中国石油加油站管理系统的建设与应用

葛雁冰* 和冬梅 祝军

（中国石油天然气股份有限公司规划总院）

中国石油加油站管理系统的建设与应用

葛雁冰* 和冬梅 祝军

（中国石油天然气股份有限公司规划总院）

中国石油加油站作为成品油销售企业的零售终端，其信息化应用可以有效提升中国石油的管理效率。中国石油加油站管理系统是一套集信息化、自动化于一体的系统，主要是用来支持和改善中国石油加油站成品油零售及非油品业务的信息系统，可以实现加油站经营过程中各类业务的综合管理。论述了中国石油加油站管理系统的建设、技术特点、建设经验及系统应用情况，对中国石油加油站管理系统建设的经验和启示进行了梳理和总结，为其他相关或类似企业建设大型信息系统提供了参考。

中国石油；加油站；管理系统；建设；技术特点；应用

近年来，随着我国经济的快速发展，加油站作为成品油零售领域的重要终端，在人们的经济生活和日常生活中发挥着越来越重要的作用，加油站建设也得到了较快发展。根据中国石油信息技术总体规划的要求，借鉴国际大石油公司对加油站管理的经验，在加油站内使用加油站管理系统作为客户服务、资金结算及订购、库存、销售等信息管理的载体是必然的趋势，同时也是市场竞争、管理控制和业务扩展的需要。设备先进、加油站自动化、信息化程度高是国际大石油公司加油站的一个普遍特点，为实现中国石油建设国际一流能源公司的战略，通过信息化手段来提高加油站的效率和管理水平成为中国石油销售公司近年来的一项重要工作。

中国石油加油站管理系统主要是用来支持和改善中国石油加油站成品油零售及非油品业务的信息系统，可以实现加油站经营过程中各类业务的综合管理，以及从中国石油总部到地区公司、加油站的全组织层级下的闭环管理。通过进、销、存、价、量的精细管理，能够为各级管理部门提供准确、及时的经营数据，优化业务流程，提高工作效率，增强现金流管理，提高资金安全性，提高中国石油对成品油零售市场的反应速度。

1 建设历程

中国石油加油站管理系统实施范围涉及中国石油天然气股份有限公司（以下简称股份公司）、中国石油天然气股份有限公司销售分公司（以下简称销售公司）及其下辖的所有经营零售业务的中国石油天然气股份有限公司各地区销售分公司（以下简称地区公司）和17 000余座加油站。系统建设经历了前期研究、现场调研、招投标、业务需求分析、系统集中设计、试点、推广等多个步骤。系统实施遵循中国石油信息化建设的“六统一”原则（统一规划、统一标准、统一设计、统一投资、统一建设、统一管理），采取统一规划、分步实施的策略。中国石油加油站管理系统的建设，经历3个大的阶段：

1.1 前期研究阶段

自2002年开始，在中国石油信息管理部和销售公司的领导下，中国石油天然气股份有限公司规划总院（以下简称规划总院）与国际大咨询公司合作，引入加油站零售行业专家，通过对国内外加油站及成品油销售企业的调研、分析，充分借鉴国际大石油公司的经验，编写完成了多部专题的系统研究报告及加油站管理系统可行性研究报告，明确了中国石油成品油业务的发展策略、业务管理范围及采用的加油站联网与信息采集技术，对加油站前庭设备的连接和发展趋势的理解更加深化，为后续的系统实施奠定了坚实的基础。

1.2 试点建设阶段

2006年12月1日，召开了中国石油加油站管理系统项目启动会，系统建设的各项准备工作全面展开。中国石油建立了项目指导委员会和项目经理部，由咨询商、集成商、软硬件供应商、内部支持单位及各地区公司组成的联合项目组，经过两年的努力，完成了软件系统的设计、搭建、客户化开发、加油站环境改造、加油机、液位仪协议统一等工作。2008年年底完成了系统在中国石油总部及包含区内、区外市场在内的3家地区公司及1 200余座加油站的实施，验证了系统的功能、架构，及系统的实施方法，为后续的大规模快速实施提供了依据。

1.3 推广应用阶段

按照试点形成模板，依次开展全国范围内的系统推广实施工作。自2009年9月开始，按照先区外市场、后区内市场的推广建设策略，分三批在29家地区公司的15 000余座加油站分批实施。在每一批实施中，遵循改造先行、集中装配的原则，按照启动、实施准备、部署实施、收尾与技术支持的顺序依次推进。在整个推广实施过程中，系统实施与系统应用交叉进行，既加快了系统实施的进度，又提高了系统应用的水平。截至2010年12月，已经在中国石油销售公司范围内建立了统一的零售业务管理平台。

2 技术特点

中国石油加油站管理系统是一套集信息化、自动化于一体的系统，其采用先进的技术架构，对成品油零售、非油品零售及持卡客户进行全面管理，既提升了成品油零售业务的管理能力，又为非油品等业务的全面发展提供了可能。

2.1 引入先进营销理念，建立全新零售业务模式

中国石油加油站管理系统，在充分借鉴国际大石油公司最佳实践经验的同时，紧密结合中国石油的业务管理特点和要求，引入先进的营销管理理念，固化在系统业务操作中。规范了业务运作流程，促进了业务发展；同时，改变了某些传统的操作方法，提高了管理效率。例如，在系统流程和操作设计中引入“地罐交接”操作模式，改变了成品油接卸现场计量员爬上槽车进行罐车计量的工作方式，减少了安全隐患，提高了人性化管理水平。

依托系统建立的标准业务，可以开展非油品零售及加油卡客户服务业务，推动了服务标准化，使得成品油零售企业的业务拓展成为可能。

2.2 构建集中统一技术架构，实现零售业务集中管理

中国石油加油站管理系统采用集中式系统架构，将各地区公司的应用作为逻辑子系统。系统通过集成交换平台进行业务指令和业务数据的交互与集成，方便实现区域内成品油、非油品业务的应用，同时也更易于实现自上而下的业务应用流程和集中监管和控制。中国石油加油站管理系统的逻辑架构见图1。

图1 中国石油加油站管理系统的逻辑架构

2.3 自主开发软硬件功能，满足业务发展需求

为适应中国消费者的需求，满足中国石油的业务管理需要，中国石油加油站管理系统充分借鉴国际标准，建立了系统的应用标准，开发了具有独立知识产权的软硬件，全面支撑和满足了业务发展需要。例如，借鉴IFSF（国际前庭标准论坛）加油机通讯协议，建立了中国石油加油站管理系统加油机通讯协议，统一了中国石油原有的约40个品牌、约260种协议的加油机的通信标准；开发了适应中国成品油价格监管和控制机制的价格管理程序，既加强了价格的集中调控力度，又支持了价格变化的快速性；带领加油机厂商开发了卡机连接加油机，既满足了持卡客户前庭支付的快捷要求，又将零售管理与支付设备独立，全面支持了加油站前庭集中监管和控制的要求，同时使加油机真正发展成为电脑网络加油机。

2.4 支持多种支付模式，实现“一卡在手，全国加油”

中国石油加油站管理系统不但实现了全业务的管理，在资金与客户支付服务上也提供了全面的技术支持，能够接受客户的现金、银行卡及加油IC卡（集成电路卡、智能卡）的支付。而且，中国石油加油卡在具备同类IC卡消费支付功能的同时，还能够实现积分、促销等管理功能，借助加油卡和遍布全国的加油站网点，为中国石油拓展市场、提升服务水平、满足客户个性化需求提供了有效手段。截至2010年12月，已在全国累计发行加油卡约400万张，实现“一卡在手，全国加油”。

2.5 完成与ERP等系统的集成，实现零售数据共享

中国石油加油站管理系统作为一个大型的集成系统，实现了与销售企业其他业务应用系统的集成，例如ERP（企业资源计划）系统、二次配送系统等，实现了零售环节的闭环管理与零售业务信息的共享，为销售业务发展提供了依据，提升了销售业务的经营管理水平。

2.6 建立三级运维体系，确保系统安全稳定运行

中国石油加油站管理系统作为支持加油站零售业务运营的生产系统，其运行状况对业务运作起着至关重要的作用。因此，在系统建设的同期建立了系统的三级运维体系（见图2）。通过各地区公司一级运维、总部二级运维和各软硬件供应商专家团队的共同保障，确保了系统的安全稳定运行。这是目前中国石油已建的最完善的运维体系的专业应用系统之一。三级运维体系应用统一的运维管理平台，信息共享，事件响应及时，运维管理规范。

图2 中国石油加油站管理系统的运维体系

3 建设成果与应用成果

3.1 建设成果

3.1.1 完成全国32个省市及约17 000座加油站的系统建设

经过复杂、细致的加油站环境改造、加油机、液位仪协议改造、系统数据收集整理及系统实施等工作，为遍布于大江南北，东至黑龙江漠河，西至新疆、西藏的32家中国石油销售企业及约17 000座加油站实施了加油站管理系统。

3.1.2 发行约400万张加油卡

发行约400万张中国石油加油卡，可在全国的中国石油网点通用，可以消费成品油及非油品，并能进行成品油品号限制、成品油数量限制、加油车牌号检查等客户管理，为精细化客户管理和贴心用户服务提供了基础，体现了中国石油服务客户的理念。

3.1.3 建立了运维队伍

采用集中授课、现场、视频等各种教学手段，对涉及财务、成品油销售、非油品销售、加油卡管理、信息等5个方面近50个岗位的员工开展各种培训15万人次，培养了企业专家，建立了运维队伍，强化了系统应用。

系统建设过程中的不断培训和信息化带来的先进管理理念，极大地提升了销售企业员工的素质，使员工掌握了现代零售的管理技巧和运作模式，从而提高了业务拓展的能力。

3.1.4 建立模拟仿真实验室

建立了我国第一个半仿真的加油站管理系统测试中心，全面测试加油站前庭设备与信息系统通讯的功能、稳定性和全业务场景，开展针对性的技术研究和创新，保证了加油站管理系统的应用，符合业务需求和现场环境。

3.1.5 搭建统一的系统运维平台，形成了标准运维流程与制度

参照ITIL（信息技术基础架构库）标准制定了事件管理、问题管理等运维标准处理流程与绩效考核管理制度，在统一的400电话语音平台上，集中监管和控制三级运维体系人员，实现知识共享，提高了运维效率。

3.2 应用效果

中国石油加油站管理系统的特点是边建设、边应用、边提高。随着系统建设进程的推进，各项应用效果逐渐显现。

3.2.1 统一了原有的零散信息系统，规范了业务运作

集中的信息化系统，替代了各地区公司原有的十几类小型、分散的系统，发挥了企业集团业务运作的优势，规范了业务的运作流程，树立了中国石油销售企业的统一形象。中国石油加油站管理系统，实现了中国石油整个零售网络的信息采集、传输、存储、查询、分析的标准化，实现了进、销、存、价、量各管理环节业务的有序开展，实现了业务经营可控、操作权限可控、销售行为可控，规范了变价、换品号、配送等关键业务操作。

3.2.2 优化了业务流程

通过梳理中国石油加油站管理系统中的业务操作流程，推动了服务标准化。某地区公司，系统上线后，通过自动采集和传输加油机、液位仪信息，提高了数据的获取速度和准确性，自动生成报表，日结时间可以由原来的3h缩减为30min内完成，极大地降低了员工的工作量和劳动强度；同时优化了岗位结构，加油站人员由一人一岗转变为一人多岗，实现新增业务不增人，并强化了为客户提供全方位的服务。

3.2.3 规范了收银等资金管理行为，保证了资金安全

中国石油加油站管理系统固化收银、投币等流程，将加油员挎包收银模式改变为集中收银模式，所有交易必须在系统内记录，自动检测、提醒执行过程，规范了加油站的收银流程，加强了资金的监管和控制，降低了资金管理风险。同时，支持在加油站使用现金、IC卡、银行卡等多种支付方式，实现财务与销售业务紧密集成，每日自动对账检查，加强支付管理过程控制。在站级销售、现金入行、日结对账、月末盘点、财务核算等各个环节，做到了质量风险及流程的监管和控制。

3.2.4 数据上传及时，加强加油站的监管和控制

系统自动、定时的数据上传与过账、分析，避免了人为因素的干扰，强化了各地区公司对加油站的及时监管和控制，杜绝了管理上的漏洞；并能及时掌握加油站的经营状况，提高了中国石油对零售市场的反应速度。

3.2.5 支持成品油价格的及时调整，适应成品油定价管理机制

系统上线后，各地区公司可以统一设定价格调整生效时间、变价品号、执行价格，并直接传输到每一台加油机，减少中间环节，杜绝了人为作弊现象，改变了以前由专人到加油站监督调价的方式，将事后检查变为事前控制。

3.2.6 统一营销策略，促进业务发展

中国石油加油站管理系统整合了成品油、非油品的零售，为加油站成品油与非油品销售的相互组合与相互影响提供了平台，并为非油品业务的发展提供了可能。系统上线后，成品油、非油品的销售量都有显著提高，截至2010年第三季度，非油品单周销售金额高达千万元以上。

3.2.7 提升中国石油品牌形象

加油站管理系统综合开展成品油、非油品等多种业务，实现与客户的营销互动，使加油站成为方便、快捷、服务全面的零售终端，加油卡的各项功能使用可以极大地吸引和维系优质客户，全面提升中国石油的品牌形象。

据某地区公司的应用情况，在成品油零售环节，有效发挥加油站管理系统快速高效处理进、销、存数据的优势，通过研究分析系统生成的各种报表，定期查看不同时段的提枪次数和单笔交易量变化，实时了解每天、每座站的进站率和加满率，合理划分加油高峰期、低谷期，优化加油站排班。2010年，将16座加油站调整为汽油主营站，11座加油站调整为柴油主营站，仅一个季度，汽油销量同比增加约7万t，销售质量稳步提升。在非油品的经营环节，借助加油站管理系统，稳步推进全省统采、统配、统价、统结，定期对商品销售数量、毛利率、销售收入以及库存周转率进行综合排名，及时淘汰滞销商品，优化商品结构。2010年淘汰商品约5 800种，清理库存占用资金约200万元，商品毛利率由2009年的12%提高到目前的17%以上。

4 建设经验

中国石油加油站管理系统是一个由多部门参加、多子系统集成的复杂的大型系统，系统实施管理具有典型的项目群管理特征。通过实践，笔者总结了以下建设经验和启示。

4.1 实施方法

先试点，后推广，集中装配，现场部署。结合项目实施周期短、覆盖范围广、涉及设备及人员众多的特点，项目组先期有序开展试点实施，在验证试点应用稳定性的基础上开展推广部署工作，充分保障了推广实施质量。每一座加油站实施的各类设备有十余种，为保证实施进度及现场实施的标准化，更好地适应各加油站的环境，项目建立了集中的装配中心，按照标准化作业流程，统一执行各类设备安装、配置及发放，设备到加油站现场后，进行快速实施。

4.2 实施策略

改造先行，分期推广，阶段验收，集成商负总责。按照“统一规划、集中设计、分步实施”的策略，各地区公司在系统实施前先行开展四项改造；并根据总体实施计划分三批次开展推广实施，对各阶段实施成果进行全面总结，严格依据合同约定执行阶段性验收，整个项目由集成商负总责，充分保障推广实施的质量和管理协调的高效。

4.3 实施组织

加强领导，业务主导，具体指导，现场推动。各级业务主管领导亲自推进项目进展，项目经理部每周召开全国视频周例会，跟踪项目进度，交流建设经验，布置工作任务。积极开展地区公司的经验总结，逐个地区开展单轨应用推进工作，通过现场培训，全面推动系统应用水平的提高。

4.4 推广应用

指标导向，强化考核，及时运维，支持应用。开创性地结合系统的建设情况，从系统中提取应用数据，建立指标导向的系统应用量化考核体系，进行周周考核，有效地推动了系统的单轨运行。

4.5 培养队伍

加强培训，关键用户、运维人员共同提高。规划总院作为内部支持单位，全面参与系统研究、实施、运维与培训工作，参与制定了关键技术和实施方案，为全面推动系统建设发挥了重要作用。各地区公司关键用户和运维人员共同提高，开拓创新，保证系统应用水平稳步提高。

5 启示及认识

5.1 加强统一的组织领导，保证执行力

加油站管理系统是一个集中统一的系统，涉及内容复杂，实施地域广阔，点多、面广，实施难度大，必须加强项目统一的组织领导，建立强大的推广团队，才能有效推进系统建设。加油站管理系统得到了中国石油天然气集团公司党组、股份公司、销售公司等各级领导的高度重视，各级领导深入项目建设现场多达50余次。各地区公司业务部门充分发挥主导作用、信息部门全力支持、财务及人事等部门深度参与，先后投入1 500余名管理及技术骨干参与加油站管理系统的部署实施及培训工作，保证系统实施工作顺利开展。

5.2 转变观念，统一认识

当前信息化建设的趋势就是利用信息化手段引领新的业务模式。在加油站管理系统建设中，引入了新的业务管理和操作模式，必须要转变观念，统一认识，确定统一的业务流程，才能保证系统的实施按照计划进行。

5.3 以服务客户为己任

加油站管理系统直接面向客户，必须以服务客户为己任，充分考虑客户的感受和加油站的实际，系统实施才能得到客户的支持和理解。

5.4 制定项目规章制度，建立沟通机制

加油站管理系统建设本身为系统工程。从前期研究，方案制定，实施组织，设备装配，开发测试，到现场部署，涉及多家供应商及多个业务部门的配合协调，必须切实加强项目管理，充分发挥各方面的作用，依托内部支持队伍，才能确保系统实施顺利进行。参与系统建设的中国石油各内部单位及外部合作伙伴、供应商多达75家，项目管理难度大。因此，必须要制定明确的项目规章制度，建立高效的沟通机制。

5.5 深化系统应用

深化系统应用是系统建设的目的。加油站管理系统是全面支持加油站成品油、非油品零售和加油卡客户业务管理的系统，系统应用直接关系到零售业务的提升。因此，必须切实做好系统的推广应用，才能真正发挥系统的作用，体现系统的价值。

中国石油加油站管理系统按照中国石油信息技术总体规划的要求，通过先试点、后推广的方式完成了系统建设，可以全面支撑中国石油加油站成品油、非油品零售业务的发展，实现“一卡在手，全国加油”，并将随着系统不断地深化应用，为中国石油提高零售市场的反应速度，提升零售业务的管理能力发挥更大的作用。

[1] 和冬梅,杨文军,李立新,等.中国石油加油站管理系统推广可行性研究报告[R].北京: 中国石油销售分公司,中国石油规划总院.2009.

[2] 和冬梅,张曦,夏群玉,等.中国石油加油站管理系统运维平台设计方案[R].北京: 中国石油规划总院.2009.

TE89

B

1004-2970（2011）01-0001-05

葛雁冰等. 中国石油加油站管理系统的建设与应用. 石油规划设计，2011，22（1）：1～5

* 葛雁冰，男，高级工程师。1985年毕业于南京工学院动力系工程热物理专业，2001年获清华大学工商管理专业硕士学位，现任中国石油天然气股份有限公司规划总院副院长。地址：北京市海淀区志新西路3号，100083。E-mail：geyanbing@petrochina.com.cn

2010-12-08

郜婕