□ 陈汉忠
良好的会议冲突管理刍议
□ 陈汉忠
无论是中国人,还是外国人;无论是政府机关,还是公司企业,乃至国际组织,都离不开会议这项活动。会议已成为最常见的群体沟通形式。然而在会议沟通中,难免会遇上冲突。当会议遇上冲突,该如何应对?
在会议沟通中,由于观点的差异或利益的不一致,冲突无处不在。对会议来说,冲突的好坏,取决于冲突处在什么水平。
对此美国学者布朗(L.D.Brown)曾进行过专门考察,他认为在冲突水平与工作效率之间存在着一定的非简单线性的关系。如图1所示,
图1冲突水平与会议绩效
通过图1,对照会议,由于冲突水平不同,会议存在三种冲突场景,其各自的绩效也不同:在A场景,由于冲突水平过低,发言和讨论都很少,场面沉闷,没有达到沟通交流的目的,会议的绩效低。在B场景,冲突控制在一个适量的水平上,参与者积极发言,热烈争论,并认真听取其他意见,会议的气氛和谐而充满活力,达到了高的绩效。在C场景,冲突水平过高,争执过于激烈,火药味十足,各方都只关心自己的胜利、争着表达自己的观点而听不进其他人的意见,会议绩效很低,沉于无效的争吵甚至发生人身攻击。
可见,当会议中的冲突水平过高或过低时,冲突都将起破坏的作用;而冲突水平适量时,它才能起积极的建设性的作用。因此,要控制好会议中的冲突,实现良好的会议冲突管理,就要在冲突过少时(A场景)激发制造冲突,在冲突过多时(C场景)抑制解决冲突,促使会议的冲突维持在适量水平上(B场景),从而提高会议的绩效。
在A场景,冲突水平过低甚至没有,只有极少数人发言或参与讨论,甚至出现大家都不发言的冷场现象。造成这一场面的原因主要有以下几种可能:一是难以发言。由于信息沟通不畅,参会者对议题不够清楚,缺乏理解,不知从何说起;二是不愿发言。原因源于社会性懈怠和责任分散。社会性懈怠是一个心理学上的名词,它指的是一种群体的无所谓状态。在会议中,参与者对主持人或发言者提出的问题不感兴趣或是不予理睬,热情不高;责任分散是指与会者指望其他人发言,而缺乏主动参与沟通、发表意见的责任感以及由此带来的压力,逃避发言。三是不敢发言。这里既有个体自身的原因,如沟通焦虑。有些参与者因为不善言辞,缺乏自信,可能会对沟通产生非常焦虑的情绪,从而害怕发言。也有群体方面的原因,如集体思考。集体思考就是都用一种声音说话,强调集体的一致性。参会者之所以会用一种声音说话,不是因为站在问题本身的角度上,而主要是因为规范性的从众压力。例如某个小团体或是很有权威的某个人(比如领导)的影响力很强,他们的想法因为他们的影响力而对很多个体产生一种强大的压迫力,迫使许多个体人云亦云,即使有异议也不敢说。四是不必发言。主要指的是球门线现象。当球门线现象发生时,参与者认为是否达到特定的那个目标(球门线)是决定会议交流质量好坏的唯一标准。在快速达到目标(球门线)的过程中参会者会尽量减少讨论机会,不必过多开口而寻求一个快速的结论。
一个好的会议要紧密围绕着主要的议题,尽量让每一位与会者都发言,贡献自己的想法。因此,要想促进A场景向B场景转变,必须营造一个良好的发言环境。
1.会前做好充分的准备。如提前下发议题或通过问题调查,使与会者对任务有更为清晰的认识;控制好会议人员规模,尽量避免无关的会议人员等。
2.倡导平等开放的会风。在会议这个沟通交流平台上,每个人都是参与者,每个人都应得到同等的尊重和机会。只有在平等开放的气氛下,才能降低参与者因职位、地位的不同带来的“压迫感”,避免过大的心理压力,从而保护参与者的积极性。
3.鼓励大家畅所欲言。提的意见越多,产生好意见的可能性越大,好想法的出现都是有一定的比例的。除了提出自己的原创性意见外,鼓励参加者对他人已经提出的设想进行补充、改进和综合。
4.不评论他人构想的好坏。评论他人构想的好坏会直接影响发言人的发言积极性,可能会使其以后不愿意再提出自己的想法,同时也会给其他人造成一种负面的影响,而不敢发言,从而使整个活动无法达到预期目标。
5.始终聚焦于主题。在活动过程中,参与者思考问题必须紧紧围绕会议的主题。这样才能保证所提出的新想法对解决实际问题有帮助的可能性。
6.服从主持人裁决。主持人是整个活动顺利进行的维护者,要处理各种在活动中可能出现的问题,因此对主持人做出的裁决,其他人必须服从,以保证活动的顺利进行。
7.不建议私下交流。会议要的是大家各抒己见,探询的是新想法和新思路。而私下交流可能会使交流者的思想和意见偏离其原有的想法,很可能会导致大家众口一词,这就严重背离了会议搜集各方意见的目的。
8.引入竞争者。它需要参与者扮演“恶魔支持者”的角色。恶魔支持者就是在开会时故意与别人唱反调的人。
冲突行为是互动的,其中一方的行为会引起另一方的反应。若处理不当,冲突就容易升级。在B场景,讨论激烈但冲突在一个适量的水平,冲突是建设性的;而在C场景,讨论过激、场面失控,冲突变成了破坏性的。
B场景向C场景的转化,实际上是冲突升级的过程。导致冲突升级的原因主要表现在三个方面:
1.问题的扩大化。当冲突发生时,冲突双方进行讨论的往往是双方立即发生作用、共同关心的问题。只要双方一直关注问题并从全新的、不同的角度来看这些问题,必然会发现一些解决问题的创造办法。一旦双方讨论的问题扩大到其他方面,那么冲突必然升级。
2.面子问题。当冲突逐渐包含了参与者的自尊或自我形象以及冲突方的面子时,冲突也会升级。因为这时的问题已经不是实质性的问题,而是有关个人的情绪性问题,这时,情绪和各种象征性占据主导地位。
3.利益比较。利益是隐藏在要求背后的动机。利益驱动着人们提出各种要求,并坚持各种立场。在不同的利益比较中,判断的标准已经不是事实的本身,而是以自身判断作为行动的依据。理性已经被偏离,冲突必然升级。
因此,要防止B场景向C场景的转化,关键是把握好两者之间的尺度,及时地对情况做出判断并控制场面。要把握好两者之间的尺度,至少要遵循以下几个原则:
1.尽量一事一议。问题太多,既容易导致焦点模糊,也容易产生不同的讨论方向,从而导致问题的扩大。
2.对事不对人。冲突双方应就事论事,关注问题的本身而不是情感冲突。把人和问题分开,有助于维持双方的关系,冲突的问题也容易得到处理。
3.尊重对方,而不是有意贬低、嘲讽甚至人身攻击。因为冲突的双方往往根据对方的反应作出自己的反应,当一方友好,另一方也会友好;反之亦然。
4.摒弃部门的利益。应以开放的心态,多听取对方的意见,从对方的角度或双方共同的角度考虑问题。同时还要坚持用客观标准来判断问题,因为问题的解决方法往往是独立于双方的意志之外,而存在于客观标准当中。
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[1]魏江,严进.管理沟通——成功管理的基石[M].北京:机械工业出版社,2006.
[2]王玉荣,王君.别让会议控制你[M].北京∶北京大学出版社,2008.
[3][美]斯蒂芬·P·罗宾斯.组织行为学(第七版)[M].北京∶中国人民大学出版社,2004.
[4][美]查尔斯·E·贝克.管理沟通——理论与实践的交融[M].北京∶中国人民大学出版社,2003.
[5] 王叶.论会议沟通[J].管理探索,2008,(8).
★作者:陈汉忠,武汉市行政学院行政管理教研部讲师。
徐建秋