大型煤炭企业集团治理与管控模式研究

李永东

(开滦(集团)有限责任公司战略政策研究室,河北省唐山市,063018)

大型煤炭企业集团治理与管控模式研究

李永东

(开滦(集团)有限责任公司战略政策研究室,河北省唐山市,063018)

分析了加强大型煤炭企业集团治理与管控的必要性。从股东大会、董事会、首席执行官层、总裁层、监事会5个方面给出了健全和完善法人治理结构的措施,从战略、资本运营、财务、内部审计、人力资源、安全、协调服务平台等方面给出了调整和完善管控系统的措施。

煤炭企业集团 公司治理 公司管控

1 加强大型煤炭企业集团治理与管控的必要性

集团治理与管控是随着集团的形成与发展而对集团法人治理结构、管控模式、组织结构、管理制度等组合系统的科学安排,既解决狭义公司治理涉及的问题,又融入传统的产业组织问题。有效的集团治理模式,能够保证集团资源有效配置,赢得投资者信赖而顺利走向资本市场,是打造企业集团竞争力最重要的基础软件。大型煤炭企业集团治理与管控十分必要。

(1)是适应产权多元化发展的需要。随着我国国有企业产权制度改革向纵深推进,国有独资煤矿企业向投资主体多元化转变,股东与经营者制衡机制问题更加复杂,需建立和完善集团公司法人治理结构。

(2)是适应产业多元化发展的需要。随着煤矿企业产业升级和结构调整,大都确立了核心产业、支柱产业、支持产业及潜在产业多元化产业格局,如何对各专业公司科学管控,确保产业协调有序发展,是需要解决的问题。

(3)是适应国际化发展的需要。我国“引进来”、“走出去”开放战略的提出,将促使包括部分煤炭企业在内的一大批有实力的国有企业驶上开放经营的快车道,比如开滦集团公司正在开发建设加拿大盖森煤田。如何使企业制度与国际接轨,改变经营模式,加强资本运作,是应该研究的紧迫任务。

(4)是适应我国煤炭行业加快推进煤矿企业兼并重组、建设大型煤炭企业集团的需要。2010年10月,国务院办公厅转发国家发展改革委《关于加快推进煤矿企业兼并重组若干意见》(国办发〔2010〕46号)。推进煤矿企业兼并重组、提高煤炭产业集中度,是转变煤炭工业发展方式、促进煤炭工业持续健康稳定发展的重要举措。“十二五”期间,我国将形成6～8个亿吨级和8～10个5000万吨级大型煤炭企业集团,煤炭产量占全国总产量的65%以上。而煤矿企业的数量目标则控制在4000家。可以预见,在“十二五”期间,我国煤炭行业里必然会出现大型煤炭企业之间的兼并重组,通过强强联合而形成具有庞大母子公司体系的“联合舰队”,构建实施先进有效的集团治理与管控模式非常必要和重要。

2 大型煤炭企业集团治理与管控的模式

集团治理模式一般分为以英美为代表的外部监控模式、以德日为代表的内部监控模式以及家族模式,并且整体呈现出模式趋同化、治理与管理一体化、边界外部化的发展特征。我国大型煤炭企业集团治理与管控模式设计,既要符合中国国情和行业、企业实际,同时要有全球意识和发展眼光,借鉴世界先进的集团治理理论和经验,设计出符合科学发展观的有中国特色的集团治理与管控模式。

(1)法人治理结构。随着国有煤炭企业由国有独资公司向多元持股国有控股公司的转变,要建立“四权归位”完善的法人治理结构,即:所有权归股东大会最高权力机构,决策权归董事会充分享有,执行权归总裁层正确行使,对董事会及总裁层合理合法的监督权交给监事会。目的是达到“四权”目标一致,责权利明确统一,有效制衡的效果。

(2)集团管控类型。随着我国煤炭企业集团化发展,总部职能要转向战略与投资等重大决策和对业务单元的协调与控制,日常生产经营管理职能和具体操作业务的权力则下放。而各个产业群因其不同的发展要求宜实行事业部制管理方式。因此,应选择战略控制型集团管控及分权型混合式组织结构。

(3)集团管控系统。集团总部对成员企业进行战略、人事、资本、财务、安全、审计6种控制方式。为确保管控系统更好地发挥作用,使管控、协调、服务统一起来,在管控系统的基础上再增设一个协调服务平台。

综上,大型煤炭企业集团的集团治理与管控,可概括为“一二四六”模式:坚持战略控制“一个导向”,生产经营职能与资本运营职能“二个职能”并重,所有权、决策权、执行权、监督权“四权”归位,实施战略管理、资本运营管理、人力资源管理、财务管理、审计管理、安全管理和一个协调服务平台“六加一”管控系统。

3 大型煤炭企业集团治理与管控的举措

3.1 健全和完善法人治理结构

(1)股东大会。通过引进战略投资者等途径,实现股权多元化,成立股东大会,构筑实实在在的企业最高权力机构。股东大会的构成,除了资本股东按出资比例派出的股东代表以外,在国有股占绝对优势的情况下,为体现员工当家作主的权力,理顺新老三会的关系,可适当吸收职工代表股东,数量可控制在股东总数的10%左右,由广大职工依照法定程序选举产生,代表全体职工行使应有权利。

(2)董事会。加强确立董事会在集团治理中充分行使决策权能的核心地位。首先要改善董事会成员结构,适当引进独立董事,既发挥非独立董事在掌握企业内部信息和执行董事会决策方面的优势,同时发挥独立董事在战略、投资、财务、法律、管理等方面的专业特长。其次要健全董事会下属委员会,参照上市公司标准,设立战略与投资委员会、提名委员会、审计监督委员会、薪酬与考核委员会、技术咨询委员会。另外,加强外派董事的管理,搞好集团董事会权能的外延,本着谁出资、谁用人,谁管理、谁负责的原则,完善外派董事的任命、考核及培训等工作。

(3)首席执行官层(CEO)。借鉴国内外成功做法,设立CEO作为集团最高执行负责人,用现代企业制度的方法,实现决策层与执行层科学合理地联结,提高决策执行效率。为强化CEO层权能,可适当设立CEO助理。CEO对董事会负责,领导总裁和CEO助理接受监事会的监督,并负责董事会各专业委员会工作的提出、确认、监督和协调。

(4)总裁层。重点是考虑如何进一步理顺与董事会之间的委托代理关系。其中重要的一点就是把握产权改革机会,突破现有的人事任命程序,实现总裁由首席执行官提名,董事会任命;副总裁由总裁提名,董事会任命。在经理层的构成上,董事可受聘兼任总裁、副总裁,但兼任经理职务的董事不能超过董事总数的三分之二。

(5)监事会。与成立股东大会相适,完善监事会。人员构成可由股东代表大会和职工代表大会依一定比例分别选举产生。根据需要,监事会可下设办公室,也可指定一名监事会联络员作为监事会的工作人员。

大型国有煤炭企业集团完善法人治理结构,还应处理好党委与法人治理结构的关系,使党的政治优势和法人治理结构的体制优势有效结合起来。可实行双向进入、交叉任职,集团党委正、副书记依法进入董事会,总裁层成员按照条件和党内规定进入党委会。

3.2 调整和完善管控系统

(1)战略管控系统。战略管理是企业管理的最高层次,贯穿企业决策与执行整个活动当中。集团公司董事会是战略管理的最高决策部门,负责总体战略决策;下设战略与投资委员会,负责战略的咨询和论证。CEO作为战略管理最高负责人,下设战略管理部门,负责战略研究制定实施、日常综合性管理工作。集团经理层及管理部门是战略执行层,负责战略的组织与实施。集团子(分)公司是战略管理执行单位,在集团战略管理下负责本单位的战略管理。

(2)资本运营管控系统。随着大型煤炭企业集团资本运作中心定位的提升,应强化建立资本运营三级管理体系。董事会为最高级,拥有最终的资本运营决策权和监督管理权,下设的战略与投资委员会负责项目评审、论证和建议;第二级是CEO,负责资本运营项目立项、预审;第三级是集团资本运营部和全资或控股子公司,承担资本运营具体工作。与此相适应,资本运营权限的分配上,集团资本运营部负责整个集团除控股子公司之外的资本运营工作,控股子公司拥有一定的投资决策权,各分公司及其下属公司没有资本运营的决策权和运作权。

(3)财务管控系统。财务组织系统实施总部财务部、子(分)公司财务部及其下属单位财务科三级管理,实行人员集中、资金集中、税收集中管理,各管理层级分别行使各自会计核算职能。财务目标系统实施扩张与稳健相结合的财务战略,实行结算中心模式的资金集中管理。另外完善相关财务制度,完善控制系统。

(4)内部审计管控系统。根据国有企业集团由目前的财务审计、绩效审计、内控审计阶段向管理审计发展的需要,要按照独立性、专职高效和权威性的原则,实施董事会审计监督委员会领导下的集中管理模式,由审计部在审计委员会的直接领导下进行日常工作。

(5)人力资源管控系统。与煤炭企业集团组织架构相应,改革职务体系,设立董事长、副董事长,CEO、CEO助理,总裁、副总裁,事业部(职能部门)总经理、副总经理、分部经理等职位。与集团强化战略管理相应,改进人事考核系统,实施平衡记分卡的考核办法,由目前的单纯经营业绩考核向战略管理考核转变,由注重人员考核向注重部门及经营单位考核转变。人力资源培训体系由职能模式向中心模式转变,实行集中培训,并随着企业发展可再向事业部模式发展。

(6)安全管控系统。继续坚持层次管理和“谁主管、谁负责”、党政工团齐抓共管的原则,实行三级管理、逐级负责制。集团总部对安全生产负全面管理、政策制定、检查指导、监督考核责任,各事业部、子(分)公司对安全生产负全面安全管理责任,各生产经营单位对本单位安全生产负具体管理责任,各职能部门对本部门业务保安工作负责,生产区队、班组对本区队、班组生产经营活动区域安全生产负直接责任,工人对所在岗位自主保安、相互保安负责。各级安全领导小组是安全生产工作的领导机构,负责安全生产的领导、统筹、协调和决策,各级安全监察部是安全领导小组的办事机构,属企业内设专职安全监察机构兼安全综合管理部门。

(7)协调服务平台。集团对子(分)公司的协调方式一般分为资本控制型、行政控制型、参与控制型和平台控制型。根据灵活性、适应性、整体性、长期性的原则,可采用平台控制模式。这种模式的主要特征是在集团总部与各事业部及子(分)公司间建立起一个协调服务平台。通过这一平台,实现集团总部与各事业部及子(分)公司之间的信息双向互动,为集团的快速、正确决策确立基础;加强集团六项管控系统的有机结合,提高各系统的柔性控制;加强各事业部间的联系,协调解决各事业部及子(分)公司间的矛盾,优化资源组合,实现资源的合理配置。在协调服务方面应有专人负责,必要时可针对如法律工作、信息工作、经济仲裁、市场分割等工作设立相应的部门。

(责任编辑 张大鹏)

Study on the mode of governance and management/control for large coal enterprises and groups

Li Yongdong
(Department of Strategic Policy Research,Kailuan(Group)Limited Liability Corporation,Tangshan,Hebei 063018,China)

The paper analyzes the necessity to enhance the governance and management/control for large coal enterprises and groups.The author provides measures to improve the legal-person governance structure from 5 aspects,including the shareholder conference,the board of directors,the CEO layer,the president layer and the supervision committee,as well as measures to regulate and perfect the management/control system from aspects of strategy,capital management,finance,internal audit,human resources,safety and coordination and service platform.

coal enterprise and group,corporate governance,corporate management/control

TD-9

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李永东(1973-),男,内蒙古集宁人,高级经济师,开滦(集团)有限责任公司战略政策研究室业务主管,工程硕士学位,从事战略研究工作。