煤炭企业集团销售资金管控体系存在的问题与对策

李 军

(平煤股份运销公司,河南省平顶山市,467000)

煤炭企业集团销售资金管控体系存在的问题与对策

李 军

(平煤股份运销公司,河南省平顶山市,467000)

通过分析部分煤炭企业集团销售资金管控体系在运行机制、运行协调、基础工作等方面存在的问题,探讨在煤炭企业集团销售资金管控体系中系统再造、明确权责、加强基础工作等方面的对策。

煤炭企业集团 销售资金 管控体系

近年来,随着国有企业改革力度的加大,企业管理水平有了进一步的提高,企业销售财务管理得到进一步的完善,经过几年来的实施运作,煤炭企业集团销售资金管理控制体系收到了良好的效果,但部分煤炭企业集团销售资金管控体系在运行机制、运行协调、基础工作等方面仍有待完善。

1 煤炭企业集团销售资金管控体系存在的问题

1.1 运行机制缺乏灵活性,业务流程冗余

(1)运行机制不灵活性。在整个复杂营销系统中,任何一个环节的细小疏漏或工作过失都会干扰资金结算与回收正常进行,而且其处理及反馈的速度较慢,严重影响资金的运行效率。

(2)交易流程复杂。每笔煤炭交易要涉及各相关部门,每个业务部门又有一些小的子流程,造成煤炭业务流程复杂冗余。

(3)交易环节增多。随着联盟企业交易量的逐年增加,销售资金回收环节增多,降低了资金回收的效率,而且屏蔽了终端客户的交易信息,可控性较差。

1.2 职责范围不清,部门协调不畅

(1)各部门由于具有不同的分工和职能,在业务交叉部分往往会出现职责范围划分不清的情况,扯皮现象时有发生。

(2)信息不透明、不对称,传递不及时。各个部门往往出于本部门工作利益考虑,不及时提供信息,人为制造信息孤岛,高层决策者难以获取准确的财务信息。

1.3 结算环节基础工作薄弱,销售资金监控不力

(1)财务人员业务素质普遍不高,业务处理能力差,对整体业务工作的提高有很大的制约。

(2)结算方式落后。目前,部分煤炭企业的部分销售结算业务手段落后,仍采用手工方式进行结算。

(3)销售资金在销售全过程的跟踪中难以到位。销售业务涉及多部门、多环节,难以实现某个部门、某个人对销售全过程的持续跟踪。

(4)煤炭质量变化影响资金回收。由于购销双方采样工具、操作方法存在差异,致使用户对煤炭的品质认定发生异议,最终导致商务纠纷,影响回款。

(5)客户信用管理不完善,对客户信用的认知程度不够,防范风险意识不足。

(6)煤炭销售合同签订规范性、严肃性不够,容易造成商务纠纷,影响销售资金的回收。

(7)销售资金的清收力度不够,缺少切实有效的措施,对清欠人员缺乏激励机制,运用法律手段解决债务纠纷的意识不强。

2 加强企业销售资金的管控的对策

要完善煤炭企业集团的销售资金管控体系,煤炭销售环节的各个部门必须围绕物流、资金流和信息流畅通运行开展工作,实现销售过程中的物流、资金流和信息流有效整合与集成;将企业销售、调运、质检、结算等各条块型的相关专业化结构转化为物流、资金流和信息流流程型的综合性结构,实现资金管控过程系统化、全员化、可控化。

2.1 进行销售资金管控系统再造

进行销售资金管控系统再造,优化业务流程,简化交易环节,实现系统的灵活高效。

(1)在目前较为完善的三流整合系统的基础上,进行煤炭销售资金管控系统的再造。要做好煤炭销售合同签订、运输计划、煤炭发运和货款回收等各环节的整体系统再造。要实行“五统一”,即销售、合同、计划、发运、结算的统一归口分类管理。要建立高效的协作、促进关系,互相制约,努力完成各自承担的任务。

拓宽煤炭销售资金管控系统的外延,推进“四位一体”的工作思路,即实现资源、市场、销售、客户的统一,从更宽的层面上完善煤炭销售资金管控系统,真正有效地实现资源优化配置。

(2)优化业务流程。在对煤炭销售资金管控系统的再造的同时,进一步优化业务流程。业务流程是企业经营活动的核心。对于一些关键的、绩效性高的流程要全部予以保留,对一些绩效低下、重要性较低、复杂的流程进行简化,对与实际业务不符的流程以及严重影响、阻滞资金流运行的流程予以剔除。

(3)减少交易环节。针对日渐增多的联盟交易,要综合考虑销售资金与过票结算的利弊平衡,在不影响与客户战略联盟稳定的前提下,尽可能地减少交易环节。

(4)利用权变原理,提升系统适应环境变化的能力。在进行销售资金管控系统三流整合时,针对例外事件要预留开口,补充完善业务流程,实现反馈及时、处理到位。

2.2 责权利相结合,明确岗位职责分工

责权利相结合,明确岗位职责分工,完善信息传递责任制度,实现目标统一,部门协同。

(1)明确各部门、各岗位的分工、业务关系,定岗定员,责权利相结合。只有将权、责、利有机地结合起来,才能使其有外在压力和内在动力,从而提高企业整体抵御财务风险的能力。

(2)进一步加强行政引导和部门协调,完善信息传递责任制度,实现协同效应。行政引导是指挥棒,管理层通过管理指令,引导下属各部门、各环节,按照总体发展目标,通过加强协调一致、统一目标的过程,真正实现组织协同、业务协同、信息协同、财务协同的“1+1＞2”的协同效应。结算中心是销售资金的信息中心,结算中心全程跟踪、收集、整理、分析销售资金运行的全过程,结算中心履行销售资金信息管理考核职责,以保证销售资金管控信息有效及时传递。

2.3 完善基础工作,对煤炭销售资金的全过程实行管理、控制

(1)要加强对财务人员的管理和培养。财务人员是销售资金管控系统的主体,对其管理的不力以及业务素质的不高,严重制约销售资金管控体系的提高。因此要加强对财务人员的管理,主要是建立健全财务人员档案管理制度、实施财务人员委派制度,按照不相容岗位相分离的要求设置岗位,并实现定期轮岗制度,定期进行业绩考核,奖励与处罚相结合。对财务人员的培养主要通过职业道德教育,其次是在职培训、后续教育、学历教育及职称考试,把理论、实践相结合,提升财务人员的业务能力。

(2)要确立全员的销售资金管理意识。资金管理是财务部门的职责,但管理销售资金仅仅依靠财务一个部门是行不通的。要加强全员销售资金管理意识的宣传和教育,让每个员工深刻理解到销售资金管控的必要性和相关性,确立全员的销售资金管理意识,从而真正做到财务管理以资金管理为中心。

(3)利用现代化管理手段提升管理水平。积极推进企业销售财务与业务一体化的工作。利用计算机、网络系统整合物流流程,使业务操作更加规范,实现物流、信息流、资金流信息资源共享与统一。加强销售业务与财务的相互配合,减少两者之间的磨擦。

(4)建立健全销售日常管理和控制制度。充分发挥销售财务组织机构和人员的作用,加强销售的日常管理和控制,最终实现销售资金的有效管理和控制,以避免或减少坏帐发生。各部门、各环节、各员工之间要在实现分工的同时形成一定的牵制制约,推行职务不兼容制度。在遵守《会计法》等财务法律法规的前提下,结合《合同法》等经济法规,建立健全销售日常管理制度、内部控制制度和考核制度等管理制度,规范化管理、指导销售财务日常工作的开展。

(5)建立健全客户信用管理机制。加强客户信用管理,制定合理的信用政策,设置专门的信用管理岗位。通过收集信息、辩识分类,核定客户的信用水平;建立赊销审批制度;动态跟踪风险较高的地区、行业用户,缩短评估周期。

(6)签订严密的煤炭销售合同。市场信息的判断、客户信息的分析以及合同条款的设计与审定等是签订销售合同时应注意的几个方面。在合同签订时要对煤质、价格、运输方式、结算流程、资金支付形式、回款确认方式有详细的约定。保证合同签订的严密性、执行的严肃性,以减少执行过程中不必要问题的出现。

(7)加强煤炭产品质量管理,减少商务纠纷。要加强煤质管理,健全检验监督机制,在检验环境上体现公平、公正原则。建立完善的商务纠纷处理机制,及早解决商务纠纷,实现货款及时回收。

(8)加强销售与回款内部控制,加大应收账款催收力度。在销售实现后,要加快结算速度,缩短回款周期。掌握票据传递的过程,保证票据及时安全传递到终端用户手中。加强对应收账款的管理。一是要对用户进行动态管理,全过程实时跟踪;二是要明确各相关部门的岗位的职责、权限,确保办理销售与收款业务的不相容岗位相互分离、制约和监督;三是严格审批应收账款授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施;四是加强与用户的定期对账制度,明确双方的债权债务关系。企业应采取以下措施,加大催收力度,争取按期收回欠款。一是通过电话、函告、去人等方式;二是通过法律手段催收,如财产保全、破产还债、法院强制执行等;三是债转股,实现债权股权的有效转化。

[1]魏胜兵.煤炭销售结算资金的占用及对策[J].现代商业,2006(8)

[2]高超.现代企业集团财务管理模式、风险及控制[J].企业经济,2004(4)

[3]郑阿林.财务管理以资金管理为中心之思考[J].江苏冶金,2006(2)

[4]侯卫东.浅谈销售环节的财务管理[J].湖南商学院学报,2008(1)

[5]杨珂.当前经济形势下煤炭企业应收账款的风险控制[J].煤炭工程,2009(7)

(责任编辑 张大鹏)

Management/control system of distribution capital in coal enterprises and groups:problems and countermeasures

Li Jun
(Transportation and Trade Company,Pingdingshan Tianan Coal Industry Co.,Ltd,Pingdingshan,Henan 467000,China)

Based on analyzing the problems existing in operating mechanism,cooperation,and basic work in the distribution capital management/control system in some coal enterprises and groups,including,the paper discusses the countermeasures for the reconstruction of system,well-defined power and responsibility,and enhancement of basic work in the distribution capital management/control system of coal enterprises and groups.

coal enterprise and group,sales capital,management/control system

TD-942

B

李军(1974-),男,河南省平顶山市人,经济师,平煤股份运销公司地销煤部副主任,硕士学位,主要从事煤炭销售市场、合同、价格的研究。