浅谈工程项目成本管理

张东宁 刘蓝萍 （山东泰安建筑工程集团有限公司，山东 泰安271000）

1 搞好成本预测，确定成本控制目标

成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据，对提高成本计划的科学性，降低成本和提高经济效益具有重要作用。加强成本控制，先要抓成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价，根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。

1.1 工、料、费用预测

1）2002 年我公司承接了“山东大学齐鲁软件学院”整个院校的项目的施工任务，工期6 个月，工程造价2.5 亿元。要保证在这么短的工期内，保质保量顺利交工，就必须在分析工程项目采用的人工费单价的前提下，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住。

2）材料费占工程费用的比例极大，应作为重点。如钢筋、木材、水泥、商品混凝土等应提前联系确定供货伙伴，商讨材料的价格、质量供应地点、运输方式及装卸费等。

3）机械使用费投标施工组织中的机械设备的型号、数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此，要测算实际将要发生的机械费。

1.2 施工方案引起费用变化的预测

工程施工中标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工组织设计，结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，比较实施性施工组织设计所采用的施工方法与标书编制时的不同或与定额中施工方法的不同，以据实作出正确的预测。

1.3 辅助工程费的预测

辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定，而又是施工中不可缺少的。

1.4 大型临时设施费的预测

大型临时工作费的预测应详细地调查，充分地比选论证，从而确定合理的目标值。

1.5 小型临时设施费，工地转移费的预测

小型临时设施费内容包括临时设施的搭设，需根据工期的长短和拟投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准，按实际发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。工地转移费应根据转移距离的远近和拟转移人员、设备的多少核定预测目标值。

1.6 成本失控的风险预测

项目成本目标的风险分析，就是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行事前分析，通常可以从以下几方面来进行分析。

1）对工程项目技术特征的认识，如结构特征、地质特征等。

2）对业主单位有关情况的分析，包括业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等。

3）对项目组织系统内部的分析，包括施工组织设计、资源配备、队伍素质等方面。

4）对项目所在地的交通、能源、电力的分析。

5）对气候的分析。

2 围绕成本目标确立成本控制原则

施工项目成本就是在实施过程中对资源的投入，施工过程及成果进行监督、检查和衡量，并采取措施确保项目成本目标的实现。

成本控制的对象是工程项目，主体是人的管理活动，目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本、增加效益。为此，成本控制的一般原则有：

1）节约原则：节约就是施工用人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。

2）全面控制原则：全面控制原则包括两个涵义，即全员控制和全过程控制。

项目全过程成本控制项目成本的发生涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。工程验收移交阶段要及时追加合同价款，办理工程结算，使工程成本自始至终处于有效控制之下。

项目全员控制成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关。因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本，关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念，如果认为成本控制仅是负责预算、结算及财务方面的事，就片面了。

3）目标控制原则：目标管理是管理活动的基本技术和方法。它是把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实。在实施目标管理的过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到部门、班组甚至个人，目标的责任要全面，即要有工作责任，更要有成本责任，做到责、权、利相结合，对责任部门的业绩进行检查和考评，并同其工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。

4）动态控制原则：成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则，所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较。检查有偏离，若无偏差则继续进行，否则要找出具体原则，采取相应措施。实施成本控制过程应遵循“例外”管理方法。所谓“例外”是指在工程项目建设活动中那些不经常出现的问题，但关键性问题对成本目标的顺利完成影响重大，也必须予以高度重视。在项目实施过程中属于“例外”的情况通常有下面几个方面。

（1）重要性一般是从金额上来看有重要意义的差异，才称做“例外”，成本差额金额的确定，应根据项目的具体情况确定差异占原标准的百分率。差异分有利差异和不利差异。实际成本支出低于标准成本过多也不见得是一件好事，它可能造成两种情况，一种是给后续的分部分项工作带来不利影响；另一种是造成质量低，除可能带来返工和增加保养费用外，质量成本控制还影响企业声誉。

（2）一贯性尽管有些成本差异虽未超过规定的百分率或最低金额，但一直在控制线的上下限线附近徘徊，亦应视为“例外”。意味着原来的成本预测可能不准确，要及时根据实际情况进行调整。

（3）控制能力有些是项目管理人员无法控制的成本项目，即使发生重大差异，也应视为“例外”，如征地、拆迁、临时租用费用的上升等。

（4）特殊性凡对项目施工全过程都有影响的成本项目，即使差异没有达到重要性的地位，也应受到成本管理人员的密切注意，如机械维修费的片面强调节约。在短期内虽可再降低成本，但因维修不足可能造成未来的停工修理，从而影响施工生产的顺利进行。

3 寻找有效途径，实现成本控制目标。

降低项目成本的方法有多种，概括起来可以组织技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制。

3.1 采取组织措施控制工程成本

首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确项目部、公司或施工队之间职权关系的划分。

其次要明确成本控制者及任务，从而使成本控制有人负责，避免成本大了，费用超了，项目亏了责任却不明的问题。

3.2 采取技术措施控制工程成本

采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺，节约能耗，提高机械化操作等。

3.3 采取经济措施控制工程成本

1）人工费控制：人工费占全部工程费用的比例较大，一般都在15%左右，所以要严格控制人工费。要从用工数量控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达到降低工日消耗，控制工程成本的目的。

2）材料费的控制：材料费一般占全部工程费的65%～75%，直接影响工程成本和经济效益。一般作法是要按量、价分离的原则，主要做好两个方面的工作。第一是对材料用量的控制，首先是坚持按定额确定材料消耗量，实行限额领料制度，其次是改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。再就是对工程进行功能分析，对材料进行性能分析，力求用低价材料代替高价材料，加强周转料管理，延长周转次数等。第二是对材料价格进行控制，主要是采购部门在采购中加以控制。首先对市场行情进行调查，在保质保量前提下，货比三家，择优购料。其次是合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式，以降低运输成本，再就是要考虑奖金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料储备。

3）机械费的控制：尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，同时加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置，加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。从经济的角度管理工程成本，还包括对参与成本控制的部门和个人给予奖励的措施。

3.4 加强质量管理、控制返工率

在施工过程中要严把工程质量关，始终贯彻公司“以人为本、科学管理、精心施工、真诚互惠、确保满意、持续改进”的方针，各级质量自检人员定点、定岗、定责，加强施工工序的质量自检和管理工作，采取防范措施，消除质量通报，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物大量的投入而加大工程成本。

3.5 加强合同管理，控制工程成本

合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应以合同谈判开始，至保修日结束止，尤其加强施工过程中的合同管理，抓好合同管理的攻与守，攻意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果，以防止被对方索赔。

总之，成本预测为成本确立行为目标，成本控制才能针对性，不进行成本控制，成本预测也就失去了存在的意义，也就无从谈成本管理了，两者相辅相成。所以，应从理论上深入研究，实践上全面展开，扎实有效地把这些工作开展好。