业的成长模式

□刘志林1王海芳2

(1、2.新疆财经大学工商管理学院,乌鲁木齐 830012)

优势资源是一个地区经济发展的重要条件,拥有优势资源的地区通常通过实施优势资源转换战略来实现地区经济的快速发展。然而,特变电工给我们提供了一个欠发达地区非优势资源依托企业的成功范例。这说明：(1)在欠发达地区,只要发展思路正确,发展战略得当,管理措施到位,非优势资源依托企业不仅可以生存,而且可以发展壮大;(2)企业家精神是欠发达地区企业成长的原动力;(3)地缘因素是欠发达地区制造类企业的重要制约因素。

特变电工;欠发达地区;非优势资源依托企业

一、问题的提出

优势资源是一个地区经济发展的重要条件,拥有优势资源的地区通常通过实施优势资源转换战略来实现地区经济的快速发展。新疆是我国资源最丰富的省区之一,新疆有不少企业,如新疆屯河、新疆中基等,依托新疆的优势资源,实现了超常规的发展。与此同时,新疆还有一些企业虽地处我国最不发达的省区,缺乏优势资源作为依托,并远离市场中心和制造业中心,却能在全国市场上,甚至世界市场上占据领先地位,个中缘由更令人深思。在其中,诞生在新疆昌吉市的特变电工更具有典型意义。它在不占有任何先天优势资源,国家没有投入一分钱的情况下,1988年开始艰难起步,从一个资不抵债、濒临倒闭的街道小厂,发展成了中国重大装备制造业核心骨干企业,世界电力成套项目总承包企业,国家级高新技术企业,中国最大的变压器产品研制基地和重要的电线电缆、高压电子铝箔新材料、太阳能光伏产品及系统的研发、制造和出口基地。其中变压器年产能 1.7亿 kVA,居世界前3位,亚洲第 1位。该公司在新疆、四川、湖南、天津、山东、辽宁、陕西等地建有九个现代化的工业园区,并在美国、哈萨克斯坦、印度、俄罗斯等 23个国家和地区建立了海外常设办公机构。输变电、新能源、新材料三大产业均拥有“国家级工程实验室”,初步构建了“以输变电产业为主导、新材料产业为支撑、新能源产业为亮点”的三大产业协同发展的格局。截至 2009年底,该公司总资产近 200亿元,实现工业总产值 150亿元,销售收入 146亿元,利润15．29亿元,按照现行价格计算,分别相当于 1988年的 10417倍、11318倍和 12742倍,按照不变价格测算,则分别相当于 1988年的 3276倍、3559倍和4007倍。员工人数也从不足 100人增加到 13000多人[1]。本文试图通过解剖麻雀式的典型案例分析方法找出处在欠发达地区的非优势资源依托企业发展的路径和存在的某些规律性的东西。

二、特变电工成长模式的特点

一个企业的成长是多种因素综合作用的结果,我们很难通过线性分离的方式析出各个因素作用的方向和程度。但是,从根本上讲还是企业所生产的产品比其竞争对手的产品更有效地实现了与顾客的需求对接。实现这种对接的核心在于企业能够优化配置和最有效地利用其所掌握的各种资源,并能够把握环境变化带来的发展机会和应对各种威胁。如果我们仔细梳理特变电工的发展史,就会发现沁入特变人骨髓并自觉地落实在行动和植入新成员心中的特变文化、贯穿于特变电工各个方面和整个历史的不断超越他人和自我的创新体系和实践、持之以恒和追求卓越的品牌战略以及恰当的企业增长战略等方面是特变电工突出特点,也是其实现跨越式发展的秘诀所在。具体从以下五个方面加以总结：

(一)以敢为人先的企业家精神紧跟国家改革步伐,善于捕捉发展机遇,并不断改革创新,超越自我,成功实现“由蛹到蝶”的嬗变

敢为人先,善识机遇,敢抓机遇,不断超越自我是企业家精神的内核,也是企业成长壮大的关键因素之一。特变电工能从街道小厂发展到行业龙头企业,企业家精神及其实践功不可没。1988年企业为了求生存,实行了租赁承包,初步建立了内部目标责任制,当年就实现了扭亏为盈。1993年初,为适应市场经济的要求,又联合四家企业发起组建了新疆特种变压器制造股份有限公司,实现了投资主体多元化,实现了企业的第一次嬗变。1997年又吸纳多家社会法人参股,股票成功上市,成为全国变压器行业第一家上市公司,实现了企业的第二次嬗变,使企业迈入了现代企业的行列,夯实了企业成长的基础,打开了企业成长的上升通道。2003年充分利用上市公司资金实力雄厚的优势和国家振兴东北老工业基地战略带来的机会,将我国规模最大、当时技术力量最强、也是自己最大的国内竞争对手的沈阳变压器厂纳入旗下,使企业占领了国内变压器行业的制高点,奠定了冲击国际一流企业的客观基础,从而实现了企业的第三次嬗变[2]。

(二)通过持之以恒的技术创新推动特变电工实现跨越发展

在当今时代,科学技术日新月异,商品、服务和技术的生命周期越来越短,技术创新及其快速运用已经成为企业抢占市场先机,取得竞争优势的锐利武器。特变电工之所以取得如此大的进步,先进的技术创新理念、科学的技术创新体系和全员创新文化功不可没。

1.把技术创新作为企业发展的核心动力,依托国家重点工程提前开展技术攻关,使企业获得跨越式发展的机遇。

2.建立了总公司、产业集团技术中心和企业技术部门三级创新体系,实行按产业集中开发、成果共享的技术创新机制,合理规划和推进企业技术进步。

3.大力推进企业技术标准统一,促进企业整体技术优势的发挥。特变电工从 2004年开始推进输变电产业 7家企业的技术标准的统一,其中 4家变压器企业已统一了技术基础标准、设计技术标准、产品标准、采购技术标准 129项,3家线缆企业已基本实现了采购标准、工艺标准、工装标准、原材料及半成品标准的统一。

4.党、政、工、团联合推动基层创新工作的开展,营造了全员创新的企业文化,形成了制度化、系统化根植于基层,全员参与的全员创新模式,从而在全公司范围内形成了一个“比、学、赶、帮、超”的学习和创新氛围,使得企业创新具有了内在的动力和长久的生命力。

5.技术引进与自主创新相结合,实现先进技术与经济效益的完美结合。特变电工通过对国外先进技术设备及工艺的引进消化和自主创新,加快了企业技术升级,使企业生产技术水平达到了国际同行业的先进水平,变压器产品电压等级从以前110kV上升到 1700kV,变压器产量从 100万 kVA增加到现在的 1．7亿 kVA,生产能力增长 170倍[3]。

(三)富有特色的企业文化凝结成企业的核心竞争力

企业文化是处于一定社会经济文化背景下的企业在长期发展过程中形成的共同的价值追求、道德准则、行为规范和风俗习惯等。企业文化具有客观性、差异性、长期性和潜在影响性等特点,对于凝聚人心、鼓舞士气、软化制度的冷峻性、校正企业成员的不良习惯、营造积极进取的工作氛围、传承优良的光荣传统等都有着特别重要的作用。富有特色的企业文化不仅是取得和保持竞争优势的重要手段,而且是企业核心竞争力的最重要的组件。特变电工在发展过程中,紧紧围绕企业发展战略,借鉴国内外优秀企业经验,建设了具有时代感、先进性和富有特色的、以“三心精神”(即顾客称心、股东放心、员工安心)为经营宗旨、“诚、变、康、简、和”(即诚则立,变则通,康则荣,简则明,和则兴)为世界观、“四特精神”(特别有远见,特别擅学习,特别能战斗,特别可信赖)为核心价值观的企业文化体系,并以此为核心凝结成特变电工的核心竞争力[4]。其中“四特精神”又是其文化的突出特征。它来自于过去创业实践中的积累凝练,已经成为广大员工价值观和行为方式的一种核心理念,是特变电工实现可持续发展和实现双百亿集团目标的精神支柱和根本保证,也是特变电工文化的核心元素。透视特变电工发展历史,我们不难发现,持之以恒的人本管理理念和实践是其文化的重要特征之一,也是特变电工成为“人才洼地”的不竭动力。

(四)以品牌建设为载体,强化企业营销管理,提升企业形象

改革开放以来,我国的市场竞争大体经历了四大阶段：数量竞争阶段、价格竞争阶段、质量服务竞争阶段、品牌竞争阶段。品牌建设早已超越营销策略层面而成为企业战略的重要组成部分。特变电工通过积极实施品牌战略,推行 CIS工程,以质量树品牌,以服务塑形象,多角度、全方位的品牌创建活动取得了较丰硕的成果,形成了良好的企业形象力。该公司 1994年正式启用“新特”牌商标。1997年至今,“新特”牌商标连续被评为新疆品牌产品,2000年“新特”品牌被中国技术监督情报研究所认证咨询中心评为“中国市场知名品牌”。“新特”牌产品也是海湾、东南亚等国家的免检产品。2002年“新特”商标获得新疆著名商标并已在海外 20多个国家进行注册,建立了保护和管理商标的良好机制。2007年 9月,特变电工“新特”牌“并联电抗器”,“沈变”牌和“新特”牌 220kV及以上电力变压器均荣获“中国名牌产品”称号[5]。其独特的“国家领导人营销”活动在品牌塑造和传播方面最具特色。在我国独特的政治文化背景下,党和国家领导人的言行代表着国家政策的走向,所以往往处于新闻和社会舆论的中心。党和国家领导人到哪个企业参观考察,就是对该企业经营管理成绩的褒奖和品牌内涵的丰富,同时该企业也会获得大量的免费宣传版面,相比较其他营销传播方式,品牌信息传播效率和可信度更高。特变电工在这方面做得极其出色。江泽民等党的第三代领导集体成员和胡锦涛等党的新一代领导集体成员都先后参观考察企业,对公司的发展给予了高度评价和殷切期望。这些参观考察活动不仅丰富了“特变”品牌的内涵,提高了“特变”品牌的影响力,还为“特变”品牌的信誉提供了“背书”,这也同时为企业发展奠定了良好的外部环境。据不完全统计,近十年来,党和国家领导人到特变电工总部或下属企业参观考察 30余次,有关新闻报道近百万字。

(五)核心业务突出,增长战略恰当,实现了企业跨越式发展

发展是企业的永恒主题,而不断拓展新业务、进入新领域则是企业成长的必然选择。但是,许多企业随着扩张欲望的不断增强,也往往会出现主业不突出,多元化过度问题。从理论上讲,可供企业选择的增长战略有密集型增长、一体化增长和多元化增长等模式,各种模式都有其优势和潜在风险性,本身并没有好坏之分,关键在于是否适合企业的战略方向和客观条件。特变电工通过致力于行业的深度开发和产业延伸,截止到 2007年底,形成了输变电产业、新能源产业和新材料产业为核心业务的主业突出,各产业相互协调、相互支撑的产业格局[6]。

三、特变电工成长隐忧分析

根据对特变电工的调研,我们发现在特变电工高速成长的背后,存在着一些有可能影响公司持续成长的因素。如果不重视这些因素,有可能会影响特变电工未来的发展。

(一)管理梯队建设问题

特变电工已经经历了辉煌的 21年,特变电工的现任领导班子,用他们的聪明才智和集体智慧,将特变电工从一个街道小厂发展为现在的国内名牌,国际知名的大型企业集团。但是在此其中存在着一个突出的问题：从发展之初到现在,特变电工的核心领导层还是以张新为首的创业初期的“老人”组成,他们目前基本上还处于壮年,尚不存在权力转接问题。但是从长远来看,能够很好地理解和传承特变文化,继续引领特变电工持续快速发展的“二代”管理梯队的重要性日益凸显。“特变成长模式”之所以这么成功,很大原因是现任领导层的核心领导的结果。但是,假如现任的领导层中出现任何问题,那么企业未来发展靠谁带领?如果还没有建立合适的管理梯队,特变电工何以实现基业长青?

(二)管理体制问题

特变电工在决策中存在着管理集权度高的问题。特变电工的重大决策大多都要经过董事长张新的批准,或者说张新在特变电工的决策中起着举足轻重的作用。这种现象是历史形成的,与张新本人的智慧、能力和领导魅力紧密相关。这种体制的优点在于领导团队的凝聚力强、决策效率高。缺点在于容易造成“一言堂”的氛围,扼杀创新思想,导致决策失误。特变电工目前所管理的战略单位的体制十分复杂,有直属企业,全资子公司、控股公司、参股公司等类型,同一业务领域内的战略单位的管理体制也不尽相同。随着企业的发展,管理跨距随业务领域和地理区域拓展将进一步扩大,管理体系也会日趋复杂。适应这一情况,是否应该改变目前仅仅依托股份公司管理的模式而采用“集团公司加事业部”的管理体制值得思考。

(三)如何界定企业业务领域的问题

业务领域的界定决定企业发展的战略方向和资源配置,并最终决定着企业的可持续成长问题。业务领域界定不当就会给企业带来重大损失,甚至灭顶之灾。例如,五粮液曾经想斥资百亿元研发计算机芯片,首都钢铁试图进军计算机软件而与微软比肩,结果都铩羽而归。特变电工现在把输变电设备制造及系统集成、新材料、新能源作为其核心业务是否界定的科学呢?事实上,特变电工随着企业规模的扩大和经营领域的拓展,其销售收入不断跃上新台阶,从 1988年的 129万元,增加到 1996年的12685万元,进而增加到 2001年的 131046万元,2007年达到 107亿元,跨越了亿元、十亿元和百亿元大关。但是,其销售利润率在 1994年达到高峰值29．25%后呈现逐年下降的趋势,尤其是自 1997年后下降趋势明显,累计下降了近 19个百分点。这是否意味着范围不经济问题或者存在着潜在的大企业病,值得关注。

(四)管理视角问题

特变电工起步于新疆市场,现在已经成长为我国同行业中的领军企业,在输变电设备制造行业已经进入世界三甲之列,2009年进入中国企业 500强,其许多产品进入美国、东南亚、中东和中亚市场。随着企业的成长,其管理视角问题日渐凸显。特变电工从最初“立足新疆,面向全国”,到“布局全国,面向世界”成功地实现了第一次转型,现在是否应该选择“布局世界,跨国经营”的国际化经营战略成为能否实现二次嬗变的关键所在。一旦做出此种选择,必将对现有管理体制、运营模式、企业文化、人才队伍、管理中心、产业结构提出新的挑战。

(五)企业文化面临创新任务

特变电工在发展中形成了独特的企业文化,成为该企业核心竞争力的最重要的组成部分。但是,随着时代的进步,企业面临着复杂的环境和多种挑战,企业文化必须与时俱进。例如,特变电工的经营宗旨为“客户称心,员工安心,股东放心”,体现出了企业在处理与主要利益攸关者关系时所依据的准则。但是,在这个范式中,缺乏企业最重要的一个利益攸关者——社会公众。世界上许多著名公司都已经把社会责任置于企业文化的重要位置并定期发布社会责任报告。例如,可口可乐公司的愿景分别设定了股东、顾客、员工、合作伙伴及环保任务,其公司使命 (令全球人们的身体、思想及精神更怡神畅快;让我们的品牌与行动不断激励人们保持乐观向上;让我们所触及的一切更具价值)也已经跳出了单纯追求经济利益的窠臼。作为特变电工文化重要组成部分的核心价值观——“四特精神”(特别有远见,特别擅学习,特别能战斗,特别可信赖)和其世界观 (诚则立、变则通、康则荣、简则明、和则兴)怎样注入时代元素和给予新的诠释需要深入探索。

四、结论与启示

特变电工是从属于欠发达地区的,制造业基础薄弱的新疆发展起来的一个非优势资源依托企业,其发展历程给了我们许多启示：

1.在欠发达地区,只要发展思路正确,发展战略得当,管理措施到位,非优势资源依托企业不仅可以生存,而且可以发展壮大。除特变电工外,新疆联合机械集团也曾在 20世纪 90年代中后期在我国小型联合收割机生产领域占据了 70%以上的市场份额。

2.企业家精神是欠发达地区企业成长的原动力。他们有敏锐的眼光和过人的胆识,富有创造精神,极其善于把握市场机会和国家政策动向,并且行事果断。同时他们还对未来充满信心,拥有充任管理团队核心人物的人格魅力和引领团队前行的独特思想。纵观特变电工 20余年的发展历程,我们不难发现,张新始终是企业发展的灵魂人物。除特变电工的张新外,新疆“广汇”的孙广信、华凌的米恩华等也都发挥着类似的作用。

3.地缘因素是欠发达地区制造业企业发展的重要制约因素。欠发达地区制造业企业成长初期都是从服务于本地市场起步的,随着企业的发展壮大,企业的经营领域和市场服务的范围不断扩大,其身份也从地区性企业转换成全国性企业,甚至向跨国公司转型。这样,企业的业务中心和经营重心必将转移到发达地区,公司总部所在地如果仍然留在欠发达地区就可能带来管理上的不便,在吸引高层次人才方面也会带来诸多不便。但是,如果贸然将总部迁出,一方面会遭到迁出地政府的反对,另一方面则还面临着重建企业与迁入地政府关系重建的问题,搞得不好,还有可能水土不服。

[1]黄利娜.特变电工去年盈利增长近六成,跻身中国企业500强 [EB/OL].http：//www.tianshannet.com.cn/news/content/2010-02/25/content_4805417.htm.

[2]吴微等.核心灵魂的力量——透视特变电工的企业家文化 [N].经理日报,2002-08-09.

[3]黄利娜.特变电工再获国家科学技术进步一等奖 [EB/OL].http：//www.tianshannet.com.cn/news/content/2010-01/11/content_4705503.htm.

[4]王瑟.科技领跑,文化立身 [N].光明日报.2004-01-10.

[5]朱建华.提升核心竞争力,打造世界知名品牌.特变之路(四)[A].特变电工股份公司编,2008-06-20：278-282.

[6]张新.站在“双百亿”的新起点上.特变之路 (四)[A].特变电工股份公司编,2008-06-20：1-3.

A Research on the GrowthM ode of the Enterprise with Non-advanced Resources in the Under-developed Region on the Case of TBEA

Liu Zhi-lin1,Wang Hai-fang2
(1,2.Business School,Xinjiang University of Finance and Economics,Urumqi 830012,China)

Advanced resources is one of the most i mportant development conditions for a region.The region with advanced resources generally grows fast via the Transition strategy of advanced resources.However,TBEA gives us another successfulmode of the Enterprise with non-advanced resources in the under-developed region.We may get the following conclusions：Firstly,the Enterpriseswith non-advanced resources in the under-developed region can also realize existing and developing through the correct thought,available strategies and efficient polices.Secondly,Entrepreneurship is the initiatives of the enterprise growth in the under-developed region.Thirdly,the location is one of the most important factors for the manufacture enterprises.

TBEA;Under-developed region;Enterprise with non-advanced resources

F276.5

A

1003-4919(2011)01-0021-05

2010-10-28

1.刘志林 (1962— ),男,甘肃酒泉人,新疆财经大学工商管理学院教授,副院长,研究方向：市场营销;2.王海芳(1977— ),女,河南宝丰人,新疆财经大学工商管理学院副教授,研究方向：战略管理。