浅析施工项目成本控制

池蕻艳

（中铁六局集团呼和浩特铁建公司，内蒙古呼和浩特010050）

成本控制活动是一个从意识到行动、从管理者整体部署到执行者具体实施的过程，忽视其中任何一个方面都会导致成本控制失去效果。

1 项目成本控制的现状分析

施工项目成本控制是涉及项目经营管理全过程、全方面、全员的综合性活动，不仅是制定各种控制成本的管理办法，更重要的是执行，这需要领导的重视、各职能部门及项目全体人员的理解、配合和执行，只有这样才能最大程度使项目成本得到控制。当前项目成本控制工作中，还存在以下问题。

1.1 成本控制未能贯彻项目经营管理的全过程

成本控制是完整的系统，贯穿项目施工准备、主体施工、竣工验交整个过程，涉及人员、材料、机械设备、施工方案等方面，当前施工项目的成本控制还没有达到这种要求，没有形成完整的体系。成本控制的规章制度由各职能部门根据相关的管理制度制定，具体实施过程中，与项目部实际施工不相符的情况时有发生，没有因地制宜，导致经营管理得不到很好的贯彻执行，措施只是书面形式，没有真正落实到位，成本控制工作无法发挥实际成效。

1.2 成本控制涉及的控制内容不够全面

长期以来，有人认为成本控制就是最大限度地降低成本，其实不然。成本支出最小化是成本控制的主要目标之一，但不是全部，其忽视了质量成本、工期成本以及安全成本，片面追求低支出会影响工程的质量，最终影响到企业的形象，这种本末倒置的做法会给企业的长足发展带来极大危害。

1.3 忽视成本控制的全员性

成本控制的关键在于执行，执行则由参加项目的全体员工完成。全员参与的成本控制在当前施工项目中没有完全做到，成本控制目标的制定和考核基本由核算部门来完成。核算部门只制定成本控制目标，具体的控制方法和过程需要项目部来完成，但项目部的部分人员不能充分理解成本控制目标，比如技术人员认为自己的任务是解决施工难题，搞好工程质量，确保顺利移交，而现场的工人最关心工资能否保证，奖金能拿多少，提起成本控制，自然认为是项目经理的事。这必然降低了成本控制的实施效果。成本控制不仅需要项目管理层、各职能部门的通力配合，更需要所有现场管理人员、施工人员不折不扣去执行。仅仅依靠核算部门通过合同后评估做出项目成本控制目标，而成本实施过程中不进行控制是无法达到项目成本控制目标的。

2 加强项目成本控制的几点建议

2.1 项目成本控制要贯穿项目经营管理的全过程

项目成本控制是系统性工作，项目确定之后，从施工准备开始，经过工程建设，再到竣工交付使用到保修期结束，这其中的各项活动都是项目成本控制的范围。

2.1.1 制定科学的成本控制目标

成本控制目标是日常成本控制活动的行动指南和方向，是项目经过事前控制、事中控制、事后控制等过程最终要达到的目标。成本预测就是在充分分析对影响成本的各种因素采取相应措施的基础上，结合项目施工技术条件和发展目标，运用一定的科学方法，对一定时期或一个成本项目的成本水平、成本目标进行测算、分析和预见。成本预测是一个完整的决策过程，可以为项目降低成本指明方向和途径，为选择最优施工方案提供科学依据。

（1）项目成本预测的程度可以分两步进行：一是掌握相关信息。主要收集、调查、了解、掌握项目外部环境和内部条件的第一手资料。如调查征地拆迁的难易度、施工的环境、当地建筑市场的物资设备资源和人力资源等，为成本预测提供依据。二是拟定初始目标。根据掌握的情报信息优化施工方案，分析测算后，建立初始目标，并发动相关管理人员讨论，选择最优的预测目标以及实施目标的方案提到领导层讨论审定。

（2）项目成本目标测算应根据工程项目的具体情况进行分析，考虑各方面的因素。主要依据是：①施工图纸；②工程中标价；③以前年度工程成本资料；④工程项目人工、材料、机械设备的投标价格和当地实际价格；⑤单位内部各项费用消耗资料及费用支出标准；⑥施工方案。用施工图纸的数量和实际测算成本单价计算出直接成本，临时设施费和管理费用按实际需要计列。

（3）成本控制目标确定之后要层层分解落实至各个施工生产环节，成为各生产经营活动过程中对成本控制的具体要求，是各部门进行事前控制的依据。制定成本目标时，公司相关职能部门、项目经理部相关人员都必须参加，以保证项目成本目标的准确性、现实性、科学性和可操作性。成本目标确定后，项目部要编制降低施工项目成本的技术组织措施，降低成本的措施要从技术方面、组织方面全面考虑，从降低材料费、提高机械利用率、提高劳动生产率、降低质量成本的措施等各个方面制定，努力使成本控制目标既具有挑战性，又具有可行性，使其成为各个成本中心执行成本控制的有利参考。

2.1.2 加强施工阶段的成本控制

成本控制是动态的，施工项目的不同时期、不同进程有其各自的特点和要求，项目部应针对各个阶段制定相应的成本控制措施。

（1）项目开始阶段，要根据成本目标、施工图纸和有关技术资料，再一次调查施工现场，优化施工方案，选择适当的机械设备类型和组织作业人员等，具体可从以下几方面实施：第一，协作队伍的选择。选择资信高、长期合作的施工队伍。根据现场实际情况签好合同，合同标的中必须包括管理费及风险费。合同条款中必须明确各种风险的责任。第二，对协作队伍进场人员和设备进行核实。评估其是否能满足工期的需要，避免配备不足影响节点工期造成赶工期。第三，物资的控制。制定甲控材料、自购材料的管理措施，授权领料人。核定分项工程用料计划，制定分项消耗核算措施。第四，对亏损大的项目要做试验段，制定各工序的成本，落实到各级施工人员。第五，将成本目标分解细化到各部门、施工队和劳务班组，做到人人头上有指标。

（2）项目实施过程中，①对协作队伍的管理：对协作队伍不能以包代管，因为协作队伍发生的成本就是项目的直接成本。在其施工过程中，不仅要监控和指导，还应在各协作队伍中起协调作用，做到资源共享，避免人员、材料和设备的闲置浪费。②物资的管理：施工期间要加强对限额领料单和施工任务单的管理工作，确保单据和实际消耗数据等资料的真实性，严格控制材料的验收、发放（作业层）和消耗量，在此基础上进行成本差异分析，对比分析实际领用的材料与计划目标，分析差异及其产生的原因，实施相应的奖惩措施。③对管理费的控制：管理费在项目中占2%～5%，严格执行差旅费和招待费的标准，标准化和三类建设按规划实施。④对临用工、临用设备的管理：零用工采用当期实名确认完成的工作量。严控临时机械设备的使用率，全项目部统一协调调配，一方面可大量减少设备的租用量，另一方面避免设备的闲置。⑤过程中发生不可预见的损失及与设计不相符的工程量，要及时让监理确认形成资料，按索赔程序上报审批。Ⅰ类变更必须先批准后施工。⑥及时对分项工程进行成本考核。进行成本差异分析，找出原因并制定措施，落实到人。⑦定期对各成本中心的成本控制情况进行考核，对比各成本中心实际支出数与计划数的偏差。评估成本控制执行效果的优劣，作为各成本控制中心绩效考核的指标，通过完善奖惩制度来提高各部门员工参与成本控制的积极性。

（3）工程竣工验收阶段，根据过程中成本发生的偏差情况，一是对达到变更条件的实施索赔，二是总结经验，对项目经营做出评价，三是核查实际领料以及消耗情况，做好退料和退料单的审核工作，精心安排好工程竣工阶段的清理结算工作。

2.2 项目成本控制要从项目整体效益出发全面分析

项目实施成本控制的目的是增加项目的经济效益，因此，减少成本支出的前提和目的是实现项目整体效益的最大化，这要求项目成本控制管理过程中必须注意从整体上把握。项目成本控制要以成本最低化为原则，要注意研究降低成本的途径和最佳的成本支出，并制定相应的成本控制目标，作为考核、评比的依据。

2.2.1 加强质量成本控制

降低成本在保证质量的前提下进行，项目质量成本已不是以往单纯的质量不好而造成浪费，而是关系企业的形象。质量控制需投入一定成本，它是必须的，特别原材料、管理上来不得半点马虎。质量控制必须加强事先控制和过程控制，事后控制只能成倍增加成本投入。如有的外协队伍在附属工程施工中千方百计使用便宜材料替代指定材料，不按实验配比施工，千方百计减少施工人员，造成施工工艺、施工质量上的缺陷，返工时成本增加自不必说，损了自身形象，也使企业诚信遭受损失。项目成本控制中要坚决杜绝通过降低工程材料标准来节约成本的违法手段。项目要重视工程质量成本的管理和控制，通过质量成本分析，明确工程施工过程中的经济责任，分析成本减低的可能性，通过分析质量成本各项科目，明确施工过程中改进质量、降低成本的可能性，在满足质量标准需求的基础上获得经济效益最大化，实现质量和成本的最佳组合。项目成本与工程质量关系可用图1表示。

2.2.2 加强工期成本控制

工期成本是项目成本控制需要关注的一个方面，工期目标能否顺利完成关系到企业信誉，也会涉及相关的经济利益，施工进度与成本的关系既是矛盾的，互相影响，又是必须的，具体体现为“细节决定成败”。工程没有计划、没有进度是谈不上成本的。虽有工期安排，由于这样那样的原因造成进度工期滞后，从而与节点工期造成冲突，这时为把失去的时间抢回来，满足节点工期，有时就必须不计成本、至少是投入更大成本，进度与成本的反比关系就突现出来了，进度越快成本越高。针对工期与成本之间关系的问题，在成立施工进度保证工作组的同时组建成本核算小组，在组长的统一领导下，及时准确地进行经济核算，对施工过程进行实时控制，同时采取各种措施，调动广大职工的劳动积极性和主动性，做到人尽其才、物尽其用，保证工期目标的实现。项目成本与工期的关系见图2所示。

图2 成本与工期的关系图Fig.2 Relation of cost and construction period

2.2.3 加强安全成本控制

安全成本也是项目成本控制不容忽视的一方面，安全工作越好，安全费用就越少，施工所受干扰也就越小，费用支出也越少。因此加强安全工作与责任成本有密切的联系，施工安全制约着责任成本，责任成本依赖施工安全，二者是统一的。必须坚持“安全第一，预防为主，综合治理”方针，大力推进安全制度建设，认真开展安全专项整治活动，确保安全有序可控。一是建立健全安全保障体系，为一线操作员工办理保险，规避风险。二是高度重视安全管理工作，加大安全设施投入。三是认真执行安全警示制，各单位安全员坚持日巡查、每周专项大检查制度，发现问题及时整改，将安全问题消灭在萌芽状态。项目成本与工程安全的关系可用图3表示。

图3 安全与成本关系图Fig.3 Relation of cost and safety

2.3 施工项目成本控制要依靠所有项目员工的参与与合作

要建立科学合理的成本控制奖惩制度，提高广大员工参与成本控制管理的积极性。为此，项目部需要在责、权、利对等的原则下细化各个部门的成本控制目标，将成本控制责任落实到个人，使成本控制的目标明确，责任清晰。在此基础上，成本考核要与单位的绩效考核相结合，使其成为评价各部门工作绩效的重要指标之一，使对成本控制的考核系统化、定期化，逐步建立一套科学、合理的成本控制考核体系。最后，要根据成本考核的结果对成本控制做得好的部门和个人实施必要的物质和精神奖励，对成本控制实施效果差的部门和单位予以适当的惩罚，促使其提高工作和管理水平。

实施成本控制对降低项目成本、提高经济效益、增强员工的主人翁意识和劳动积极性都有着极其重要的作用，对提高工程质量、保证工期、确保施工安全等方面更有深远的意义。加强项目管理中的成本控制是向科学管理要效益的具体举措，是施工企业赢得生存、持续发展的有力武器。■

[1]赵权.企业成本控制技术[M].广东经济出版社.2003.

[2]宋德耀.建筑工程项目管理[M].武汉理工大学出版社.2005.

[3]邱明正.全面降低成本、创造管理利润篇[M].中国科学文化音像出版社.2005.