与日化行业企业家的交流思考

中国轻工业联合会副会长 王世成

（2011.4.16于昆明）

非常高兴再次与日化企业家沟通交流，相信云南这片神奇的土地会带给我们灵感和智慧。

我体会到，今年两会精神的关键词是：科学发展、转变方式、民生优生、全面和谐。深刻认识经济社会发展的新模式，应着力体现在：内需主导、消费支撑、创新驱动、均衡共享。同时需保持清醒的认识：即“十二五”我国正处在二次转型与深层次改革（必须注重顶层设计，给改革分出轻重缓急）的十字路口，确实是远虑大于近忧；实现经济总量导向转向国民收入导向的实质性突破，宝要押在能否真正实现发展方式的转变上；要防止经济增速下滑、社会风险加大、跌入中等收入陷阱等。对于经济社会及国际竞争多个两难问题的处理需要大局观念、务实精神和政治智慧。

关于行业工作，舞虹同志将详细通报。在此对日化行业和洗协工作给予充分的肯定，务实、规范、民主与和谐是协会工作的主要特点。下面我结合对世情、国情、行情、企情的认识与粗浅思考，与各位企业家交流一些理念和观点，涉及战略-转型-升级-竞争-领航-团队等六个方面，仅供参考。

一、战略的关键是差异化的战略

在一个快速变化的世界里，在一个激烈竞争的市场中，企业的战略更新和适时调整难以避免，正像国美与苏宁营销战略由陆战转向空战，强力推进网上销售一样。企业要想在尽可能长的时间内保持卓越，就必须保持自己战略上的灵活性和适应性，必须进行多样化的战略实验，释放资源更新观念，不断提高企业的“战略适应力”。我们说过去是生产制胜年代，产品生产出来就能卖得出去；现在进入战略制胜年代，企业一定要有差异化的战略，只有这样的战略才能够保证在未来竞争中成功进入“蓝海”，获得较高的经济效益。

战略不仅是一个目标，更应是一种方法。对于任何一家轻工和日化企业来说，最好的战略就是如何能够做到发扬优势和与众不同，并以这种方式提供独特的价值，做到先发制人。我们经常审视和评估企业的战略优势，需要注意自问几个问题：你的战略是否发扬优势？你的战略是否领先趋势和潮流？你的战略是否考虑不确定性？你的战略是否有足够自信？你的战略能否有效转化为行动计划？

广东、浙江、江苏等地经济发展的经验为我们提供了区域差异化发展的范例。纳爱斯、立白、开米、洛娃、娃哈哈、安踏、帅康、乐美、成路等企业通过拓展延伸产业链价值、适度多元化的思路和做法实现了同业差异化发展，体现了主业做强、多业反哺、多点支撑。另外，产品开发注意本土品牌、本土文化尤为重要，如芙拉娃娃超越芭比娃娃风靡穆斯林世界、可儿娃娃品牌效应逐步在国内得到体现就是很好的例证。

营销模式的差异化也是轻工骨干企业的热门话题。我们看海尔的日日顺，它本来就是海尔家电下乡的销售通道。他们较早地察觉到了三四级市场的网点投资很大，而国外企业长期做高端市场，无论是投入和速度都不可能一下子跟上国内企业的节拍。海尔正是看到了这个需求，全力将日日顺打造成了公共平台，且注重口碑传播的市场推广效果，3～4年就做到了近500亿营业额。瑞敏老总提出，日日顺的销售必须要在海尔总体销售额提高的基础上，保证海尔产品在日日顺的销售份额在50%以下。也就是说，日日顺从海尔的营销渠道变成了家电下乡的国美、苏宁（虽然模式有所区别），变成了公共销售平台，目前已作为美国通用等其他公司在中国或国内市场的销售渠道。这种创新同时也是节约社会资源和降低营销成本的好办法，也说明了“渠道为王”经营战略的重要。当然，我们一些企业根据自己的产品定位，在一些百货商场或超市建专营店、体验店等都不是错的模式。总之，突破同质化、实施差异化战略定位是我们下一步转变发展方式很主要的内容。传统百货业的战略转型也伴随着巨大的冲击而显得势在必行，值得我们行业企业注意。目前北京常见的五种形态是：以燕莎、赛特为代表的精品百货店，以中友、SOGO为代表的时尚百货店，以菜市口百货为代表的主题百货店，以奥特莱斯为代表的折扣百货店，还有生活百货店，并大多尝试了电子商务。

二、转型的关键是思想观念的转型

我认为，对于日化行业企业来说，新五年间“挑战、创新、突破”是我们思想观念转型必须思考的问题。

“挑战”则是要挑战目标、挑战标杆、挑战自我，是一种争先创优、敢于亮剑的战斗勇气。对企业领导者来说，承认差距是一种胸怀，找出差距是一种境界，缩小差距是一种能力。

“创新”是产生新的改变、创造新的价值，体现在技术创新、市场创新、管理创新等诸多领域。创新是一种颠覆旧传统、创造新方法的行为实践。况且，惯性思维和经验决策已走到尽头。

“突破”包括思维突破、思路突破、理念突破，是一种不断解放思想、跨越禁区的进取精神。在这方面，宗庆后成为首富说明了内需主导和消费品行业的增长效果。娃哈哈还通过与网络游戏《梦幻西游》的合作，完成了对注册用户超过1.8亿的庞大群体的有效宣传；伊利集团创新观念、更新品牌标志，并在与中石油合作利用18000家便利店销售的基础上，又牵手迪斯尼进行快乐营销，影响下一代；苏宁与中国联通、国美与中国移动的新战略合作模式等。这些创新做法都需要我们再认识。反思得出的结论是：不愿挑战自我，没有危机感的思想观念则是最大的危机。

我们特别是要深刻理解锦涛总书记去年在省部级领导干部关于转变经济增长方式的研讨班开班时重要讲话的精神。其中，他有50次提到“加快”这个词，主要是讲加快经济发展方式的转变，这是思想观念的一次大转型。而且，这一转变已是刻不容缓。

一般来讲，发展的周期是成熟期后将逐渐走向衰退。那么，成熟的行业十二五期间还有没有活力和激情？以家电为例，回答是肯定的，因为新的需求空间决定产业发展活力。尽管我们预测今后的需求不会是高速增长，但是对十二五家电需求分析表明，此间国内市场会有消费需求的结构性变化，家电产品也会随之有大批量的更新，特别是小家电在发达国家是家庭必备品，小家电的拥有程度也常常是体现社会文明程度的一个标志。

实践证明：观念决定理念，思路决定出路。这些年来，在科学发展观的指导下，在政府综合政策措施的引导下，在市场竞争机制的倒逼下，轻工行业逐步加快了淘汰落后和结构调整。一批企业走过来后，尝到了转型的甜头。企业家们已经从“要我转型”到“我要转型”，而且明晰了向“资源节约、环境友好、科技先导、效率至上”转型的基本方向。有了这种观念的支撑，轻工和日化行业企业转型的力度和速度、转型的成功率必然会获得极大提升。

三、升级的关键是管理水平的升级

精细化管理水平是应对金融危机各种表现和状态的分水岭和试金石，管理水平与受影响程度成反比。金融危机中我们曾做过分析，一些轻工企业在危机中“倒下”或伤筋动骨，原因有几种情况：基础管理薄弱，不能应变突发现象；过力过度多元化扩张；过分依赖OEM生产模式；盲目涉足虚拟经济和金融衍生品；社会责任和监管缺失；战略决策失当、失误等。其中第一条是带有普遍性的问题，值得企业高度警觉和主动调整。

我感到日化行业必须高度重视管理创新工作。企业的管理创新包含很多内容，其中成本管理和风险控制值得深入研究和设计。最重要的是如何让每个员工都能够成为管理创新的细胞，从而使企业成为一个有效率的经济体。经济学上有一个“激励相容理论”，值得日化企业认真研究。在与企业老总交流时我们提出，企业如果能有一种制度安排，使行为人追求个人利益的行为正好和企业实现集体利益的最大化相吻合，将是很难得的。这就要求企业在很高层面上进行管理创新。这是一种扁平的企业结构，是每个人都要面对市场，不是企业要你做，而是你要做。我们提请每个企业都要思考这个问题：企业利益最大化一定不是和员工的博弈，而是创造一种双方利益最大化的管理模式。

国家需要确立民富优先的改革导向，民众需要确立勤奋给力的价值取向。西亚、北非局势动荡值得我们警示与反思：主要是民众对社会的不满。就企业而言，要让员有幸福感、有责任感，这就需要从尊重、信任、价值、环境、待遇等方面体现；要让他们增强对企业的信心，就必须使员工相信劳动和知识的力量，相信机会的平等、相信过程的公正、相信待遇的公平、相信企业带来的家庭式温馨与幸福；同时，必须使员工感到，只有拼搏努力才能体现价值受到尊重。

四、竞争的关键是创新能力的竞争

总结企业成功的经验，要想在竞争中领先他人，必须有较强的创新能力，并依托品牌文化的影响力使得自己的产品永远领先别人半步。凡是很成快成长的企业，都是由于抓住了一些消费市场升级换代的机会，用新产品占领了市场主导地位，获取较高利润而脱颖而出。因此，创新能力的强弱是轻工企业决定竞争胜败的关键因素，正可谓勇者相逢智者胜，如慕思床垫、新光饰品、北京工美的实例。

我们的大企业大多很重视创新体系建设并不断取得成效。那么，行业的技术创新之路该如何走，行业技术创新模式又如何生成？相信这也是企业所关注的。我认为，首要的问题是在企业积极推动研发创新的基础上，建立行业技术研发体系。各行业应加快建立一个国家级的行业研发中心，这个中心要能为企业提供全球的技术发展趋势和行业技术发展路线图，能自行重点研究和组织企业跟踪研究共性、前沿技术，指导企业的新品研发，并具备能向行业开放的各种研发、检测、标准的硬件配置的公共平台，以形成从国家到行业到企业的完整体系。具体来说，中国日化院的作用需更进一步发挥。很重要的一点是树立开放式的研发驱动增长理念，北京大豪研发中心的经验值得推崇。

五、领军的关键是责任行业的领军

成功的企业不仅使自身的发展不断得到张扬，更重要的是持续带动行业的整体进步，闪光和史记的是产业和社会责任的浓重一笔。行业的座次既看小出身，更看新作为。排头兵企业要处理好产业规模化、高端化与多元化的关系。大家知道，一个国家的发展是三种力量的作用所致，先进国家均是政治力量、社会力量与资本力量的均衡发展所维系。往往资本的力量是最活跃的，资本追求增值的最大化是其固有属性。房地产利益的诱惑力是难以抗拒的，或可称为当前中国经济投资回报率一枝独秀的产业，其他企业纷纷加盟无可厚非。同时，另一条战线——我国的私募基金也日趋红火，2010年地方工业总共募集资金276亿元，较2007年90%来自海外相比，到2010年已降至50%，且中国私募股权投资只占GDP的0.3%，相比美国的1.5%尚有较大发展空间，数千家中小企业有着很大的流动性需求。不管何处投资收益高，我们都期望日化企业家在适度多元化发展的同时，不失做强主业，推进反哺实业规模化、高端化发展的责任，要做强品牌、完善渠道，提高市场占有率和知名度，这是全行业的热切期待和实业兴国的民族情结，且正逢当前国货回潮的天时（全球中国风）、地利（渠道为王）、人和（人们从“只选最贵的”到“适合的才是最好的”），需加快发展，彰显内功，体现责任，内外和谐。

实践证明，成功的企业总是百般满足社会和消费者向上的需求，保持朝气、坚韧以求、天天向上，如追求办公效率、提高投入产出、追求完美自由，而不去迎合向下的需求。成功企业家领航的能力总是重点体现在坚韧和智慧上，体现在把握机遇、因势利导上，体现在有效化解矛盾冲突上（冲突太少会让公司了无生气，而冲突太多又会损伤元气）。

当前机遇在何处，企业如何有效把握？

我以为，当前机遇在投资主导向消费主导的转型中。我国的消费率低于国际平均水平10～20个百分点且呈下降趋势，央行3月16日发布2011年一季度储户、银行家、企业家问卷调查报告，这项调查覆盖了全国50个城市、2万户城镇储户。在当前的物价、利率以及收入水平下，仅14.2%的居民倾向于“更多消费”，这是1999年调查以来的最低值，消费出现了近十多年来的低潮；在众多投资方式中，选择“房地产投资”的居民达25.1%，虽然比上季减少1个百分点，但房地产仍是居民投资首选，其次为基金（21.9%）、股票（13.5%），反映出明显的投资-消费失衡问题。同时，消费空间巨大，农民市民化、人均收入进入中等发达水平正是消费快速增长时期，城乡消费结构快速升级。

机遇在工业化主导向城市化主导的转型中。21世纪是城市的世纪，城镇化作为转变发展方式的重大战略选择，城市化率五年提高四个百分点，有助于城乡居民消费比例的调整（品牌家居、品位城市、品质生活的打造有助于消费活动的升级），有助于抑制重化工业、促进服务业发展，有助于带动就业，有助于解决资源环境问题。

机遇在中高碳经济向低碳经济的转型中。轻型产品结构能在国家把经济增长速度与能源消耗总量挂钩的前提下，加快调整赢得先机。

机遇也存在于国富优先向民富优先的转型中。轻工业作为典型的民生产业将发挥不可或缺的重要作用，要在吸纳就业、都市工业、提高生活质量等方面下功夫。

机遇还蕴藏在一极化向多极化的转型中。后危机时代的国际形势：一是新兴经济体是主增长极；二是通货膨胀率较高，特别是在原材料、能源汇率、利率、房地产等方面的输入型通胀和内在的压力；三是新兴制造业国家成本上升；四是资本全球性流动加速、多在金融资本配置上；五是金融战、贸易战风险并存；六是制造业正在加速调整、影响世界经济格局；七是供应商和零售商矛盾凸显。

六、团队的关键是结构合理的团队

国美股权之争的复杂变迁、阿里巴巴与雅虎股权的纠结、汇源与达能的股权之争等焦点问题，带给我们几点反思：一是中国企业转型为现代公司的基本框架与核心要素更是工商企业文明进行过程的阵痛；二是当代年轻的、新生代、海派的企业家与第一代企业家在情理法的矛盾冲突中观点的差异，如忠诚度、仗义之说等；三是集中了中国传统家族企业转变为公众公司必须迈过的纠结和困惑，家庭传承与职业经理人的权衡，企业权力交接当前正值关键时期，关系到轻工业的可持续发展。家庭延续应考虑能力加兴趣，要妥善解决继任者不想接、不能接、不让接、不敢接的问题；四是发展历程中对自身能力与前景的预期分析需要客观和前瞻，低估或高估都不利于企业重组要价；五是民族企业和企业家如何为自主民族品牌做强做大承担历史责任。

在轻工业的优秀企业中，企业领导团队既有以经济丰富、年龄较长的团队，也有少帅带队的团队。这说明要说什么样的团队最好没有一个固定不变的模式，关键在于结构合理。其人员的组成与企业发展规模、发展成熟度及面对的市场、竞争对手要相适应，结构合理是优秀团队的重要特征。要注意寻求“既有大局观又实干的人”不现实，团队中要有“用肩膀以上工作”和“用肩膀以下工作”两种人，即智慧加实干的人才组合；注意人才不要过多储备，他需要释放能量体现即期价值，长期不用会必然流失；注意应阶段打破组织结构的稳定性，加大轮岗，以换取效率、激情和新感觉、新挑战，如家庭家具一年一换位带来的新感觉；注意把最优秀的人才放在第一线，放在最接近用户的地方发挥才干；注意选对人比培训人更重要；要打造百年企业人才队伍建设是重中之重。

最后，祝企业转型取得新成效！祝各位工作顺利，家庭幸福！