运营变革:“推”“拉”的艺术

　　当下许多全球性公司都需要一场大规模的转型变革，我们发现在此过程中，有三种措施特别有利。
　　
　　几年前，超高速列车制造商阿尔斯通交通设备分公司要对分布于全世界的业务进行产品开发标准化和供应链流程标准化，这将涉及公司67个分部中的800多个团队。与此类似，电信巨头诺基亚公司决定对其全球产品和技术开发业务作出清晰的流程定义，这也会影响到整个欧洲、北美和亚洲的公司员工。
　　当下许多全球性公司都会面临同样的挑战——需要一场大规模的转型变革，让广泛分布的运营业务实现更紧密的对接和协作，管理人员会发现，当针对拟定目标的执行计划和企业现有能力出现了根本性的不平衡时，运营变革大概就是唯一的出路了。
　　
　　阿尔斯通和诺基亚的变革
　　
　　许多领先企业花费了数十年时间来打造全球业务，有效地进入新市场、获取新资源并降低成本，但也让组织变得更大、更复杂——数以千计的员工分布在相隔千里的地点。在快速变幻的商业世界中，这些全球性公司要保持成功，需要比以往更快、更彻底地去适应环境，因此需要大规模、转型性变革——量级更高，短时期内达到涉及众多部门职能和人员的同步协调。
　　开篇提到的两家公司经历的运营管理变革，其实是异曲同工的。
　　阿尔斯通交通设备分公司的变革焦点在于：让众多分部采用相同的产品管理、投标准备和项目执行措施。这样，公司需要在基础层面上确定所必需的能力并具体指明哪些群体会受到影响，为了营造积极的变革环境，管理者要同员工进行公开透明的讨论。经过一年时间，阿尔斯通降低了项目工程成本，缩短了产品推向市场的时间，并通过产品标准化提高了设计的再利用程度。
　　诺基亚的运营大变革则集中在增强平台开发、架构管理和产品开发能力上，这取决于如何改变员工的日常工作方式，新的工作习惯怎样推动大家取得可持续的绩效，经理们在公司层面上设定具体的绩效目标，然后确保落实到运营层面上来，还引入了新的能力评估法。积极组织内部研讨会，增加投入度。
　　在推动大规模运营变革的过程中，有三种措施特別有利：在传统的“推式”模式中加入“拉式”；将运营团队放到主导者的位置上；在能产生可持续性优势的团队中培养实际能力。
　　
　　在“推式”方法中加笔“拉式”
　　
　　企业管理高层领导下的传统变革管理工作，往往主要依赖于“推”的方法——由受命的项目团队或部门规定所需进行的具体变革细則，然后告知员工要适应这种变化。这种方法有相当的局限，主要因为：10人的领导团队无法确保1万人的执行团队能够持续改变原有的工作方式。尽管企业管理高层点燃了火把，项目团队也指明了方向，但无法将变革推向终点线。
　　改观的关键点是，在“推”的过程中协同采用“拉”的方法，积极带动那些进行公司日常活动(如设计、制造等)的全球性运营团队参与其中(见图1)，因为这些团队最清楚怎样切实地执行变革。
　　推式第一种“推式”来自于公司管理高层，在变革措施开始时直接与运营团队的负责人交流，确保其按时达成变革目标的决心。“我们知道，让运营团队开始设计和执行之前，确保团队负责人和高层相关负责入之间达成一致的目标，不管花费多少时间，这都是必要的。值得的投入。”诺基亚负责生产流程的副总裁、兼任诺基亚一项运营变革的负责人米克·摩尔兰伦这样认为。
　　第二种“推式”来自专家团队，或称设计团队。他们的工作目标是确定运营团队所需培养的具体能力，来确保变革计划的成功。
　　拉式运营团队是变革计划的核心和灵魂，因为正需要在运营团队中发生深度变革，而其他参与者只是协助确保变革的成功。管理高层定期与整个组织进行交流，讨论运营团队哪些地方已经取得了进展、哪些地方仍需要改进，随着实施过程的推进，还需要对运营团队进行评估，证实他们确实达成了目标。
　　显然，在传统变革中往往扮演领导角色的项目团队，在以“拉式”为主导的运营变革中仅扮演支持角色，配合变革，并在运营团队要求时提供所需的支持，例如培训等辅助手段。
　　“推一拉”策略确实能带来实际利益，主要在于积极参与到变革计划中的员工更倾向于采取主人翁的态度，并寻找创新性的解決方案来改善新措施。此外，运营团队面对着挑战以及可能的成果，从而围绕使命慢慢地滲入一种深度的迫切感和兴奋感，这将帮助运营变革过程更快地开展。阿尔斯通开始变革时，设定的期限是两年，但通过应用“推一拉”法，在一年内就实现了目标。
　　
　　
　　
　　让运营团队成为主导者
　　
　　“推一拉”策略知易行难。变革在各个业务部门负责人那里通常会遇到阻力，特别是当跨区域的多个职能部门都参与其中的情况下。
　　因此，运营团队需要主导变革的执行。只有当一线的经理们带头，将企业目标转变成运营团队可以跟进的项目行动计划时，运营团队层面的人员才能发挥应有的作用，经理们需要对团队详细说明新的工作方法与旧的方法有何不同，要确保团队的能力与设定的标准相一致，并向管理高层提供关于变革的实时反馈。
　　运营团队应该有权决定如何培养所需要的能力以及如何组织资源。虽然他们需要在管理高层设定期限内完成，但是运营团队也需要设定自己的变革节奏，并且向专家团队提供反馈，讲明哪些起作用，哪些不起作用，这样可以随着变革的推进作出及时的修正。
　　阿尔斯通交通设备分公司的产品和战略副总裁伯纳特。戈内特领导了这项变革措施，他表示：“我们在产品开发和客户项目交付中确定标准化流程来实现行业的领导地位，这要求把运营目标和运营团队(包括设计、采购和制造团队)的需求间保持紧密联系。”他进而解释了具体的做法：“我探访了公司不同地点的所有运营团队，找出他们所涉及的问题，然后与设计流程的专家团队讨论这些问题。这样能够确保专家团队提出的变革措施是运营团队可以接受的。”
　　把运营团队放在主导者的位置上，这会赋予他们很大的责任，任务被分配给了数百个团队，使得大规模的组织也可以进行持续变革。赋予运营团队领导角色，还能在组织不同的层面上创造出一种健康的驱动力，有利于突破阻力，形成一种竞争精神，推动团队主动开展变革，从而动作更快，这一切都支持“推一拉”模式，对进行持久变革也很关键。
　　
　　培养持续领先的能力
　　
　　众所周知，对结果进行评估很重要，多数公司也谙于此道，通过跟踪各种关键绩效指标即KPI来实现。典型的例子如用经营KPI(销售、利润率、市场份额)评估经营战略的成败，用运营关键绩效指标评估运营绩效水平(推向市场的时间、成本、质量水平)及其可持续性，用变革KPI跟踪每个运营团队在变革各步骤中明确规定的目标上取得的进步，等等。
　　这些指标固然重要，但仅有它们仍不够，在运营变革中取得成功的公司还要度量可持续性变革所需要的技术竞争力和管理竞爭力，考察他们究竟做到了什么程度。所以，在面对变革的特殊情况下，还需要引入“能力KPI”的维度(见图2)。
　　能力KPI表明一个组织在保证运营变革成功所需要的知识和实际经验方面究竟取得了多大进步，它能推动组织将目光集中在那些实现变革成果所需的关键点上。典型的能力KPI包括最佳实践采用程度、流程成熟度等指标，来确定该组织是否具备了取得可持续性业绩所需的能力。
　　比如一家公司规定了在某个特殊岗位上的员工必须有能力执行特定的任务，按照能力KPI方法编制的目标标准就能帮助确定，有多少员工已经达到了这种能力水平，还有多少员工仍需努力。
　　能力KPI在整体、团队和个人层面上都有效。组织能够发现业务部门、地区或分部中的能力在哪里，也能更深入地了解详情，查看能力存在于全球不同团队的什么地方，识別出处于领先地位的团队，并将他们的最佳实践经验汇总并分享给其他团队。同时，每个人也可以针对于自身需要培养的能力来制定个人发展规划。
　　诺基亚的产品开发团队就大量依赖KPI来进行重大变革。根据摩尔兰伦介绍，公司除了依照诸如客户满意度、推向市场的时间以及研发成本等运营绩效指标设定6dd983374dc3c06d5c451e6924ba5f8a2b884851620fce9dfb2c3603e081c6b5一系列目标外，还确定了能力评估法，并为其成功实施设立了标准。关键是要在变革之初就设定不折不扣的目标。”要内部化这些评估方法和指标需要花费一定的时间，尽量对每个部门来说都足够明确、具体，”摩尔兰伦指出，“但要给定时间限制，让所有的业务部门设定并承担具体的改革目标，要取得成功，这一点至关重要。”
　　阿尔斯通交通设备分公司对于培养强大能力的重要性也深有体会。“通过在截止日期内对所有的分点都设定能力认证的方式，我们将整个公司都置于压力之下。”戈内特解释道，“这统一了人们的思想，迫使运营单位在工作过程中作出实时的改变。通过对管理团队设定目标，并确保目标彻底落实到整个组织中，我们一直维持这种压力。”
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　　阿尔斯通和诺基亚经历了这些之后都明白，运营变革挑战重重，同时展开过多的大规模项目会耗尽资源而难以成功，所以需要对项目进行先后排序，而这要有很强的判断力。由于项目是全球性的，经理们在推进标准化流程和措施时，必须对付世界范围内各种语言和文化的差异。另外，股东期望短期看到结果，而许多变革战略意在取得长期效果，二者之间要进行平衡，就像走钢丝一般。如何更有效地领导、管理和执行变革计划，是值得不断探索的课