安徽上市公司动态竞争能力提升策略

文│王唤明（安徽财经大学）

如今，所有行业都是服务业，畜牧业也不例外，在我国畜牧业转型及经济结构发生变革的过程中，有的企业能够快速找到服务与盈利的结合点，而有的企业却匍匐在地平线上停滞不前，苦于找不到战略发展的支撑。

截至2011年6月，安徽上市公司总数达到71家，上市公司家数全国排名第七位，中部地区第一位。上市公司盈利能力的持续关键在于其动态竞争能力，那么，如何提升安徽上市公司动态竞争能力呢？笔者结合相关咨询与研究，认为提升安徽上市公司动态能力，需要在如下几个方面进行创新。

一、加强企业组织结构变革

组织结构反映了一个企业的组织能力和对外部环境的反应能力。企业的战略只有通过有效的组织结构才能实现。上市公司组织结构的调整优化是动态的，要根据资源状况和发展目标，适应不断变化的环境，使组织结构始终处于高效率运行的状态。

上市公司的管理体制和组织结构是动态能力的核心问题，其核心是解决好集权与分权的关系问题。上市公司可改变公司权力的分配结构、公司的组织关系、职能机构的设置及为人力资源的配备提供强有力的职能领导，通过管理输出来影响与控制下属业务单元的经营和管理。从发展趋势看，企业组织正由金字塔式垂直结构向平行网络式结构转变，管理程序由顺序化向并行化转变，组织结构多元化、扁平化，管理“带宽”增加。此外，上市公司还应建立强有力的职能机构，主要进行上市公司的战略规划、投资融资、市场开拓与协调、财务管理、研究与开发等工作，形成强有力的研发中心、资本运营中心、人力资源中心、销售服务网络等。

上市公司组织正在经历异常变革。许多大型公司已充分认识到，竞争优势的主要来源不再仅仅是不断研究变化中的环境以及相应的有效战略能力，而是以不断变化的方法调动起资源以成功地实施战略的能力，即公司的组织管理能力。从目前趋势看，西方大型跨国公司进行组织结构的战略性调整主要有三大趋势：一是围绕提高公司的应变能力、价值增值能力，进行企业流程再造，使组织规模小型化，增强企业的“灵活性”和“适应性”；二是努力降低公司管理层次，加强横向联系，使组织结构扁平化、网络化，减少组织管理成本；三是重新调整企业与市场的边界，建立战略联盟。尤其是许多跨国公司只倾向于紧密控制最关键的功能公司，注重研发、市场营销、管理活动，而将生产活动从公司中分离出去。

上市公司应采用先进的信息化管理手段，建立具有学习能力的、柔性的、极富个性的组织结构，信息化、网络化以及不断地学习是发挥聚合效应的根本保证。

二、加强企业管理创新

上市公司竞争力的发挥，最终需要通过经营业务的发展来体现。首先，上市公司可以通过改变行业组织结构、重组业务流程、重新定义业务（如联合或分离业务）以及提供持续经营中的管理帮助等途径，努力达到经营协同效应。其次，上市公司应努力通过经营业务间的关联管理，实现规模和范围经济。上市公司核心企业的生产、营销、研究开发设施等资源及人才、品牌、商誉、专利、技术、管理经验等，同样可以创造价值，从而提高竞争力。

管理是公司将价值传递给消费者的能力，上市公司的竞争在一定意义上就是基于这种能力的竞争。审视世界顶尖企业，不乏挑战经营管理“极限”的案例，质量上的“零次品”、组织上的“零管理层”、生产上的“零次品”、物流上的“零库存”、服务上的“零死角”等，都有可取之处。但是管理讲究的是科学、效益和创新，并不是某种模式与具体方式。科学管理在于发现与尊重企业经营与发展的客观规律，既能吸收与借鉴世界上成功有效的管理理论与经验，又能结合自身实际加以应用并不断创新，还在于能够调动员工的积极性，并建立严格的管理制度。上市公司管理特色在于通过管理创新，最大限度地实现资源的转移与整合、创造和共享。公司可建立统一的人力资源发展服务、高效的中央结算服务、集中的研发和顾问服务、及时的协调服务以及营销服务网络等，提高有形和无形资源的运营效益。

三、加强企业技术创新

技术创新能力就是企业能进行技术创新活动的能力。从这个角度出发，企业内部进行技术创新的人、财、物等资源构成了技术创新的重要基础，即资源的数量与质量决定了企业“能进行”技术创新的范围。要提高上市公司的技术创新能力，就应充分开发、利用战略资源，为技术创新创造良好的基础。不仅要加大研究和开发（R&D）投资经费，提高技术自主创新能力，加强R&D人力资源的配置与使用；而且要企业的R&D注重应用型和开发型，实行R&D战略联盟。目前世界上最大的150家跨国公司中，已有90%的公司与其他厂商结成各种形式的战略联盟。而这些战略联盟所涉及的大多是资本、技术和知识密集型产业，如微电子等高新技术部门，从而使跨国公司R&D战略联盟成为技术创新的来源地之一。通过战略联盟不仅可以相互交换彼此拥有的专利技术等优势要素，充分吸收和利用当今世界各国的先进科技成果，提高创新产品的技术含量，而且能够在分担新产品的开发成本和风险以及共同进入市场等问题上达成一致协议，提高技术创新的成功率，确保创新产品的市场销售份额，使结盟双方最终能获得1+1>2的投资效应。因此，安徽上市公司要提高技术水平，亟须与大公司，尤其是国内外大企业结为战略联盟。

四、建立组织学习机制

组织知识学习的发展是实现动态能力的关键过程，组织知识的发展取决于组织整体的学习能力和组织学习机制的建设。有效的组织学习机制通过建立合理的组织结构和营造学习型文化，使企业敏感于外界变化，准确把握企业的学习需求，培养企业学习气氛，保障企业的学习效果和效率。企业的知识含量越高，外界环境变化越剧烈，对组织的学习机制要求就越高。一方面要推动组织和流程设计的扁平化，便于企业把握客户需求并作出迅速反应，也便于知识在企业内部的交流和共享，加快知识流动和知识创新，实行以项目或任务为中心的跨职能团队是一种有效的组织学习模式；另一方面要制定组织学习激励制度，塑造学习文化。同时要建立以信息为基础的学习和沟通平台，加强信息化建设和信息系统管理，提供知识输入和流动的平台，加强学习中的信息交流和内外沟通。

五、加强企业知识创新

作为上市公司，需要关注顾客和潜在顾客需求的变化，及时与顾客沟通，了解顾客价值的构成与驱动因素方面的知识；企业要发展有效获取顾客价值知识的技能、工具和信息系统，从顾客感知价值的视角了解顾客的需求及其变化，通过系统和持续的顾客研究，建立对顾客价值知识的准确认识。同时，要建立企业知识管理平台系统，完善知识创新的基础设施，企业应根据自身的管理方式，建立Internet系统、数据库，构建企业内部的通信和协作平台；引入业务集成系统，如企业资源计划系统（ERP），对采购、生产、库存、销售、财务等各环节进行集成管理。通过知识数据库的建立，筛选、分析企业的内部数据、文件、档案，融合成可用的知识，并储存于企业内部的数据库中。通过内部知识系统化网络，使企业中每一位成员都能容易地从数据库中获取所需的知识。利用网络功能快速地收集外部各项已文件化、档案化的数据、资料，或已经分类整理的知识，提高知识获取的效率。同时，企业建立有效的知识创新激励机制，提高员工作为知识源的创新能力。要把知识创新和知识转化相结合，强化知识效用，实现知识由资源向能力的转变，知识只有在运用中才能产生能量。要使知识在运用中发挥作用，必须考虑到具体的情况，“知识源”不可能被企业其他部门直接接受而无成本、不改变地进入到正常使用状态中。

企业的各个部门和员工在获取新的知识、进行知识创新后，还应将各自所拥有的知识在企业内部进行部门间和人际间的交流和转移，以使企业成为知识转换与应用的“工场”，才能强化企业活力，改进企业绩效。但由于涉及不同部门的业务差异、知识使用的基础差异、潜在用途差异，必须先要对各部门创新的实用知识进行“原理化”，形成其他部门能够接受和理解的知识原理，而后再根据这个知识原理将这一知识应用到其他部门，具体化为对别的部门实用的知识。当然，实现知识的转化，离不开有效的组织设计，通过组织结构的变革，增强组织的学习力。如经常性地运用跨部门的工作团队和业务流程再造，降低知识交流的成本，更有效地利用专门知识。

总之，安徽上市公司动态能力的提高，需要系统思考，特别是在管理、技术和知识创新层面进行强化，进而让安徽从上市公司大省转变为强省，保持健康快速的增长，基业长青。